第二節 人力資源開發戰略及其價值

進入90年代以來，組織面臨的日益激烈的競爭導致其對人力資源管理的需求不斷提高，與此同時，資源基礎論的興起使得人們從戰略的視角上認識人力資源，意識到人力資源開發是一個長期的、動態的、系統的過程，并且應該為組織的戰略服務。

一、資源基礎論（resource-based view, RBV）的主要觀點

組織要生存、要發展必須擁有其獨特的競爭優勢。而“競爭優勢源于何處？”“如何獲取競爭優勢？”等一系列問題也日益成為理論界和組織界關注的焦點。

1984年，沃納菲爾特在美國《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》一文，提出了公司內部的資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義。此后，羅曼爾特、里普曼、溫特、巴尼、申德爾、庫爾、迪瑞克斯、德姆萊茨、庫勒、皮特瑞夫、柯利斯、蒙哥馬利又將該理論加以拓展，形成了資源學派。

有別于波特從組織外部的結構來探討組織的競爭優勢源泉，資源學派將探究的目光投入組織的內部。資源學派的核心思想是：組織的資源差異會導致競爭優勢的差異，組織的競爭優勢取決于其擁有的資源的價值。而只有組織擁有了預期業務和與戰略最相匹配的資源，該資源才具有價值。

資源是“組織在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現組織戰略目標的各種要素的組合（柯林斯和蒙哥馬利，1995）”。它是“（組織）所控制的所有資產、能力、組織過程、組織特質、信息、知識等等，是組織為了提升自身的效率和效益而用來創造并實施戰略的基礎（Barney,1991）”。這些資源可以分為三類，分別是物力資本資源、人力資本資源和組織資本資源。當然并非所有的資源都對組織的可持續發展有所貢獻，只有“那些有助于組織創造并實施戰略以提高效率和效益的資源”以及“不能完全模仿和不能替代的資源”才有助于組織獲得持續的競爭優勢。

簡而言之，組織的發展必須構建在一系列資源組合的基礎上。當然，組織的可持續發展必須依賴于那些具有“有價值的、稀缺的、難以模仿的”特點的資源，惟有具備上述特點的資源才不易被競爭對手所模仿，不易被競爭對手所復制，組織才能克服成長過程中的危機或衰老、死亡階段，成為長壽組織。

作為組織發展的核心資源——人力資源，是專門知識和技能的“承載者”，可以讓組織擁有長久的競爭優勢，它具有有價值的、稀缺的、難以模仿的特點。

二、人力資源開發戰略的提出背景及概念界定

人力資源幫助組織獲取競爭優勢的作用意味著組織應該對人力資源進行戰略性開發，通過人力資源開發戰略開發人力資源的潛能，增強組織的核心能力。

1．人力資源開發戰略提出的背景

進入20世紀90年代以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環境。

● 經濟的全球化及市場的發育使得市場保護和市場控制的市場壁壘狀況明顯衰弱，組織難以依靠以往的特定產業的定位來獲取競爭優勢。

● 資本市場的發達及各種金融衍生工具的創新使得資金資源的靈活性和流動性已經不再是一個抑制組織發展的重要因素。

● 新技術以幾何增長的方式涌現，要求人力資源不斷掌握新的技術。

與此同時，一些相關領域的理論研究也不斷地發展起來。

● 資源基礎論：如上所述，資源基礎論認為組織的競爭優勢已從組織的外部轉移到組織內部的異質性資源上，人力資源的價值性、稀缺性、難以模仿性使得人的因素受到高度重視，人力資源開發也從幕后走到前臺。

● 學習理論：近期的學習理論主要是從組織的層面上探討如何通過組織的學習來提高人力資源的能力。彼得·圣吉于90年代提出的學習型組織（learning organizaiton）的五個要素：系統思考、思維模式、共同愿景、團隊學習和個人進取豐富了人力資源開發理論。

