第四節 人力資源開發方法

第三節對人力資源開發的原理作了一個較為具體的描述，明確了原理之后，重要的問題是如何進行人力資源開發。因此這一節將從個體進入組織開始，從宏觀的個體開發至行為開發，逐一介紹有關的人力資源開發方法。

一、自我開發

人力資源的能動性決定了人力資源開發的主體核心是被開發者自我。外在主體的開發通過內在主體的開發才能發揮效用。實際上自我開發是建構人力資源開發系統的出發點與目標點。自我開發是被開發者向開發目標自我努力的過程，也是被開發者自我學習與自我發展的過程。

（一）自我學習的形式

自我開發的形式，在目前的組織中主要是學習與自我申報制度。學習（learning）是指學習者為了實現自我發展或自我變化的需要主動地獲取信息、改變行為、適應環境與開發目標的活動。人們總是通過各種經驗與經歷，通過觀察模仿與思考，改變自我，通過知識、技能與品性的學習，獲得個人的成長。如果一個人不能自我學習，就難以在社會中生存，難以適應現代社會市場經濟與經營環境的飛速變化，因此聯合國教科文組織提倡個人終身學習與組織終身教育的理念。

自我學習，在這里是指工作與經驗的體驗，新知識、新技術、新技能、新思想、新行為與新資格的獲得與發展等。

自我學習的形式多樣，其中操作學習、積累學習、發現學習、觀察學習、鄰近聯想學習、結構學習、范例學習與試探學習等理論與方式值得我們借鑒。

（二）自我申報

日本學者認為，自我申報是員工對自己的工作內容和適應性進行分析、自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發愿望與計劃的過程。

在日本，自我申報開始是一種收集員工人事信息的方法，是一種輔助性的人事考核制度，所以這種制度，一直是作為人事考核的相關制度得以實施。然而近年來，隨著人們對職業發展管理的重視與關注，這種制度逐漸與職業發展管理配套使用，成為職業發展中員工作為開發的一種方法。

據日本學者原豐教授介紹，目前，自我申報表的格式以及提交的方法都有很成熟的做法。申報表中的項目，一般包括對性格、資格、技術、特長、技能、業務能力、適應性等的自我分析與評價，同時還包括自己現在或將來想承擔的業務、想要參加的培訓、家庭狀況以及對公司的意見等。

自我申報為任職者創造一種最大限度發揮現有能力的氛圍。按照行為科學的理論，人只有在做他喜好的事情時才會有最大的主觀能動性；工作適合他的個性素質，才有可能最充分地發揮出他所具有的能力；任職者具有工作選擇權，員工意識到自己對工作的自主性，才會產生對于企業的主人翁責任感。

二、職業開發

所謂職業開發是指通過職業活動本身提高與培養員工人力資源的開發形式。就目前組織內部的活動來看，職業開發主要包括工作設計、工作專業化、工作輪換化、工作擴大化、工作豐富化等。

（一）工作設計及其人力資源開發功效分析

工作設計，一般指根據組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點、工作方式、工作關系與工作職能進行規劃與界定的過程。工作再設計是指根據組織目標要求與工作者個人需求對已有工作中的特點、任務、方式、關系與職能進行一方面或多方面的改變過程。

工作設計包括激勵型、機械型、生物型與知覺型四種。不同的類型對員工的影響與開發的效果不盡相同，根據我國實際，可以把工作設計歸納為以下4種：

1．拔高型工作設計及其人力資源開發功效。拔高型工作設計的理論根據是赫茨伯格的雙因素理論。雙因素理論認為組織中影響人的積極性的因素主要有兩大類：一類是激勵因素，另一類是保健因素。激勵因素的發揮可以使人得到滿意，而保健因素的缺乏或不足將使人產生不滿與消極情緒。然而無論是激勵因素還是保健因素，都往往與工作本身的特點與內容直接相關，例如，工作的多樣性、完整性、自主性、重要性、反饋性、責任性等。因此這種類型的工作設計主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當高于任職員工的現有水平，通過增加工作的多樣性、完整性、自主性、重要性、成就感、責任感、人際性來開發與提高任職員工的相關知識、技能、能力與品性素質，提高員工工作滿意度，促進員工的創造性與個性的全面發展。但這種工作設計將可能給一部分員工帶來身心壓力，損傷身心健康。

