韋爾奇管理的三原則

韋爾奇在管理中主要遵循了數一數二市場，精簡、速度和自信，開放坦誠、不分彼此管理這三個原則：

一、數一數二市場原則

通用電氣現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用通用電氣特定的杠桿優勢。

通用電氣有40%的員工隸屬于生產企業，這些生產企業共占公司營業收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業創造了通用電氣公司引擎運轉所需的燃料——現金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業的營業收入占通用電氣總收入的30%，但員工僅占全公司的10%，這些高推動力的企業增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現金。對于整個通用電氣王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業提供動力。

到了20世紀90年代初期，韋爾奇認識到服務導向比產品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案（solution）。1981年制造業的收入占通用電氣總收入的一半以上，而到了1997年，通用電氣2/3的收入來自于服務業。對于目前的通用電氣來說，服務是為其取得持續性增長所采取的重要措施。這一措施已在很大程度上將通用電氣的首要任務從提供產品并輔之以提供服務轉變為除繼續提供高質量的產品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。預計今后服務業更將是通用電氣高速發展的主要發動機，通用電氣稱：“21世紀的藍圖是，通用電氣不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。”

二、精簡、速度和自信原則

“成功屬于精簡敏捷的組織。”通用電氣公司人非常講究精簡、速度和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。

韋爾奇認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列為美國能夠領先于世界的一大法寶。

而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結構也進行了設計。之后通用電氣的組織結構就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13個主要事業部。這種結構的最大優點是簡潔。它使通用電氣長久不消的官僚習性除去大半，創造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結構。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，成立了企業主管委員會（簡稱CEC），每季度召開一次例會。CEC會議的唯一議題是：身為通用電氣公司13項業務的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業主管，共同將通用電氣發展成為全球最具競爭力的企業？會議的目的是分享最佳的營運做法，促成通用電氣公司多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務績效的細節，并加以討論，如果其中有一個企業主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權力，但它卻成為影響通用電氣這樣的大企業的最有效的方式。現在通用電氣公司的每一個企業單位，都有了自己的CEC會議。

三、開放坦誠、不分彼此管理原則

通用電氣公司是個規模龐大的企業，而市場要求組織必須簡潔，于是韋爾奇開始進行新的變革，提出21世紀的企業理想：21世紀的企業特色就在于不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由。韋爾奇非常強調看似矛盾的正反兩面：企業的制勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創企業的靈敏。

目前企業界都已認識到響應速度對于企業在信息時代生存的重要性，而響應速度的高低在很大程度上取決于企業有無暢通的溝通機制。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應變。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制訂計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。”“無界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在的層級來對其進行評價的。

韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”通用電氣公司一直通過群策群力的方法大規模清除企業的界限。這一做法被稱為Workout計劃。從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂，發泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產能力的工作，員工不必擔心因為發表意見而受批評。群策群力方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意。

韋爾奇認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是唯一的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌面上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。領導的作用是要表達出對未來遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關系，以及面對面的溝通。

通用電氣為使這一方式取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。新的全方位管理評價制度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內的每一個人每天都在不懈地尋找新創意——尋找更好的方法。同時通用電氣提出擴展性目標的考核法，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了。”

韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響企業的底線——利潤線，而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。

企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環。它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。主管的權力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關鍵所在。這項工作的艱巨體現在，即使是革命性的領導者，通常也會將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉型便一日未完成。甚至當最劇烈的技術和政治改革已經被人遺忘時，企業文化可能還在指導組織行為模式。在改革企業文化方面，韋爾奇是從指揮全企業的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討通用電氣的價值觀應該是什么，并始終堅信最好的主意經得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣；當習慣養成時，文化也已經改變了。

群策群力方法開放了通用電氣公司的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意，消除了官僚主義，并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化又導致了下文要提到的六個西格瑪質量標準的產生。

韋爾奇期望通用電氣人能夠清清白白地獲勝，要求每個員工接受所謂的清白測試：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？韋爾奇相信：卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業，不靠賄賂也能獲勝，不論在何種情況下，只要同時擁有質量、價格和技術優勢，便能贏得勝利。