做個領導者而非管理者

領導，就是影響他人的一種過程，是個體引導群體活動達到共同目的的一種行為。它在企業中處于核心位置，是生產力的中心環節。領導者是否卓越，將直接決定企業的成敗。在現實生活中，企業的決策者卻往往將“管理”與“領導”混為一體，從而忽略了領導過程應該產生的巨大能量。

韋爾奇說：“我不喜歡管理所具有的特征：控制、壓抑人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。管理者緊盯住他們，無法使他們產生自信。”

韋爾奇所說的領導者，完全是領導，而不是管理。在他看來，“管理”這個詞讓人想起的全是傳統意義上的意思，如“控制人，窒息人，使人處于黑暗中”。

韋爾奇特別強調“管理者”與“領導者”之間的區別。他說：“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，使他們把事情做得更好；而管理者呢，總是在復雜事務的細節上打轉，這些人往往把‘進行管理’與‘把事業弄得復雜’視為同義。他們往往試圖去控制和壓抑，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節上。”

韋爾奇剛上任的時候，通用電氣公司具有正式“經理”頭銜的人就多達25000多人，與美國其他大公司里的“管理者”一樣，他們精通“數字”，可以繪制出各種各樣精美的圖形、表格，等等，對產品、服務或顧客卻知之甚少，甚至漠不關心。他們擴大了本身的職權，對所屬的各企業卻一無所知，對員工的激勵和恐懼也全無了解。在這種轄區內負責企業營運的管理人員知道，本身的業績要按照財務標準來衡量，而非按照是否提高了技術水準、制造出質量最優異的產品，或是顧客的滿意度。

韋爾奇很早就欣賞彼得·德魯克的管理理念及其在管理方面的論述和實踐，他與彼得·德魯克的理論十分契合。在韋爾奇看來，彼得·德魯克是世界上少有的“天才管理思想大師”，德魯克也認為：韋爾奇就是他看好的那種“未來的經營者”的典型。

德魯克寫道：“我們要邁入第三個階段了，將用這種指揮及控制的手段，來區分事業部門的組織，轉變為以信息為基礎的組織，這是一種知識型專家所構成的組織。”“這種組織的特征是讓信息能在組織內以最快、最有效率的方式流通，以達到決策階段。”

德魯克指出，第三階段的產業組織類似于一個交響樂團，各種樂器的專家集合在一起，一位指揮統籌引導。這是我們未來對管理組織的挑戰。

事實上，那個時候的韋爾奇已經把通用電氣公司組織向上述的“第三階段”調整了。他拆除部分通用電氣指揮及控制系統，廢除一些“部”及“處”的組織，這被稱為減少管理層級行動。這就與德魯克所說的“以信息為基礎的組織”不謀而合。韋爾奇希望組織里的經理人都是充滿自信、有專業能力、有決策能力的人，也就是德魯克所說的“知識專家”。

就在許多商業領導人針對領導藝術這一話題夸夸其談的時候，韋爾奇已經在親身實踐了。他為通用電氣創造了一個愿景：成為世界上最具競爭力的企業。他擁有巨大的能量，點燃激情，取得成功。同時，他積極尋找擁有這些素質的領導者。

韋爾奇說：“這就是領導藝術的精髓。吸納每一個人，歡迎來自四面八方的偉大構想，因為商業的精髓完全在于從每個人那里得到偉大的構想，所以注意不要放過每一個人。很有可能你的團隊中最沉默的那個人就有著最好的構想。”

把重心由管理轉移到領導，這種方法常常會引起人們的疑慮，認為這樣會導致失控，讓企業陷入困境。對此，韋爾奇充滿自信，他說：“人們常常問我：‘難道你不怕失控嗎？你將無法衡量事情的好壞！’我想，對于這樣的環境，我們不可能失去控制。100多年來，通用電氣已經具有許多衡量事物的準則，這些準則早已融入了我們每個人的血液。你說我們會失控嗎？”

在“以人為本”的知識經濟時代，領導者表現出來的熱情、激情以及靈感，對員工更具激勵和鼓舞作用。而“領導者”絕對與“管理者”不同，只有做好領導者，才能引導員工朝著自己的愿景努力。