2．優化型工作設計及其人力資源開發功效。優化型工作設計的理論依據是古典工業工程學與泰勒的科學管理思想。這種設計類型的操作是首先通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化與工作方式最簡化，減少工作的復雜性，讓工作方式變得盡可能簡單，降低培訓成本與任職資格要求，從而使任何人只要經過簡單而快速的培訓就能勝任工作。例如目前高科技的轉化與應用、計算機應用與自動化、技能簡單化、方式重復化，有利于任職員工的個性解放，另一方面也有助于任職員工態度認真、一絲不茍、細心耐心、靜心等的品性的開發與提高，但這種工作設計可能造成部分員工智能退化。

2．衛生型工作設計及其人力資源開發的功效。衛生型工作設計的理論依據是人類工程學。它所關注的是個體心理生理特征與物理工作環境之間的交互作用與影響。這種設計以保護任職員工的生理與心理不受傷害，有利于身心健康為目的，以任職員工個體的生理與心理活動特征要求為中心對崗位周邊物理環境、工作條件進行布局性安排與改善，從而將員工的身心緊張度降到最低，將工作中對人體身心的負面影響控制到最低點，減少身心疲勞、痛苦以及健康損害等不良影響。例如辦公室座位的布置、環境的布置、座椅與桌面高低調節的設計、計算機鍵盤高度及標碼的設計等，都是這種設計的代表。這種設計有助于任職員工的健康素質的提高與開發。但這種工作設計可能帶來身體對工作環境適應能力的退化。

4．心理型工作設計及其人力資源開發的功效。心理型工作設計的理論依據是人本主義。工作對人類來說是一種生活手段，是一種快樂的生活方式，而不是一種謀生的痛苦經歷。因此要讓工作適應人類本身而不是讓人類適應工作，要以人為中心，而不是以工作為中心。

所以上述衛生型工作設計也是人本主義工作設計的一部分。它所關注的是人的身體能力和身體的局限性，而心理型工作設計所關注的是人的心理能力與心理局限。

心理型工作設計是以人類心理能力及心理的最低限值為依據，對相關的崗位工作的內容及其方式進行設計，使能力最差的員工也能勝任工作要求，完成工作任務而不出什么差錯。因此這種工作設計通常是降低工作對心理能力的要求來改善工作的可靠性、合理性以及任職員工的反應性。例如“傻瓜”照相機、計算器、翻譯機都是心理型工作設計的一種成果。這種工作設計的優點是可以讓任職員工從工作中解放出來，有利于個性愛好與興趣的發展，但是卻像機械性設計一樣，不利于工作能力的提高，限制了任職員工個體對相關崗位技能的進一步探索與對極限的突破。

（二）工作專業化及其人力資源開發功效分析

隨著社會化大生產的出現，工作分析的復雜性日益增加，工作量日益增多，一個人往往難以從頭至尾完成整個流程的工作，因此有必要對整體的工作進行分解，把整體的劃為部分的，復雜的劃為簡單的，讓每個員工從事很小的一部分工作，使工作操作得以專門化與標準化。

工作專業化可以降低任職要求與工資成本，減少培訓時間與費用，尤其是與機械化相結合的專業化工作，不需要有關人員進行管理監督，降低了管理成本。更為重要的是工作專業化，大大提高了工作的效率。

工作專業化可以大大提高開發員工效率與工作專業相關的知識、技能、品性等人力資源的效率與效果，使任職員工的人力資源向專業所要求的方向發展。這種單向與定向的人力資源開發將促進人力資源的專門化開發，有利于突破與達到人力資源的新發展與新水平。然而正如馬克思當年所指出的那樣，這種專業化的分工將導致員工的片面發展。在這種專業化分工生產體系下，每個員工都只能隸屬于一個生產部門，受它束縛，任它剝削，把工人變成畸形物。它壓抑了工人的多種多樣的生產興趣和生產才能，人為地配置工人片面的技能，個體本身也被分割開來，成為某種局部勞動的自動工具。

