第三節 人力資源開發原理

人力資源開發原理，在這里是指人力資源開發活動中，應該遵循的基本規律、基本原則與基本理論。

一、發展動力原理

人力資源開發實際上是通過開發者有組織有計劃的開發活動促進個體與群體人力資源發展的過程，是開發者積極地推動與被開發者主動發展的過程。然而無論是開發者的積極推動還是被開發者的主動發展都必須借助于一定的內外動力。當開發者分析并把握了被開發者的內在與外在發展動力時，我們對人力資源的開發就能夠取得事半功倍的效果。

所謂動力，是指所有引起、推動和激勵人們向著既定目標行動的因素，包括心理學中的動機與欲望在內。

（一）欲望動力原理

德國作家托馬斯·曼在小說《布登勃洛克一家》中描述了布登勃洛克祖孫三代人的發展的動力：

第一代人追求金錢，拼命積聚錢財，成為當地的首富；

第二代人出身富豪，對追求金錢不感興趣，轉向追求社會地位，當上了議員；

第三代人出生在既有錢財又有社會地位的家庭，他們一味追求精神生活。

上述發展動力簡稱為布登勃洛克式發展動力模式，說明下一代人總是不會滿足前代人追求的目標，而是不斷尋找新的方式來滿足新的欲望。它們依次更替，各自代表不同時代的人的欲望。正是在原有的欲望得到滿足、新的欲望又產生的運動中，才會不斷產生新的行為動力，推動人力資源的不斷發展。

同時布登勃洛克式動力模式也告訴我們，如果欲望缺乏正確的引導，任憑其自由發展，那么很可能出現“富不出三代、仕不出三代”的現象，這就要求我們在人力資源開發過程中要主動積極地去引導人們的欲望向正確方向發展。

（二）情欲動力原理

法國大思想家傅里葉認為，情欲引力是先于思想能力的一種原動力，雖然這種原動力受到理性、義務、偏見等的阻礙，但是仍然是一種持續而頑強的力量。他認為可以通過12種根本情欲（刺激）來推動人們追求并達到三個目的。這12種根本情欲是：5種感覺情欲、4種依戀情欲、2種起杠桿作用的情欲。5種感覺情欲包括味覺、觸覺、視覺、聽覺與嗅覺，這5種感覺構成5種感官動力；4種依戀情欲包括友愛——對朋友的依戀，雄心——對自我的依戀，愛情——對愛人的依戀，父子——對親情的依戀；2種起杠桿作用的情欲包括計謀情欲、輕浮情欲與組合情欲。三個目的分別是：

追求奢侈或某種感覺的滿足?！吧莩蕖笔侵敢磺懈行缘挠淇?，包括“內部的奢侈”與“外部的奢侈”?！皟炔康纳莩蕖敝干眢w強健以及感覺精細靈敏，“外部奢侈”指貨幣財富。

追求成為親密的聯系。

追求情欲、性格、本能結構的平衡。情欲是人的本性，它包括物質情欲、依戀情欲和高尚情欲。物質情欲要求勞動成果必須按資本、勞動與才能的比例進行分配，依戀情欲要求勞動者的組合要進行自由結合雙向選擇；高尚情欲要求在勞動過程中要進行精神鼓勵與理想建構。

情欲動力論告訴我們，進行人力資源開發時要注意貫徹按勞分配原則。開展優化組合、自由選擇，實行有序與合理的勞動力流動，改善流動條件，豐富與擴大流動內容與形式。

（三）生存動力原理

L．羅恩·哈伯德認為，人作為一種生命形態，其所有行為和目的的實現背后的動力都是“生存”兩字。生存動力包括為自身利益的文化擴展以及姓氏的不朽追求，為子女利益的文化擴展以及未來生活保障的追求，為周圍群體最佳生存的強烈追求，為整個人類最佳生存的強烈追求。這種動力由追求自我至家庭集體生存與發展責任感的激勵發生作用。

（四）需要動力原理

馬克思主義認為，人的需要包括生存需要、發展需要與享受需要。馬斯洛認為，人有生存、安全、交往、尊重與自我價值實現的五種需要，人的需要是驅使人們行動的最終原因，是一切行為與活動的目的與內在動機。因此，只有當人力資源開發的目的與被開發者的需要相一致時，所進行的人力資源開發才會取得預期的效果。無視被開發者的人性，忽視被開發者的自身需要，就無法調動被開發者在人力資源開發過程中的積極性與創造性。