● 績效理論：Richard Swanson（1987）認為人力資源開發就是一個不斷通過雇員的能力提高組織績效的過程。績效理論的出現，標志著人力資源開發從以“學習為中心”轉移到以“績效”為中心。

因此，現實的迫切需求催生了人力資源開發向人力資源開發戰略的轉變，而資源基礎理論、學習理論、績效理論等相關理論的完善更加奠定了人力資源開發戰略的理論基礎，標志著人力資源開發戰略的形成。

2．人力資源開發戰略的概念界定

對于人力資源開發戰略的研究，最早可以追溯到20世紀80年代，但那時對人力資源開發戰略的研究只是零星的、分散的，研究的方向主要是集中于強調有規劃的學習（planned learning）對于組織績效的作用。

到了20世紀90年代，人們日益認識到擁有高技能、高技術、高能力的人力資源對于組織長期可持續發展的重要性。人力資源開發對于組織的戰略貢獻的重新評估使得人力資源開發戰略一躍而上，成為組織的管理者最為關注的戰略議題。

那么什么是人力資源開發戰略呢？目前理論界對于人力資源開發戰略的理解并未完全統一。我們認為，所謂人力資源開發戰略，是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業開發、組織開發等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織可持續發展的戰略。

人力資源開發戰略具有以下特點：

● 前瞻性。人力資源開發戰略不但支持公司的總體戰略，而且還在公司戰略的制定過程之中起著至關重要的參與作用。

● 服務性。人力資源開發戰略的目標、內容、方式必須為組織的可持續發展服務。

● 全局性。人力資源開發戰略的參與者不僅包括人力資源開發部門，還涵蓋組織的高層經營決策層、一線管理者及基層員工。

● 系統性。人力資源開發戰略是一個系統性工程，作為組織的子系統，它在支持其他子系統運行的同時，也需要諸如組織文化等其他子系統的支持。

● 彈性。人力資源開發戰略必須具有彈性，隨時根據環境及組織戰略的變化做出響應。

● 動態性。人力資源開發戰略必須具有動態性，它應該能夠與時俱進，隨時根據知識的發展、技術的變革調整開發的內容與方式。

因此，人力資源開發戰略的范疇早已超過傳統的人力資源開發，成為滲透到組織各種職能中、決定組織發展方向、促進組織可持續發展的開發戰略。

三、人力資源開發戰略的作用

1．有助于增強組織競爭力

組織競爭力的主要來源是自身的資源和能力，并不是組織所有的資源都能形成持續的競爭優勢，只有成為具有價值的、稀缺的、難以被當前和潛在的競爭對手所替代的資源才是其競爭優勢的重要來源。如前所述，人力資源具備的這三個特征，是組織競爭優勢的源泉。然而系統化的人力資源開發戰略則更加突顯了人力資源所具備的三個特征：價值性、稀缺性與難以模仿性，這是由于它是由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，在提升組織能力方面具有因果模糊和協同效果，因而難以模仿。

系統的人力資源開發戰略有助于增強組織的競爭優勢。

（1）系統化的人力資源開發戰略有助于突顯人力資源的價值性

通過有效的戰略人力資源開發可以明確組織希望員工所具備的各種技能與能力，提高員工的產出水平與服務能力，進而為顧客提供差異化的產品、個性化的服務，為顧客帶來價值。

（2）系統化的人力資源開發戰略有助于突顯人力資源的稀缺性

通過選擇合適的開發內容與方式，結合組織目標與員工實際能力所制定的人力資源開發戰略，其產出是員工的積累性學識，這種學識是一種特別面向該組織的專用性戰略資產，具有稀缺性。

（2）系統化的人力資源開發戰略有助于突顯人力資源的難以模仿性

人力資源戰略開發具有系統性。系統化的人力資源開發戰略的組成部分之間相互作用、相互影響、相互協調、相互補充。它們之間的非線性關系決定了競爭者很難深入組織了解其實質。因而，對于競爭對手而言，要挖走幾個有競爭價值的員工并不難，然而要模仿整個人力資源開發戰略系統就不容易了。