（三）工作輪換及其人力資源開發功效分析

工作輪換，是讓員工從一個工作崗位流動到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失。

工作輪換的目的在于讓員工的工作在一定時段中多樣化，降低員工的厭倦情緒。然而如果所有的工作崗位都相似而且是機械化的，工作輪換也就達不到效果；如果輪換的工作崗位之間差距過大，則每個員工輪換一次就得從頭學起，那么將帶來工作效率與效果上的降低。因此輪換必須適度，既相異又不能跨度太大。一般應該在同類范圍內進行。

工作輪換有助于對員工的人力資源進行螺旋式的逐步開發，最終達到全面開發的目的。但這種開發方式是分開獨立進行的，時間上前后不統一，因此總體的開發效率與效果不如下面將介紹的工作豐富化與擴大化。

下面介紹實踐中常用的一種工作輪換方法——“臺階巡回”實習法。“臺階巡回”實習法的對象是高級職員。高級職員是公共部門管理的“主角”，他們的素質、能力與行為直接影響到組織的形象，目前對高級職員的培訓也日益受到重視。“臺階巡回”實習法是對領導類人員實行逐級工作崗位鍛煉，并在某一領導層次臺階上陸續擔任幾項不同的工作，把學習、培訓、進修和工作實踐結合起來，通過這種方法選拔的公職人員，基礎扎實，知識豐富，見多識廣，適應性強。

（四）工作擴大化及其人力資源開發功效分析

與上面的工作輪換相比，工作擴大化是擴大原有工作崗位的職責范圍與任務，是工作任務與職責數量上的增加。例如，一個原來只負責打字的員工，后來既要求她打字又要求她校對與排版，工作職責與范圍就比原來擴大了。再比如原來只負責送貨與取款的銷售人員，現在讓他參與談判與簽訂合同，他的職責范圍也擴大了。這種工作職責范圍的擴大，就要求打字員由原來只注意技能擴大到對核對知識、核對技能的掌握，再擴大到對排版知識與排版技能的掌握；銷售人員也由原來只專于送貨與催取款的經驗能力擴大到既會送貨催款，又能與人談判簽約的全面發展型人才。

然而我們進行工作擴大化的同時，要注意擴大職責與任務與原有崗位的關聯性，要注意擴大后的工作量與任職能力的適應性，如果把一些不盡相關或機械重復的職責任務增加到原有的崗位，很可能就會遭到任職員工的抵制。因為他們會認為只不過多增加了一些令人厭倦的重復性勞動或毫不相干的額外工作，這些職責任務的增加不但沒有使他們的工作多樣化與有趣，反而讓他們付出更多的勞動時間，減少了過去的輕松與自由感，達不到人力資源開發的目的。

（五）工作豐富化及其人力資源開發功效分析

如果說工作擴大化讓崗位的工作向橫向擴展，向量的方面增加的話，那么工作豐富化則是讓崗位的工作向縱深滲透，向質的方面提高。工作豐富化表現在對原有崗位工作六個方面的改變。

工作豐富化模式及其人力資源開發功效分析如下圖所示：

工作豐富化設計要遵循一些原則。一、給員工增加工作要求；二、賦予員工更多的責任；三、賦予員工工作的自主權；四、不斷和員工進行溝通反饋；五、對員工進行相應的培訓。

在工作豐富化方法的實踐中，常用的有這樣一些方法。一、實行任務合并，讓員工從頭至尾完成一項工作，而不只是承擔其中的某一部分；二、建立客戶關系，讓員工有同客戶交往的機會；三、讓員工而不是別人來規劃和控制他的工作，自己安排上下班時間和工作進度。