（五）自主動力原理

當一個人在自主意識下進行工作時，將會釋放出最大的潛能。在奴隸社會，奴隸被當作“會說話的牲口”，不得不在皮鞭下出賣苦力，連人身自由都沒有；到了資本主義社會里勞動者雖然有了人身自由，但卻是一無所有，沒有生產資料，不得不把自己的勞動力出賣給占有生產資料的資本家，在“饑餓紀律”的約束下從事勞動。因此，這是一種被迫的異化勞動，沒有內在的動力。只有當勞動者成了生產資料的主人，對生產資料有支配權；成了自身勞動力的主人，可以自由支配自己的勞動力并自主地進行勞動；同時成了勞動成果支配的主人，可以自由自主支配應有的勞動成果時，勞動者才會產生一種內在的動力。

由此不難理解為什么責任田承包制的中國農村改革能夠成功，為什么有些國有企業的經營者不如私有經營者的積極性高。因此人力資源開發必須讓被開發者自主自動自由，具有主人翁地位，形成主人翁意識，分配主人翁責任，享受主人翁權利與產生主人翁行為。

（六）目標動力原理

人在進行任何活動之前，對活動所要產生的結果都已經在頭腦中形成了，并且努力使自己的行為服從這樣的目的。因此人與動物最本質的區別是他的意識性與目標性。偉大的毅力只為偉大的目的而產生，強大的發展動力源于明確的奮斗目標。當代許多管理學研究者都對目標動力原理有過精辟論述。

美國心理學家伏?。╒.H.Vroom）在1964年出版的《工作和激勵》一書中認為，動力，即推動人進行活動的力量，是由活動結果所能取得的效果價值大小及其可能性共同決定的。即F=V·E。其中F表示動力大小，V表示效果價值的大小，E表示取得所期望的效果價值可能性的大小值。

洛克認為，個人的行為動力首先來自于目標難度的適當性與明確性，當個人明確目標要求及其效果價值，并認為經過自己的努力目標能夠達到之后，就會產生接受目標的意愿，樹立實現目標的責任心并形成指向目標的努力行為；其次，個人的行為動力形成后，受制約于組織支持、個人的能力及其特性的維護，當個人的行為受到組織與領導的大力支持，得到自己能力與特性的有力幫助，那么，最初形成的行為動力就會得到保持與發揮，否則就會受阻減弱；再次，個人的行為動力受制約于行為結束后所取得的績效及其對報酬的滿足感。當行為活動結束后業績明顯并對所得到的報酬滿意，那么個人的行為動力就會進一步增強，否則就會減弱。具體如下圖2-2-1所示：

研究表明，人們的生活態度10%取決于外部力量，90%取決于人們自己的理想。

目標動力原理告訴我們，當我們把時間與精力集中于一個特定方向時，我們能成功地達到目標。為了取得最大可能的成功，我們應該科學地設定組織的目標，使組織的效益目標與員工的利益目標結合在一起，并表述為集中的、明確的與易于員工理解與記憶的總目標。然后把總目標逐步分解，形成一系列由整體目標（overall objective）、部門目標（departmental objective）、小組目標（group objective）、基層單位目標（unite objective）與個人工作目標（individual objective）組成的目標網絡體系。目標網絡體系建立后，也就形成了相應的責任網絡體系與工作動力體系。

（七）壓力原理

當一個人面臨壓力時，會產生一定的動力；然而如果壓力過大，那么壓力就成為絆腳石，甚至會把一個人壓垮。適度的壓力來自于一定的競爭機制與考評機制。

競爭出效率，競爭促使每個人鼓足干勁，力爭上游。有關研究表明，適度的競爭能促使員工精神煥發、情緒飽滿，并能考驗和鍛煉人的意志。競爭能增強人的智力效能，促使人的注意力集中，感知覺敏銳準確，記憶力狀態良好，想像力豐富，思維敏捷靈活，操作能力提高，創造力增加。實驗結果表明，在競爭條件下進行滑雪、游泳等訓練，有82.2%的人提高了自己的原有成績；在體操競賽中，運動員肌肉用力的精確度提高了20%～50%。因此競爭機制有利于充分發揮與調動人的積極性與創造性，有利于人力資源開發。

