以全球公司為師

1971年12月，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時的通用電氣公司總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學(xué)管理的實業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。八年后，韋爾奇終于通過了瓊斯漫長而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長。兩年后，1981年4月，韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)、對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

韋爾奇深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實施自己的計劃了。韋爾奇首先改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來的8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從通用電氣公司內(nèi)部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑：這是一個“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，韋爾奇被人們氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

“數(shù)一數(shù)二”市場原則是韋爾奇的經(jīng)營理念。在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

競爭，對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越充實。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。”

沒有競爭，就不會有發(fā)展。不僅國家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。正因為韋爾奇非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)成長的天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓韋爾奇自豪的是：“在通用電氣，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。”

在公司管理上，韋爾奇更是創(chuàng)造了許多獨特的方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)力以及對公眾的行為施加的影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然感，形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

韋爾奇特別重視培養(yǎng)和使用人才。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界最優(yōu)秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

直到現(xiàn)在，通用電氣公司的每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是通用電氣公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

韋爾奇初掌通用電氣公司之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（世界第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用電氣公司旗下僅有照明、發(fā)動機和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

人們常說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。但韋爾奇改變了這個說法，他創(chuàng)造了這個奇跡，將通用電氣這個“百年老店”經(jīng)營得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用電氣一家公司。他所倡導(dǎo)和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創(chuàng)造價值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了第二次世界大戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動力；他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用電氣已經(jīng)成為著名的“優(yōu)秀經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍校”，《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用電氣走出的；他的管理經(jīng)驗被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

韋爾奇也十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇喜歡隨手寫便條，還通過傳真機直接發(fā)給他的員工。他之所以手寫便條，主要是為了鼓勵和鞭策員工，有時也是向部下安排具體事宜。

通用電氣公司除了嚴(yán)格淘汰的人才體制，最重要的就是這種無邊界的學(xué)習(xí)型組織。在這樣的組織下，每一個經(jīng)理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話、寫好一封E-mail，再到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰(zhàn)。

韋爾奇與其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，他對企業(yè)環(huán)境中的變化持歡迎態(tài)度。他急于同其進(jìn)行較量，熱心于跟現(xiàn)實正面相對，根本不會轉(zhuǎn)身逃避。對他來說，企業(yè)這個競技場是對手相遇、發(fā)生沖突的運動場，輸?shù)舯荣惖娜耸且驗榘涯X袋埋在沙子下面，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地做出了精確的評估。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣正在不斷發(fā)展，其前景一片光明。相信韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟(jì)的代名詞。

盡管韋爾奇和通用電氣本身在過去20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調(diào)通用電氣是一個無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一直以全球的公司為師。

韋爾奇說：“很多年前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學(xué)習(xí)六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會了數(shù)字化。這樣，世界上的商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我們所用。”

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優(yōu)秀的老人卻在2001年事業(yè)達(dá)到巔峰時選擇了退隱。但是，韋爾奇的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮著巨大作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用和影響。正如沃爾特·迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：“韋爾奇不僅僅是一個商業(yè)巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”

從個人財富來說，韋爾奇算不上什么大富豪，但“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”的殊榮，也足夠讓這個67歲的老人安度晚年了。