（六）實踐鍛煉法

實踐鍛煉法，是通過把被開發者派到特定工作環境與崗位中，接受某種影響與見識，進而達到提高思想覺悟、能力素質或者技能的目的，例如，掛職鍛煉與基層任職。

基層任職的適用對象是剛出校門和缺乏工作經驗的年輕員工。剛剛進入組織的年輕員工一般有較高的文化水平和較強的理論水平，但缺乏實踐經驗，到基層擔任一定的實際職務，在實踐中體會、感悟組織的工作性質、工作職責，增加其工作經驗，在工作中得到鍛煉，提高他們處理和解決實際問題的工作能力，這是培養年輕員工的重要途徑之一。

掛職鍛煉是一種公務員交流的形式，指機關有計劃地選派公務員在一定時間內到下級機關或者上級機關、其他地區機關以及國有企業事業單位擔任一定職務，經受鍛煉，豐富經驗，增長才干。公務員在掛職鍛煉期間不改變與原機關的人事隸屬關系。

掛職鍛煉帶有一定的指令性和計劃性，在什么時候、選派什么人到什么地方和單位去掛職鍛煉以及讓公務員掛什么職、鍛煉的時間多長等問題，都是由機關決定并與接受掛職人員的單位事先協商做好計劃而組織實施的。掛職鍛煉的時間一般是一至兩年，時間過長會影響原單位的工作安排，時間過短則有可能達不到鍛煉的目的。對掛職鍛煉的去向范圍規定的是下級機關或者上級機關、其他地區機關以及國有企業事業單位。

三、管理開發

所謂管理開發，就是指通過管理活動來開發人力資源，把人力資源開發的思想、原則與目的滲透到日常的管理活動之中。我們下面將討論管理開發的必要性、重要性與管理開發的具體形式。

（一）管理開發的必要性與重要性

管理活動是任何組織的重要特征之一。管理開發的必要性與重要性主要體現在以下幾點：

1．管理本身要求進行人力資源開發。眾所周知，人力資源是一種活性的資源，對人力資源的管理不能像對物力與財力資源的管理那樣，過于硬性化與機械化，要管好管活，要實行人性化管理、人本化管理，充分調動員工的積極性。泰勒的“科學管理”是使勞動者“機器化”與“零件化”的經典的能力主義管理，只注意員工是否有能力，不考慮員工是否喜歡自己的工作，個性是否與現有的工作相適應，因而被稱為“非人性的管理”，如果組織不注意挖掘員工的潛能，不注意調動員工的工作熱情與積極性，就等于在浪費人力資源。因此要進行人性化管理，以人為本。組織通過人性管理，讓員工多發揮一分能力，意味著在沒有增加任何費用的情況下就為組織增加了一份經營效益。這正是我們組織管理的最終目的，即以盡可能少的投入獲得盡可能多的收益。然而人性管理還要求，管理過程最終與員工個人要實現“雙贏”，即在組織獲得發展的同時員工個人也要獲得發展。這就要求我們在人力資源管理的過程中進行人力資源開發，在發揮消耗員工個人人力資源的同時，也讓他們的人力資本得到升值與增值。

2．組織的持續發展與競爭力提高，要求管理中進行人力資源開發。目前組織之間的競爭實際是產品質量的競爭，產品質量的競爭歸根到底是技術與人才質量的競爭，而人才質量的競爭實質又是人力資源開發策略、效率與效果的競爭。因此組織能否保持自己的競爭優勢，保持發展的持續性，關鍵在于組織管理中的人力資源開發工作做得如何。一個組織如果具有健全的人力資源開發機制與動力，那么這個組織就能始終往前發展，保持自己的競爭力與持續發展的優勢。人力資源對于組織競爭力的作用在科學管理、能力主義管理與人性管理的不同時期，表現為以下三個數學模式：

（1）科學管理時期

組織競爭力=（財力+物力）×[（人力）×（管理+開發）]

（2）能力主義管理時期

組織競爭力=（財力+物力）×[（人力）×（管理×開發）]

（2）人性管理時期

組織競爭力=（財力+物力）×[人力×（管理）開發]