然而引入競爭機制后，要使其發揮效果與作用，必須輔之以嚴格科學的人事考評。人事考評是機制動力的加油站。因此人力資源開發中競爭與考評機制是必不可少的。

（八）群體動力原理

德國心理學家庫爾特·盧因（K.Lewin）提出了群體動力理論。盧因的“群體動力論”援引場論與數學中的向量概念來說明群體中各成員之間各種動力作用相互依存、相互影響的關系，說明群體中的個人行為現象。他認為，一個人的行為動力是個體與群體環境中各種有關影響相互作用的結果，即B=f（P, E），其中，B表示個人行為的方向與強度，P是個人的內部特征與動力，而E表示個體所處的群體的環境影響與強度。當群體內各個體的動力方向與強度既非完全一致又非完全相反，而是遵循平行四邊形的法則時，其合力最大，即1+1＞2，因部分之間的最佳組合，結果超越了總合。在美國芝加哥的驢子結隊拉重競賽中，大家發現，第一隊驢子能拉9000磅，第二隊能拉8000磅，當把兩隊驢子適當組合在一起，卻能拉20000磅。

群體動力原理告訴我們，兩個以上的員工協同活動時，其合動力會超越每個人單獨活動時動力的總和，而且在某些條件下，還能引起質的變化。例如，氯和鈉單獨存在時，都是有毒的元素，但兩者化合后，卻成了氯化鈉，是我們生活中必不可少的食鹽。因此我們要注意團隊開發與把個人置于團隊中進行開發。單個員工的行為動力置于合適的團隊中，其動力強度會得到大幅度提高。

二、素質開發原理

素質開發原理，在這里指在運用與促進素質發展的實踐過程中應該遵循的基本規律。

（一）用進廢退原理

達爾文在考察人類進化過程中發現，在勞動過程或生活中得到有效使用的身體器官就不斷得到進一步的發展與分化，反之就會衰退與萎縮。例如經常用右手的人，其右手總比左手粗一些，更有力量一些。用進廢退同樣適用于心理素質的開發。我們不難發現，農村菜市場中的零售人員的心算能力總比我們一般人強，紡織廠染色工人對顏色的辨別能力比我們普通人要高出許多倍。其實并非賣菜人的智商比我們高，主要是他們每天都要進行大量的價錢結算，經常運用；也并非紡織廠染色工人天生辨色能力就比我們強，他們剛進廠時的辨色能力與我們差不多，只是后來在工作中經常要辨別各種顏色，所以辨色能力得到了充分的開發，而我們的顏色辨別能力卻很少使用，沒有得到充分的開發。

用進廢退原理是指人力資源通過使用開發會得到進一步發展，閑置不用，則會退化與貶值，喪失其使用價值與經濟價值。因此用進廢退原理告訴我們，在人力資源開發過程中，我們要盡可能讓每個員工的每種素質得到有效使用。

（二）揚長避短原理

人無完人，金無足赤，人的素質是多方面的。任何人都會有他的優勢與不足，有他的長處與短處，我們在對人力資源的使用與開發過程中，應該針對工作需要取其長避其短，用其優控其劣。當工作處于緊急與非常時期，我們甚至要只取其長，不計其短，只問其優不問其劣。反之，我們堅持德才兼備的原則，就可能既誤事又誤人。

例如，20世紀40年代中期，斯大林為了盡早扭轉原蘇聯在試制原子彈方面落后于美國的被動局面，“被迫”起用了一位持不同政見的核物理專家，給予他優越的工作條件和生活條件，讓他組建科研班子，著手試制原子彈。后來這位核物理專家果真為前蘇聯的核武器的研制做出了卓越的貢獻。又如早年受過“胯下之辱”的韓信，曾投靠劉邦，后因嫌官小而私自出走。公元前202年，劉邦與項羽戰于滎陽，不幸中箭受傷，處于危難之際，韓信這時在山東不但不出來救援，反而野心十足，欲獨立稱王。這些行為表現，劉邦一清二楚。然而為維護本集團的最高利益，劉邦依然從眾多將領中選擇韓信，大膽委以重任，使他為自己的統一大業做出了重要貢獻。

