用使命感激發(fā)員工奮進

韋爾奇說：“使命感指引人們向何處前進，價值觀則是引領(lǐng)人們到達目的地的行動準則。”

在他看來，價值觀是一個被商界用濫了的詞匯，也是一個被誤解得最多的詞匯。因此，他希望還原價值觀的真實面目。

很多人認為價值觀和使命感是一種虛無縹緲的東西，而韋爾奇將其視為實實在在的行動準則。當然，無論是誰，在談?wù)搩r值觀時都無法回避對使命感的闡述。同樣，韋爾奇認為使命感也是實實在在的，它指引著我們前進的方向。

“有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得最終的商業(yè)利益為導向，也要充滿雄心壯志，讓參與其中的人們感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)。”同時，使命感決定著“我們應該如何去贏”，它要求我們根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況做出取舍和選擇，從而避免陷入常見的、盲目的陷阱之中。它要求我們異常清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭環(huán)境下贏得勝利。

而“價值觀是人們采取的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給人們太多的想象空間。我們必須像執(zhí)行軍令一樣奉行它，因為它是實現(xiàn)企業(yè)使命的辦法、爭取最終盈利的手段”。

使命感和價值觀分別決定了我們的方向，以及走向這一方向應該采取的行動和準則。在實際運作中，企業(yè)的使命感和價值觀必須融為一體、互相促進，唯有如此，才能夠奠定成功的基礎(chǔ)。很多企業(yè)就是因為價值觀與使命感的沖突而遭遇了令人惋惜的失敗。

（1）對使命感和價值觀的描述必須清晰、具體和準確。

（2）使命感必須具備激發(fā)人心的力量。

（3）使命感和價值觀必須真實、客觀地呈現(xiàn)給員工。

（4）價值觀的形成是一個反復實踐的過程。

（5）價值觀必須得到實實在在的貫徹和實施。

（6）使命感和價值觀必須相互融合、相互促進。

（7）開除那些違背企業(yè)價值觀的員工。

使命感界定的是企業(yè)發(fā)展的方向，因此，在確立價值觀之前，我們首先應該明確企業(yè)的使命感是什么。那么，我們應該如何確定并傳達企業(yè)的使命感呢？

首先，我們應該關(guān)注一個要點：使命感既要有激發(fā)人心的力量，使員工感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)，同時還要具備一定的可實現(xiàn)性。一個過于遙遠或是與人們的工作和生活毫不相關(guān)的使命往往只會淪為無人問津的口號。例如，默克公司的“醫(yī)病救人”就是一個非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺到自己在從事一項偉大的事業(yè)，同時，“醫(yī)病救人”又是默克人每天實實在在的工作。

其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時還應該表述準確、簡潔易懂，不會引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競爭力的企業(yè)”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命。

再次，使命感必須能夠融入員工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認可才能夠產(chǎn)生作用，韋爾奇深刻地認識到了這一點。因此，他通過各種方式將“成為世界上最富有競爭力的企業(yè)”這一使命傳達給通用電氣公司的全體員工；他在每一個公開場合都會反復強調(diào)這一使命，并且通過“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來強化員工對使命感的認識，還將每項業(yè)務(wù)中的重要決策都與使命感相掛鉤。

最后，確定使命感是企業(yè)高層管理人員的職責。韋爾奇認為，“你可以從任何地方得到相關(guān)的信息，也可以傾聽各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責，你不應該也不能夠?qū)⑵涫跈?quán)給其他任何人”。

企業(yè)有了使命感，明確了發(fā)展方向和目標，接下來，我們應該做的是為企業(yè)制定實現(xiàn)目標的行為準則和價值觀。制定企業(yè)的價值觀與使命感截然不同。

第一個不同之處在于：在價值觀的制定上，公司內(nèi)的每一個員工都應當有機會發(fā)表自己的看法和意見，因為價值觀將指導著他們的做事準則和行為。而且，讓員工參與價值觀的制定還將產(chǎn)生一個令人興奮的結(jié)果，即制定價值觀的過程就是價值觀獲得認同的過程。

第二個不同之處在于：價值觀的形成是一個反復實踐的過程，而且隨著市場和外界環(huán)境的變化，價值觀也將隨之有所調(diào)整。當然，一些根本性的價值理念是不能更改的，如誠信、共贏等。企業(yè)價值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業(yè)領(lǐng)導層根據(jù)全體員工的建議，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的實際情況進行反復修正。

當然，價值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解并認可。領(lǐng)導者應該運用各種方法在企業(yè)內(nèi)部對最終確立的價值觀進行傳達，直到所有員工都能夠理解并接受它。

同時，領(lǐng)導者應該維護企業(yè)的價值觀，堅決讓那些違背價值觀的員工走人。在這一點上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問題時，往往會表現(xiàn)得猶豫不決，尤其是面對那些違背公司價值觀卻業(yè)績突出的員工。韋爾奇盡管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價值觀，韋爾奇還是會毫不猶豫地請他走人。