上述第一個數學模式表明，組織中的人力經過管理與開發的各自作用，得到提升，提升后人力對有限的財力、物力將產生放大作用，在這里開發與管理對人力及其物力、財力的放大效用是相互獨立發揮的。在第二個數學模式表明，開發與管理對人力及其物力、財力的放大效用并非相互獨立，開發先對管理進行乘積式的放大，然后提高管理再對物力、財力放大。而在第三個數學模式中，開發先對管理進行乘方式的放大，然后再通過管理作用于物力、財力。因此開發在不同管理模式中的作用是不盡相同的，但是現代人力資源管理離不開人力資源開發。

2．任何的人力資源管理中都需要進行人力資源開發，任何組織的人力資源管理都必須保證最大限度地滿足當前及未來組織發展對人力資源的需求，保持人力資本的價值并實現增值。然而沒有開發思想的人力資源管理是難以保證組織內人力資源不貶值的。實際上任何組織的人力資源管理既要通過培訓對個體的人力資源進行持續開發，又要通過招聘與流動、退休等方式對群體的人力資源進行科學規模開發與動態維護。在有限度的人力資源管理中，沒有開發作用的人力資源管理是不存在的，也是任何組織管理不允許的。

4．人力資源管理活動本身及其形式，還有對員工進行人力資源開發的可行性與現實性。在組織管理中，人力資源管理活動所占的時間最多，是組織管理的中心工作，它在管理體系中的核心地位與時間上的優勢，有助于保證人力資源開發思想的落實。在組織管理活動中，人力資源管理覆蓋面最廣，對員工的影響最深，有利于人力資源客觀活動的進行。

要使人力資源管理獲得良好的開發效果，必須強化管理者進行人力資源開發思想與方法方面的教育與培訓。要使全體人員明確人力資源開發不僅僅是人力資源部門的事，還是全體管理者的共同責任。

（二）在管理過程中實現人力資源開發

人力資源管理本身就可以成為一個開發過程。我們知道組織中的人力資源管理過程包括：人力規劃、人員招聘、人員配置、人員培訓、人員激勵、人員考評、人員報酬、人員關系協調、人員流動等。

1．人力規劃。人力規劃是人力資源管理戰略與開發戰略的具體體現，是人力資源開發跟蹤與管理跟蹤的起點與目標，是人力資源開發的設想與計劃。人力資源規劃在人力資源開發與管理中的作用表現為前瞻性、預測性與預防性。它通過對組織人力資源開發戰略、目標、步驟、時間、措施的制定來實現對整個人力資源管理過程的開發價值導向。臺灣學者認為，人力資源規劃是一種根據開發組織內人力資源的觀點，從長遠的發展戰略方向上制定計劃，確保具備適當條件能力的人可以適時地被安置在適當的職位上，也就是適才適所的配置計劃。

因此人力資源規劃的編制，要以組織的總體發展戰略為指導，以人力資源開發為導向進行人力資源開發的需求評估，在開發需求評估基礎上擬定人力資源開發計劃，這樣才能實現人力資源管理規劃對人力資源輪崗跟蹤者的正確引導，才能保證管理期人力資源的保值與增值。

2．人員招聘與選拔。人員招聘與選拔是針對組織的跟蹤需要，從組織內外招募、甄選與聘用所需要人員的活動。它是一種把與生產資料相脫離的人轉化為直接與生產資料相結合的人，把低職位的人提拔到高職位上來的活動，是一種識別人員、發現人員、舉薦人才的過程，因此，人員招聘與選拔本身既是人力資源管理過程中的一個環節，又是一種人力資源開發活動。

2．人員配置。人員配置是把所聘人員與所聘職位相互對應與安排的活動，它是對人員直接使用與發揮的活動，因此人員配置也具有人力資源開發的作用與特點，我們可以把人員配置看作是人力資源開發過程中最為關鍵的一個環節。因為只有通過人員配置，人力資源才能與物力實現真正意義上的相結合。人員真正獲得了人力資源的價值與作用，人力資源的前期開發與后續開發才因此變得更有意義。