由此可見，在特殊情況下，取其所長不計其短起用人才，確實很有必要。所謂“特殊情況”，通常是指以下幾種情況：

1．事關國家、民族的根本利益和長遠利益；

2．決定整體和全局的命運的關鍵時刻；

2．兩軍對壘，拼死搏殺的危急關頭；

4．權衡利弊，利大于弊；

5．在可供選擇者中間，無人能夠取代；

6．其他可以理解的復雜情況。

（三）用人適中原理

在人力資源配置過程中，人力資源開發人員要注意把合適的人才配置在合適的崗位上，做到這里的兩個“合適”即為“適中”。二流崗位配備一流人才，或把二流人才配備到一流崗位都與適中原理相違背。小材大用會誤事，大材小用同樣會誤事。一流的人才雖然可以造就一流的企業，但如果配置不當，一流的人才甚至還不如三流人才的效用。任何的職務與崗位，都有其客觀的任職要求，任何一個求職應聘人員，都有其成形的任職條件，只有當求職人的任職條件與招聘職務的任職資格相互適合時，才能產生最佳的配置效果，配置之后才能繼續相互促進，相互發展，產生最大的經濟效益——最佳的人力資源開發效益。

用人適中原理告訴我們，在進行人才招聘與人才配置時，不要盲目追求一流人才，而要對每一個崗位進行科學的工作分析，確定所需要的任職資格條件，然后根據所任職資格要求去招聘適合的人才。最優的人才不一定是最適合的人才，而只有適合的人才才是我們最需要的人才。

（四）生態限制因子改變原理

1840年，丁·李比希（Justus Liebig）研究了各種化學物質對植物的影響，他發現，各種作物的產量，通常不受它所需要的大量營養元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料產生的限制。如微量元素硼（B）、鎂（Mg）、鐵（Fe）等，只要稍微加入所缺的微量元素，產量馬上明顯地提高。據此，李比希認為，當植物所需要的營養物質降低到該植物最小需要量以下的時候，這種營養物質就會限制該種植物的生長，這被稱為李比希最小定律。后來泰勒（Taylor）將這個定律擴充到營養以外的溫度和時間等生態因子領域，1954年奧登（Odum）又把泰勒的限制因子概念進一步擴大，認為限制因子是達到或超過生物耐受限度的那些因子。

生態限制因子雖然存在于生物系統之中，但是人力資源因素系統本身也存在限制因子，這些限制因子嚴重地影響著人力資源的開發及其效用的發揮。一個非常有能力與實績的國內著名專家之所以難以成為世界級的著名專家，并非其知識、能力與水平與國外專家有差距，而主要是受英語聽說能力的影響；又如某企業研制的產品之所以不如另一個企業的好，其差距并非在研究人員的結構與水平上，也不在手段與技術方面，而是在于該企業的研發部門的實驗人員比較粗心，實驗數據有差錯。

生態限制因子改變原理告訴我們：（1）在人力資源開發與管理實踐中，我們要注意借助科學的人員素質測評手段，確定個人或組織人力資源開發系統中的限制因子，針對限制因子進行開發；（2）在工作分析基礎上建立組織、部門、職務與崗位配置條件的最低限制標準，招聘與配置時，寧缺毋濫，嚴把進人質量關；（2）實行人員動態考評制度，每隔一定階段，定期對工作人員進行工作考評，對于那些低于最低限制標準的人員進行及時培訓或淘汰。

（五）適合環境的整體性原理

1911年謝爾福德（Shelford）認為，一個生物能夠出現，并且能夠成功地生存下來必然要依賴一種復雜的環境系統，而且這種復雜的環境系統必須全盤地存在。

適合環境的整體性原理同樣存在于人力資源開發系統中。一個人之所以能夠在某一個組織中做出杰出的貢獻，成為人才，顯然有著適合他成長的環境。當我們引進一個人才時，我們應該同時引進他所適應的環境，否則我們所引進的人才很可能無法正常發揮作用。因此，我們認為，任何人力資源的形成與發揮，都有他生存的合適環境，當人力資源主體生存的合適環境不夠完備時，那么所形成的人力資源也難以完全有效地得到發揮。