為了維護公司的價值觀，韋爾奇將經(jīng)理人分為四類，分類的依據(jù)正是他們對待價值觀的不同態(tài)度。

第一種經(jīng)理人能夠?qū)崿F(xiàn)預期的目標，并且能夠認同和奉行公司的價值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們在通用電氣公司的前途自然一帆風順。

第二種經(jīng)理人沒有能力實現(xiàn)預期的目標，同時他們也不認同公司的價值觀。對于這類人，結(jié)果可想而知。

第三種經(jīng)理人是那些未能實現(xiàn)預期目標，但是能夠認同并且嚴格奉行公司價值觀的人。對于這類人，韋爾奇通常會為他們提供一些機會，而且相信他們最終能夠獲得成功。

第四種經(jīng)理人正是我們前面提到的能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標，取得出色的經(jīng)營業(yè)績，但是卻不認同公司價值觀的人。最初，韋爾奇對這類人也采取了容忍態(tài)度，可后來他發(fā)現(xiàn)容忍只會產(chǎn)生更糟糕的結(jié)果，最終他決定毫不猶豫地開除這些人。

1992年，韋爾奇開除了四名經(jīng)理人。在“博卡”會議上，他告訴大家開除這四名經(jīng)理人的原因很簡單，因為他們沒有奉行通用電氣公司的價值觀。

最后，需要強調(diào)的一點是：領(lǐng)導者必須親自參與到制定價值觀的討論之中。盡管每位員工都可以對價值觀發(fā)表各自的看法，但是價值觀是整個公司共同遵循的行為準則，作為領(lǐng)導者，必須從頭至尾參與其中并最終審核。

遵循以上這些規(guī)則，經(jīng)過反復實踐和錘煉，在韋爾奇的領(lǐng)導下，通用電氣公司花了大約三年的時間，最終制定了一套系統(tǒng)的價值觀。韋爾奇非常重視這些價值觀，他讓人把它們印刷在塑封卡片上，以便員工隨身攜帶。下面是通用電氣公司的部分價值觀：

（1）滿懷激情地致力于促成顧客成功。

（2）看重六個西格瑪品質(zhì)，確保顧客是它的第一受益者，并用它加速公司發(fā)展。

（3）堅持做到卓越，絕不容忍官僚主義。

（4）按照無邊界的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處。

（5）珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者，盡可能建立多元化團隊。

（6）明了變化所帶來的發(fā)展機遇，如數(shù)字化。

（7）建立一個清晰、簡潔、以顧客為中心的愿景規(guī)劃，并在實施過程中不斷更新和完善。

但是，后來（大約是2004年）韋爾奇看到了美國第一銀行的價值觀，他不禁為之感嘆，同時認識到關(guān)于價值觀的討論還可以走得更遠。第一銀行的價值觀不僅全面，而且詳細、明確。例如，其中有一條是“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，在其他公司看來，這樣已經(jīng)足夠生動和明確了，但是第一銀行并不這樣認為，他們圍繞著這一準則進行了進一步的細化，明確了具體的行動綱領(lǐng)，從而使這一價值觀變得栩栩如生：

（1）絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（2）對待顧客要友善、平等，建立偉大的顧客關(guān)系需要時間，不要以破壞與顧客之間的持久關(guān)系為代價而追求短期利益的最大化。

（3）不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。

（4）每天都要與顧客進行交流，使顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不再需要去尋找我們的競爭對手了。

（5）不要忘記說“謝謝你！”

這種細致入微的描述震撼了韋爾奇，同時，他也看到了這一描述方式中所蘊涵的能量。于是，他在確立價值觀時需要注意的事項中又加了一條：對每一項價值觀進行細致入微的描述，使它成為所有員工都可以理解并能夠遵從的行動指南。

確立價值觀和使命感的目的是促進企業(yè)的發(fā)展和成功。因此，對它們進行清晰的表述很重要，但是如果不能夠在實踐中堅決貫徹，那它們也只是一些紙面文章而已，不會產(chǎn)生太大的價值。在價值觀的實踐過程中，我們必須注意以下兩點：

第一，獎勵那些品行較好、業(yè)績突出、嚴格奉行企業(yè)價值觀的員工。同時，堅決處治那些違背價值觀的員工。韋爾奇認為這是企業(yè)成功的關(guān)鍵點之一。

第二，價值觀必須與使命感融為一體，并支持公司的使命。價值觀與使命感產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都有發(fā)生，這一狀況聽起來似乎并不要緊，但是如果領(lǐng)導者對此撒手不管，它將嚴重損害企業(yè)的利益，甚至能夠毀滅我們的事業(yè)。