4．人員培訓。人員培訓是針對所配置職位的任職需要對人員的培養與訓練。無論是新員工還是老員工，完成人員配置后，人員與職位之間并非百分之百完全匹配，需要我們通過一定的人員培訓來解決兩者之間的相互適應性問題。人員培訓實際上是把任職基礎能力、基本條件轉化為當前職位跟蹤所需要的具體能力與具體條件的過程，把不相關的能力與素質開發為直接需要的能力與素質的過程，把可能的勞動力轉化為現實的勞動力的過程。

5．人員激勵。人員激勵即激發員工內在動機和鼓勵員工相關思想需要使之產生實現組織跟蹤目標與職位跟蹤所需要的特定行為的過程。它是把相關思想與需要變為直接行為能力的過程，是維持與保持職位跟蹤所需要的思想過程。因此從某種程度來說，培訓是一種能力開發，而激勵是一種行為開發。

6．人員考評。人員考評是依據職位的跟蹤要求對任職員工進行素質、行為與結果的全面考查與評價活動，它是對員工跟蹤行為的一種檢查與反饋，具有激勵作用，達到標準要求的員工會有一種成就感。更為具體的人員考評對每個員工的行為會具體指明，哪些行為達到或超出了既定的標準要求，而哪些行為未達到或距離標準要求多少，哪些行為得到了肯定與鼓勵，哪些行為得到了否定與批評。考評本身對員工的行為具有一種導向性、激勵性與鞭策性，本身就是一種開發手段。

7．人員報酬。人員報酬是依據人員考評結果與任職員工的實際價值與貢獻所進行的一種薪金待遇分配活動，包括獎勵與懲處在內，它是對員工跟蹤行為的總體強化或消退。當員工所表現的跟蹤行為及其結果得到了較高的勞動報酬，員工的相應跟蹤行為就會進一步得到強化與發展，否則就會消退，出現員工調動或流動現象。由此可見人員報酬對員工的跟蹤行為具有激勵或調整作用，本身也是一種開發手段。

綜上所述，人力資源的管理過程本身有開發的作用——機制，關鍵在于我們正確去把握、積極去發揮。開發作用如圖2-4-2所示：

（三）團隊活動

團隊活動是指通過一定的項目與任務把具有不同人力資源特點的人員組合在一起進行生產經營活動的一種管理形式，也叫項目管理。國外最早見于TQC小組活動。TQC是英文Total Quality Control（全面質量管理）的簡寫。全面質量管理并不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界。全面質量管理是將組織的所有管理職能納入質量管理的范疇，強調一個組織以質量為中心、以全員參與為基礎，強調全員的教育和培訓。全面質量管理從過去的就事論事、分散管理轉變為以系統觀念為指導的全面的綜合治理，它不僅僅強調各方面工作各自的重要性，而且更加強調各方面工作共同發揮作用時的協同效應。概括地講，全面質量管理具有以下幾個方面的特點：以適用性為標準、以人為本的管理以及突出改進的動態性管理。

所謂TQC小組，是企業員工圍繞生產活動中的問題自由結合、自愿參加組織起來，主動進行質量管理活動的小組。TQC小組活動，是企業職工參加現場質量管理的核心。質量管理的思想及基本方法，主要是通過TQC小組活動方式，運用到各種業務工作中去的。企業質量管理工作的改進和產品質量的提高，一個很重要的環節，就是開展TQC小組活動。TQC小組是推廣TQC的基礎之一。

TQC小組活動對于員工的團隊合作、創新精神與創新能力等具有重要而不可替代的作用，對于解放員工的個性、調動工作積極性與培養自我開發的熱情具有重要的意義。

此外，組織管理中的提案獎勵活動、體制改革與創新活動對于煥發廣大員工的創新意識與熱情，對于創造能力的培養與開發也具有重要的作用。

四、組織開發

組織開發，在這里不是指對組織本身的開發，而是指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發的一種形式與活動。具體地說，是通過創設或控制一定的組織因素、組織行為進行組織內人力資源管理的活動與形式。組織不是開發的目標而只是開發的手段。例如通過組織文化改變員工的態度、價值觀以及信念，以適應組織內的各種變化，包括組織設計、組織重組與變革帶來的變化與影響。