這一原理啟示我們，當我們花高價位獵取了一個重要人員后，應該盡量分析與把握他所生存的合適環境，并在此基礎上為他營造一種有利他發揮人力資源效用的優良環境。

（六）富集原理

板滕（Benton）和威勒（Werner）1974年根據生物放大作用，繪制了DDT在生態系統中的富集過程圖，發現了生物系統的富集現象。例如，DDT在海水中含量甚微，只有0.00005 PPM；被浮游植物吸收富集，放大800倍增加到0.044 PPM；后被螺類所食，又一次吸收富集，再放大6.5倍，成為0.26 PPM；再通過幾個食物鏈環節，到銀鷗富集到75.5 PPM，又放大了290倍。至此，從海水中的DDT含量到銀鷗中的DDT含量，通過幾次生物的富集作用，增加了151萬倍。在人力資源開發系統中這種富集現象同樣存在。例如幼兒園老師教給的用5個手指進行10位數以內加法的經驗，到了小學一年級便富集為10位數以上的加法運算經驗與能力，這些經驗到了小學二年級便又富集為乘法運算的經驗與能力，再后來乘法的經驗與能力又富集為乘方開方運算的經驗與能力。有些管理經驗能力的形成，也是一個富集過程。

富集原理告訴我們，進行人力資源開發之前，我們應該對知識、技能、品性與經驗富集的過程及其內在機制進行分析，準確把握各種人力資源因素的富集鏈，然后在人力資源開發過程中，致力于建設各種富集鏈。有了富集鏈，人力資源主體在各種途徑與渠道中獲得知識、技能、品性行為與經驗的能力才能有效地得到富集。

（七）結構優化原理

結構是系統中各要素之間的關系和聯系的形式。結構形成了系統的組織特征，決定著組織的功能。結構不同，組織的功能也不同；同樣，結構不同又影響著組織系統中不同要素發揮不同的作用，決定著要素之間的關系和聯系。有許多有才華的人，有能力的人，在不正確的人事結構系統中，能力得不到正常發揮。有許多人表現出的某一特長，因為知識結構、能力結構與品性結構不合適，后來不但沒有發揮與增長，反而逐漸衰弱。這些現象都說明，人力資源開發必須遵循結構優化的原理。

結構現象在自然界表現得最為明顯：

結構化學是專門研究同物異物現象與同素異構物質的學科。例如，

上述兩種物質中的元素相同，都是1個氧原子，2個碳原子，6個氫原子，但因為結構不同，乙醇是一種溶于水的液體，而甲醚卻是不溶于水的氣體，二者的物質性質與表現完全兩樣。

結構現象在人力資源開發與管理實踐中也同樣存在。一個企業同樣的人員與原材料、同樣的設備，按不同的體制組織，所得到的產出效益大不一樣。

結構優化原理，是指在人力資源開發過程中，首先要注意從不同的組織結構中選擇最為優秀的一種，然后針對所選定的組織結構，從眾多的人員或人力資源要素的配置中選擇最為有效的一種，即達到結構優化與配置優化的“雙優標準”。

人力資源開發涉及四種結構：組織結構、人員結構、職責權力結構與智能素質結構等。客觀的組織結構表現為縱向的層次與橫向的幅度。幅度一般是部門數或職務數、崗位數。微觀的組織結構是指崗位在組織中所處的地位以及一個崗位與其他崗位間的相互作用與相互關系。它們之間有從屬、協作、協同、配合等關系。人員結構是指所有人員在年齡、性別、學歷、意愿、職稱、人際關系等方面形成的個性、興趣、愛好等的不同，造成人與人之間的心理上的關系不同，產生人與人之間情感上的親疏、遠近、交往與認同態度的不同，這種人際關系直接影響組織中的每個人的工作水平與工作效果。因此人員結構的存在是客觀的，對它的分析與把握是必要的。

職責權力結構指職務或崗位內的規定關系，智能素質結構是個人內部的素質結構。

結構優化原理啟示我們，在人力資源開發過程中，首先，要注意進行工作分析與組織設計工作，根據行政效率、人員特點預估市場環境，設計出最優秀的組織結構，形成科學的責權利結構、協作關系、制約機制與激勵機制；其次，要注意同素異構，進行優化配置、動態配置；再次，對于個體內的人力資源，要注意知識結構、技能結構、能力結構、品性結構與經驗結構的塑造、改造與調整，使人力資源主體形成對應職務與崗位的最優素質結構，最適當地滿足任職資格的各種要求。