2．有助于提高個人績效與組織績效

行為科學研究顯示，在其他條件一定的情況下，工作績效是由員工的個人能力和組織對其激勵兩個變量決定的，即工作績效=f（能力×激勵）。一方面以發揮潛在能力和增加新知識為目的的開發和教育能夠提高員工現有的能力，達到組織所期望要求的能力；另一方面，精心設計、組織與實施的戰略人力資源開發對于員工而言還是一項激勵，因為在知識經濟時代，員工不滿足于吃飽穿暖等低層次的需求，他們追求自身價值的實現，追求自我能力的提高，由組織所進行的戰略人力資源開發無疑還可以從另一個角度激勵員工，充分調動員工的積極性，提高潛能。人力資源開發戰略對于組織績效提高的作用如圖2-2-1所示。

2．有助于組織的可持續發展

農業經濟時代，關鍵要素是土地資源；工業經濟時代，關鍵要素是資本資源；而在知識經濟時代，關鍵要素是人力資源。組織中的人力資源包括員工的個人知識水平、員工總體的知識結構與素質，人力資源是組織可持續發展的基礎。

入世給我們帶來的既有挑戰又有機遇。機遇告訴我們，組織有了更為廣袤的用武之地和發展空間；而挑戰則警示我們，組織已告別過去相對靜態的競爭不足的環境，迎來了高度激烈的競爭，在高度動蕩的環境下，組織的生存、發展乃至可持續發展成為目前組織亟待解決的問題，比爾·蓋茨曾直截了當地說：“微軟離破產只有18個月”。在此情況下，不少組織力求通過人才市場招聘或通過獵頭公司廣聚賢才，來獲得持續競爭優勢，獲得組織的可持續發展。這種“拿來主義”可以在一定程度上緩解組織對于優秀人才的饑渴，但這畢竟不是長久之計。因為在信息爆炸時代，知識的更新之快難以想像，任何人在進入組織之后停滯不前，都會落在時代的后面，惟有通過有計劃、有目標的系統的人力資源開發戰略，把員工變為不斷前進的“學習人”，方能與時俱進、不斷創新，促進組織的可持續發展。

四、人力資源開發戰略的內容與實施

人力資源對于組織發展的重要貢獻意味著如果組織要想進行可持續發展，必須實施人力資源開發戰略，把開發人力資源作為整個管理工作的軸心。

如圖2-2-2，制定人力資源開發戰略時，應將人力資源開發的諸要素建立在由組織管理層共同確定的、符合組織內外利益相關者的利益，且得到組織所有員工一致認同的組織發展戰略目標及組織遠景規劃的基礎上。在實施過程中，應考慮到其系統性，應保持內部與外部一致。外部一致是指人力資源開發戰略需與組織的外部環境協調、契合、一致。外部環境的范圍很廣，包括一切與組織的經營有關的外部因素，如政府的法令法規、科技的發展、市場的競爭、社會的文化等。內部一致包括垂直一致和水平一致。垂直一致是指人力資源開發戰略應符合組織的特點，與組織的總體戰略一致，它有助于組織的人力資源開發戰略目標集中于組織的總體戰略。而水平一致則是指人力資源開發戰略系統所有的內在因素互相進行補充和支持的情況，這意味著組織的人力資源哲學、組織學習、組織文化、人力資源管理系統都能彼此協調配合。以下分別對構成人力資源開發戰略的內容與實施加以闡述。

1．樹立以人為本的人力資源哲學

思想是行動的先導，人力資源開發戰略的制定與實施離不開人力資源哲學，人力資源哲學是指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織成功中的作用以及如何對待和管理人力資源。如前所述，人力資源是組織的戰略貢獻者，能夠為組織帶來增值效益，因而應該樹立以人為本的人力資源管理哲學。

