要讓身邊的人成長(zhǎng)

2004年6月，韋爾奇來(lái)到北京，與800多名中國(guó)企業(yè)界人士一起分享自己的成功之道。他在演講時(shí)說(shuō)：“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水，讓種子成長(zhǎng)。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制他們。其實(shí)很簡(jiǎn)單的，就是找到最好的團(tuán)隊(duì)、最好的人才來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性，培養(yǎng)他們、發(fā)展他們，而且說(shuō)到做到。”

韋爾奇還告訴中國(guó)企業(yè)家：“我不是賣藥來(lái)的，我說(shuō)的是對(duì)我有用的管理理念。就像我面前的這杯水一樣。如果你不喜歡就不要喝。”很顯然，他的成功之道在于團(tuán)隊(duì)，在于用人與放權(quán)，而不是投其所好。

韋爾奇這些平淡無(wú)奇的話語(yǔ)背后有什么深意嗎？團(tuán)隊(duì)、人才這些四處泛濫了的詞匯又有什么不同呢？韋爾奇說(shuō)，他有一半的時(shí)間花在員工而非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上。“我說(shuō)的這些，不可能為我獲得諾貝爾獎(jiǎng)，我說(shuō)的是一些基本常識(shí)，你父母都可以告訴你。但重要的是你要去做。如果你從來(lái)不走到員工當(dāng)中，征求他們的意見，祝賀他們的成功，僅在公司年報(bào)里說(shuō)感謝員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”

在韋爾奇看來(lái)，團(tuán)隊(duì)不是泛指任何一個(gè)在一起工作的集團(tuán)，團(tuán)隊(duì)代表了一系列鼓勵(lì)傾聽、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。即使在他成為通用電氣首席執(zhí)行官后，在每周一次的例會(huì)上，他仍會(huì)花半個(gè)小時(shí)與大家談?wù)撋现苣┑母郀柗蚯蛸悺Ｋf(shuō)：“我的目的就是要在公司里面創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍”，因?yàn)檫@是創(chuàng)造卓越的前提。

在離開通用電氣三年后，韋爾奇顯然沒有也不可能改變自己的觀點(diǎn)。這不奇怪，如果你能像他那樣，在20年的時(shí)間里，使通用電氣的市值增長(zhǎng)30多倍，達(dá)到4500億美元的話，你也不會(huì)輕易改變自己。

然而中國(guó)的管理者們顯然在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及文化傳統(tǒng)上與這些平淡無(wú)奇的理論存在著隔膜。在北京與韋爾奇對(duì)話的華潤(rùn)集團(tuán)前總經(jīng)理寧高寧的話很有代表性：中國(guó)有一種崇尚皇帝的文化，需要有人來(lái)做決定，需要有人發(fā)號(hào)施令。如果他們的上司不清楚地告訴他們?cè)趺醋觯麄儠?huì)覺得很不舒服。

但韋爾奇并不認(rèn)為這是一個(gè)可以忽視員工積極性的借口。他說(shuō)這種現(xiàn)象每種文化都有。20年前在美國(guó)，老板就是皇帝，現(xiàn)在美國(guó)越來(lái)越開放，員工參與的程度也越來(lái)越高。“這是個(gè)斗爭(zhēng)的過(guò)程。”

“新一代的企業(yè)家出現(xiàn)了，一些人崛起了，”中國(guó)的企業(yè)家們正在讓杰克·韋爾奇刮目相看。他說(shuō)，他第一次來(lái)華參加財(cái)富論壇時(shí)，還有許多人在作秀，現(xiàn)在他們更腳踏實(shí)地了。但他認(rèn)為用四個(gè)E的標(biāo)準(zhǔn)（精力、激勵(lì)力、決斷力和實(shí)施力）來(lái)衡量，中國(guó)的企業(yè)家在第二個(gè)方面即激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性上不是很出色。“很多管理者更懂得服從上司，但是沒有調(diào)動(dòng)別人的積極性。”

韋爾奇認(rèn)為，讓每一位員工全身心投入到工作中來(lái)是CEO工作中的一大塊內(nèi)容。把每個(gè)人最好的想法拿來(lái)，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點(diǎn)更重要的了。

我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。首先，要做到善于接受每個(gè)人、每個(gè)部門提供的最好的想法。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。“群策群力”推動(dòng)了無(wú)邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和發(fā)展，然后被付諸實(shí)踐。我們用這個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評(píng)估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)它的重要性。把所有的會(huì)議聯(lián)系起來(lái)（“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”）——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善。克羅頓維爾的日子幫助我們相互學(xué)習(xí)，并找出了每個(gè)人的閃光點(diǎn)。尋找更好的出路，及早地把新知識(shí)拿出來(lái)與大家分享，在今天已成為通用電氣的第二天性。

我們總是告訴我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：“你擁有這個(gè)企業(yè)，但你只是在雇用人員。”我和比爾·康納蒂都感到，我們擔(dān)負(fù)著這750名最高層經(jīng)理的人事責(zé)任。我們負(fù)責(zé)他們的成長(zhǎng)、收獲和進(jìn)步，我們運(yùn)行著一個(gè)人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報(bào)的。我們的無(wú)邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。

當(dāng)然，在給某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者打電話說(shuō)“很抱歉，您失掉了某某”時(shí)，有時(shí)我也會(huì)聽到一聲嘆息。

放棄最優(yōu)秀的人才當(dāng)然不是正常的行為。過(guò)不了幾分鐘時(shí)間，我們就要談到從候選人名單中選出誰(shuí)來(lái)填補(bǔ)空缺。有著我們這樣的候選人，后來(lái)的人比原先走掉的人干得更出色。

讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望卻從來(lái)沒有任何結(jié)果的策略。我們?cè)?jīng)有過(guò)一個(gè)關(guān)于超音速的很好的計(jì)劃，但是，直到我們找到了一位這方面的專家，才使這個(gè)計(jì)劃得以實(shí)施。在飛機(jī)引擎、動(dòng)力能源和交通運(yùn)輸方面，我們有著多年的服務(wù)策略，但是，在我們找到一位有勇氣打破陳規(guī)的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事務(wù)之前，服務(wù)一直是“二等公民”。

我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結(jié)果”。

2001年在韋爾奇從他掌管了20年的通用電氣首席執(zhí)行官的位置上退下來(lái)的時(shí)候，他選擇了伊梅爾特做自己的繼任者。

韋爾奇說(shuō)：“我退休的原因不是因?yàn)槲夷昙o(jì)大了，身體不好，頭發(fā)掉光了，我退休是因?yàn)樾迈r的血液和思想。如果你待在這個(gè)職位上，不會(huì)有新的思想和新的血液出現(xiàn)，如果一個(gè)CEO或者一個(gè)創(chuàng)始人一直待在一個(gè)位置上，對(duì)企業(yè)是最糟糕的情況。該結(jié)束的時(shí)候就結(jié)束。讓新的人上來(lái)做事，放手讓他們做。”