磚頭、鋼筋、水泥、沙子堆在一起并不是建筑物，大量知識、技能、品性與信息的堆積同樣不是人力資源，因此人員素質結構測評與分析問題不容忽視。

（八）層序能級對應原理

物理學中原子的電子層結構分析表明，在不同電子層上的電子具有不同的勢能，如果具有高能量的電子處于低位電子層上或低能量的電子處于高位電子層上，那么相應的物質結構就不穩定，只有具有不同能量的電子各在其位，才能形成穩定的物質結構。這種現象告訴我們電子層必須與電子的能量相對應，整個的物質結構才會穩定。能量按其大小形成的結構、秩序、層次便叫能級或能位，而電子層按其不同的距離形成的位置勢能關系叫層序。這種能級與層序關系在人力資源開發關系中同樣存在，我國古代韓非提出了法、勢的學說。他認為：“權，小數也，能衡千斤重物，所局勢也?！本踔跃哂芯醯淖饔?，是因為他處在君王的地位；如果他不是處在君王的地位上，他就不具有君王的作用。無論君王聰明與否，只要處在君王的地位上，就可以發號施令。然而如果他是一位聰明賢君，就能做許多利國安邦的大事；如果是個昏君，則會敗壞這個國家，使人民遭到涂炭。

層序能級對應原理是指具有不同人力資源能量的人，應配置到組織內不同的部門與職位上，給予不同的責任、權力與待遇，實行能量與職責的對應、品性與權位的對應。

層序能級對應原理告訴我們：

1．任何組織應該根據組織目標、外部環境與組織規模劃分為上、中、下的不同層序，一般來說組織結構的高層負責決策，其管理職責關系到全局；中層負責貫徹，對上負有執行、協助和參謀的責任，對下要發揮指導、服務和監督責任；基層亦叫操作層，是組織行為的終端，負責把中、高層決策與要求落實到具體的產品與服務上來，具有基礎性、群眾性與效果性的特點。

2．根據所確定的層序建立部門與崗位責任制度。

2．根據所建立的層序職責權力，配備具備相應能量的人力資源。

4．定期進行人員考評和職務與能量的變化，及時調整層序與職級的對應關系，以保證合適能量的人配置在合適的層序職位上，實現組織結構的穩定。

（九）互補增值原理

每個人都不可能十全十美，都各有所長，各有其短。就單個人來說，短就是短，難以取長補短，但我們的人力資源開發，往往是在群體中進行的，我們的人力資源配置也是相對群體進行的，因此就整個人力資源群體來說，單個人的長與短可以在群體中得到協調平衡，取長補短實現整體優勢，對應層序要求，這就是互補增值現象。互補增值的科學依據是系統理論，其數學表示即1 +1 ＞2。如果1+1=2，則沒有增值，1+1＜2則能說明發生內耗。

互補的維度包括知識上的專與博、廣與深的互補；能力上的強與弱、全面與專長的互補；年齡上的大小互補，老少互補；性別上的男女互補；經驗上的多少互補；性格上的內外互補；品質上的結構互補。例如日本松下幸子在人員配置方面一般都遵循2個原則，即任何一個部門的人員配置保持的人員為善于思考的“文人型”,的人員為勇于拼搏的“運動員型”，而為富于進取的“武士型”。在這里，文人代表智者，武士代表勇者，運動員代表韌者，智勇韌者，無往而不勝，這種原則的配置實際上是一種性格互補的增值現象。

（十）持續開發原理

人力資源開發的出發點與目的是解決人與事的矛盾，使人適其事，事用其人，人盡其才。然而人與事的矛盾是永遠存在的。因為人與事的適應是暫時的、相對的，而不適應是長期的與絕對的。隨著社會的不斷變化，科學技術的創新與轉化，隨著人員的素質系統的變化，人與事之間的關系總是由適應到不適應，由不適應再到適應，由此循環往復以至無窮。因此人力資源開發工作永遠沒有完結，無論對于個體的人力資源還是組織的人力資源，必須進行持續開發。人力資源一旦形成，其穩定性也是有條件的，如果形成的人力資源得不到外界環境的支持與促進，就出現不進則退的現象，尤其在當今知識體系與科技不斷創新的今天。因此必須適應新要求、新形勢，適時開發與持續開發，以保持人力資源對不斷變化著的組織需求的適用性，保持對不斷變化的市場要求的競爭力。