首先，組織的管理者應了解組織內人力資源的價值及在獲取競爭優勢中的作用，了解人力資源的經濟價值是樹立以人為本的人力資源哲學的一個前提條件。這需要人力資源管理者分析以下問題：（1）本組織的競爭策略是什么，即組織在什么基礎上優先于競爭對手？（2）在整個組織的價值鏈中，獲得競爭優勢差別最大的杠桿來自哪里？（2）是研發人員還是其他員工提供了組織競爭優勢的最大潛力？其次，管理者應通過各種有形的和無形的方式向每一員工清晰地表達組織對人力資源高度重視的態度，把這種人力資源哲學貫徹于具體的人力資源開發與管理的政策、制度與實踐之中。

2．開展積極主動的組織學習

在高度動蕩的環境下，變化已成為常態。組織如果不能夠大量地、不間斷地進行知識的更新積累就會慘遭淘汰。為了適應環境的變化，組織只有對環境的變化做出即時反應，不斷地吸收、處理外界信息，保持高度的彈性和柔性，才能更好地迎接挑戰。而早期的單純的培訓觀和教育觀的人力資源開發理念已不適合時代的發展，這就要求組織建立學習型組織，由以往的員工的個人學習、被動學習轉變為主動的組織學習。

圣吉認為，學習型組織是一個通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。從思維方式上看，學習型組織具有以下特點：（1）有一個人人贊同的共同構想；（2）在解決問題和人事工作時，摒棄舊的思維方式和常無偏見程序；（2）作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能與環境的相互作用進行思考；（4）人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和橫向界線），不必擔心受到批評或懲罰；（5）人們摒棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一塊工作。

學習型組織最本質的特征就是組織學習。Simonin和Helleloid認為，一套完整的組織學習包括獲取、處理、儲存、增補這四個過程，通過組織學習能夠提升組織的核心專長，從而使得組織保持長期的競爭優勢（見圖2-2-2）。

當然，為使組織學習有一定的戰略性，使其有利于組織的長期發展，在實踐中，我們還應該注意以下幾點：

一是個人學習的目的性。個人學習是組織學習的必要條件，然而不是充要條件，個人學習的目的需與組織學習的目的保持一致。

二是應重視創新性學習。學習分為四種類型：（1）照搬式學習（copy）;（2）知識累計型學習（accumulate）;（2）研究型學習（learn）;（4）探索型研究（research）。四種層次的學習程度由表及里，由淺至深。前一層次學習是后一層次學習的基礎，然而要真正“發展和創造知識”，必須依賴于后兩種學習，因而我們應該把組織學習的重點放在后兩種層次的學習上。

三是應鼓勵員工分享錯誤。組織不但應該鼓勵員工不斷貢獻出自己的創意，而且應該鼓勵員工貢獻自己的錯誤，在管理制度上允許失敗的發生，給予員工改正的機會。有了這種坦誠的交流，可以促使員工從過去的經驗中學習，而且可以把失敗的教訓上升為知識，讓組織內其他員工汲取教訓。

2．進行立體多維的職業開發

職業開發是指通過職業活動本身提高與培養員工HR的開發形式（蕭鳴政，2002）。之所以將職業開發與人力資源開發戰略聯系起來，一是因為它的開發方式靈活多樣（包括工作設計、工作專業化、工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等形式），能從全方位提高員工的積極性，培養他們的能力，取得滿意的開發效果；二是因為一般競爭對手很少接觸一個組織的工作設計、工作專業化等工作，也就是說這些工作并不為外來競爭者所清楚易見；同時，即使這些工作可以被競爭者識別，也未必能取得一樣的效果，因為任何一種職業開發方式都是與具體的工作崗位和相應的員工相聯系的，如果照搬該模式，反而會起到“東施效顰”的效果。所以，職業開發方式同樣是有助于組織獲得可持續發展的利器。