組織中對人力資源開發具有重大作用的因素包括組織性質、組織體制、組織結構、組織文化、組織領導、組織動機、組織發展階段。

1．組織性質。組織性質是指組織的所有制形式。一般來說，不同的組織性質決定著不同的組織與領導風格，對員工會產生不同的行為導向與影響，從而也就會產生不同的人力資源開發效果。尤其目前我國還處于轉型變革時期，大多數人還受著長期計劃經濟時代公有制組織的影響，當一個員工從國有企業進入到私有企業或外資企業工作時，心態是各不相同的。在公有制企業，員工的民主意識與主人翁意識會得到較好的開發與培養，而在私有企業與外資企業中相對就要差一些。

2．組織體制。組織體制是指組織中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式，一般有首長制、委員會制、等級制、職能制、集權制與分權制等形式，最近又有股份制、股權制與聯合協作制。每個組織都可以采取適合于本身特點的組織體制。衡量一個組織的體制是否科學合理，主要是看它是否有利于提高工作效率、經濟效益與社會效益，是否切合本組織當時的實際情況。然而不同的組織體制對員工的行為導向與影響也是不盡相同的，因而會產生不同的人力資源開發效果。例如員工的參與意識、民主意識、創新意識在首長制、等級制與集權制的組織中相對來說被開發的程度要低一些，而在委員會制、職能制、分權制中被開發的程度要高一些；但合作精神、相互意識在首長制、集權制、股份制中被開發的程度高一些，而在職能制、等級制、分權制中被開發的程度要差一些。

2．組織結構。組織結構是指組織內各構成要素以及它們相互之間的關系形式。一般來說這種關系形式包括存在目的的職能結構、縱向關系的層次結構、橫向關系的部門結構以及職務崗位之間的職權結構。

組織結構的傳統形式大致有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣結構制、多維立體制與董事會制等，近年又出現了扁平化、柔性化、網絡化與變幻化的項目制、團隊制、虛擬制與自由型等結構形式。我們不難發現，不同的組織結構具有不同的管理特點與不同的管理效應，從而會產生不同的人力資源開發效果。各組織結構形式及其開發效果分析見表2-4-1所示。

4．組織文化。組織文化是指組織在長期管理與開發中逐步形成的為大多數人所認同的基本信念、價值標準、行為規范、行為習慣與精神風貌等。它一般包括四個層面，即物質層面、行為層面、制度層面與精神層面，對應這四個層面存在四種文化，即表層的物質文化、淺層的行為文化、中層的制度文化與深層的精神文化。物質文化，例如企業形象、產品形象、廠區內的建筑風格、廠旗、廠服等都會對員工的行為產生視覺上的影響與感覺體驗；而宣傳教育活動、文娛體育活動及伙伴間的行為習慣等行為文化會對員工的行為產生直接的引導與影響；崗位責任制、領導負責制等制度文化有助于培養員工的責任心，但也容易滋長官僚作風；企業經營理念、企業戰略、價值標準、管理傳統、道德風氣等精神文化則會給員工以深遠影響，例如“踏踏實實做好本職工作，就是對公司最大的貢獻”與“冒一定風險是事業成功的必要的代價，創新改革是我們的出路”等就是企業的精神文化。組織內的員工正是在這種組織文化的牽引與約束下，調節個人與組織、個人與團隊、個人與個人之間的思想行為，認可組織的戰略與目標要求，并將自身的職業生活與組織的戰略輔助結合起來，積極主動地進行自我開發。

5．組織的其他因素。除上面組織的性質、體制、結構與文化外，組織發展的動機與發展階段也對人力資源開發有著重要的影響。

組織發展的動機大致有三個，即自我發展和追求個性實現、保住優秀人才與追求經濟效益。當組織追求自我發展與自我個性實現時，有利于員工自主意識、個性意識與開拓意識的培養與開發；當組織追求保住優秀人才時，有利于員工專業能力的全面開發與意識的提高；當組織追求經濟效益時，有利于員工經濟意識、競爭意識的培養與開發。

組織發展的階段及其對人力資源開發的效果分析見表2-4-2。