（十一）文化凝聚原理

組織文化是指一個組織在長期發展過程中，把組織內部全體成員結合在一起的行為方式、價值觀念和道德規范。組織文化建設追求的是一種組織的整體優勢和組織成員的良好集體感受。

文化凝聚原理，是指在人力資源開發過程中，要重視與發揮組織文化建設的作用，增大組織的凝聚力、吸引力與影響力。工資、獎金、住房、良好的工資條件、福利待遇等都是組織的物質條件，是進行人力資源開發的物質基礎，沒有這些物質條件，一切都是空談，持久不了；然而光有這些條件，缺乏正確的組織目標、良好的職業道德、組織氛圍與文化建設，則無法滿足員工社交、自我實現、超越自我等精神的需要。事實表明，隨著組織物質條件建設的改善，人們的物質生活不斷得到滿足，精神生活與組織文化的渴求卻越來越強烈，因此如何加強組織文化建設，提高員工的思想意識，形成共同的組織價值觀，是擺在我們每個人力資源開發工作者面前的重要任務。

實際上，每個人生長在不同的環境中，受教于不同的學校與家庭，因此思想、品性、能力、知識、價值觀都不盡相同，要把這些價值觀不同的人統一起來，形成組織所需要的價值觀念與行為，靠制度與強制是不行的，靠紀律壓抑也是難以長久的，人的價值觀形成于文化教育，也只能靠文化教育來改造、再造與創造。

三、行為開發原理

行為開發原理，主要指用于對被開發者的行為進行激發與改變的相關理論。現在介紹如下：

（一）需求導向原理

需求導向原理是指在人力資源開發過程中，首先要注意組織的需求與崗位的需求，有針對性地進行開發，針對不同的職業、職務、職位與個人確定不同的開發方向、開發內容與開發形式，其次要注意被開發者的需求，把個體的需求科學引導到組織的需求上來，使兩者相互結合，相互統一。組織沒有需求，開發就沒有價值；被開發者沒有需求，開發就沒有動力。

需求導向原理告訴我們，在人力資源開發過程中首先要進行需求評估，發現與把握組織與個人的需求；其次要根據未來發展情況進行需求預測；再次要因勢利導，進行需求創造與引導，讓被開發者產生正確的需求。

（二）利益對稱原理

利益對稱原理是指在人力資源開發過程中應該首先注意投入與收益的平衡，充分考慮開發者與被開發者在開發過程中的直接投入與間接投入，在報酬系統中確立人力資源的合理收益；其次，要注意人力資源開發過程中開發主體與開發客體的雙方利益，保證雙贏。

利益對稱原理告訴我們，人力資源報酬體系不能忽視人力資本的價值，要對人力資源開發過程中客體方的投入予以合理的考慮；不能過于強調崗位工資，見事不見人。同時在人力資源開發過程中，不能光要求被開發者對組織需要的絕對服從，對集體利益的絕對奉獻，也要考慮被開發者客體的需要的適當滿足，考慮被開發者的正當權益與收獲。

（三）信息催化原理

信息催化原理是指，在人力資源開發過程中，要注意給員工不斷地注入新信息，激活、改造與促進原有的人力資源。

信息是人才成長的營養液，是人們發展智力與培養品性的基本條件，它對人力資源的發揮具有催化作用。任何一個人才，不論原有素質結構有多好，原有知識基礎有多厚實，如果沒有適宜的信息刺激與催化，那么最好的素質、最厚的基礎也無法發揮出他的作用。只有不斷地用最新的科學技術知識，最新的生產工藝操作方法，最先進的管理理論與思想去武裝員工，開發員工，才能保持人力資源的優勢與先進性。

（四）競爭開發原理

在人力資源系統中，不同的人力資源主體存在于不同的位置。當人力資源主體A處于人力資源主體B之前，則A為B的前位，而B為A的后位；當人力資源主體A處于人力資源主體B之上時，則A為B的上位，而B為A的下位。同位之間才存在競爭關系，也只有同位之間的競爭才是平等的競爭，才是有開發意義的競爭；上下位與前后位的競爭是不平等的競爭，不平等的競爭是一種無意義的競爭。同位之間的人力資源主體通過競爭獲得發展，通過發展產生進一步的競爭。然而同位之間的競爭也必須注意公道善意，適度有序，以有利于組織達成目標為宗旨。