第1章 創(chuàng)業(yè)企業(yè)常見的績效陷阱

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在績效管理中的痛點，體現(xiàn)在推行績效管理過程中掉進(jìn)的陷阱。有的企業(yè)在陷阱中掙扎著爬出來，跌跌撞撞地走向下一個陷阱；有的企業(yè)在陷阱中被困住，始終找不到方法出來。我將一些典型陷阱逐一梳理出來，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的企業(yè)家和管理者做直觀的對照和自檢。

1．被員工誤解為扣工資

一些企業(yè)在設(shè)計績效管理方案時，將員工的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分，按照一定百分比劃分出一部分作為績效工資，員工績效考核結(jié)果的高低，直接影響著員工所能得到的績效工資的多少。比如：某員工月薪1萬元，其中20%為績效工資，即2000元為其月度績效工資。當(dāng)該員工績效考核得分為100分時，他能得到的月度績效工資為2000元；當(dāng)該員工績效考核得分為80分時，他能得到的月度績效工資為2000×80%=1600元。

從企業(yè)角度，這種設(shè)計的目的很清晰，規(guī)則也很合理。但從員工的角度來看，他們會認(rèn)為企業(yè)從自己的工資中扣除了一部分，作為績效工資，自己即使做到最好，也不過是把自己該拿的工資拿到手了而已，一旦稍有閃失，自己就無法拿到足額工資。所以他們認(rèn)為企業(yè)推行績效考核，就是克扣員工工資的一個理由。

2．為發(fā)獎金、漲工資找依據(jù)

根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，按照一定的規(guī)則來計發(fā)獎金或者調(diào)薪，本是無可厚非的。但有的企業(yè)把這個邏輯顛倒過來，在考慮發(fā)放獎金的時候，已經(jīng)決定好了給每個人發(fā)放多少，但是擔(dān)心直接發(fā)下去會讓員工有意見，尤其是獎金少的員工會不服氣。為了避免這種情況出現(xiàn)，管理者就讓人力資源部門組織一次績效考核，根據(jù)預(yù)判給打算多發(fā)獎金的員工評分高一些，少發(fā)獎金的員工評分低一些，這樣考核結(jié)果統(tǒng)計出來后，自然就符合了管理者的預(yù)想。

還有的企業(yè)，只有在決定給某位員工漲工資的時候，才安排人力資源部門對該員工做一次績效考核，其實考核結(jié)果可想而知，這只不過是為了讓漲工資看起來更加公平合理而已。

3．把考核當(dāng)作權(quán)杖

企業(yè)在推行績效管理時，經(jīng)常會遭到各部門管理者的抵觸，但也有一部分管理者，非常歡迎績效考核。他們認(rèn)為，如果沒有績效考核，員工可能就不聽指揮，消極怠工；而有了績效考核，管理者可以通過考核打分來約束員工，迫使員工服從指揮。他們將績效考核當(dāng)作了管控員工的權(quán)杖。

4．挑“軟柿子捏”，考下不考上

“先易后難”是很多企業(yè)推行績效管理的做法，他們選擇從基層員工開始啟動。一是基層員工的職責(zé)比較具體，容易確定考核指標(biāo)；二是基層員工“位卑言輕”，很少“反抗”。如果從基層員工啟動之后，逐步將考核范圍擴(kuò)展到中層、高層，也算是合理的推進(jìn)過程。但是，一些企業(yè)啟動績效管理后，就停留在了基層員工層面，結(jié)果形成“刑不上大夫”的局面，管理者只考核下屬，而自己卻不會被考核。

5．以結(jié)果論英雄

很多管理者認(rèn)同“以結(jié)果論英雄”的觀點，他們讓員工讀《把信送給加西亞》之類的書，倡導(dǎo)員工拿結(jié)果說話。很多暢銷書籍和管理培訓(xùn)，也都贊同并宣揚(yáng)這種觀點。為什么這種觀點盛行？因為它精準(zhǔn)地滿足了企業(yè)家或管理者的心理訴求，他們只關(guān)心結(jié)果，不關(guān)心過程。

但是績效管理恰恰重視對過程的管理，通過對過程的有效調(diào)節(jié)，來保障績效結(jié)果的實現(xiàn)。以結(jié)果論英雄，會抹殺很多有價值的貢獻(xiàn)，甚至扼制創(chuàng)新。比如技術(shù)研發(fā)人員，工作具有很強(qiáng)的不確定性，很多成果是在一次次的試錯并修正的過程中才得以實現(xiàn)的。如果一味地強(qiáng)調(diào)“以結(jié)果論英雄”，就意味著那些試錯的研發(fā)人員的績效結(jié)果會很差，但是沒有前面這些試錯，就很難取得最終的成果。

6．考核周期一刀切

在考核周期的設(shè)定上，一些企業(yè)采取一刀切的做法。有的企業(yè)是年底一次性考核，無論是基層員工、中層經(jīng)理還是高層管理者，在年底的時候進(jìn)行統(tǒng)一考核，上級對下級的績效表現(xiàn)做一個綜合考核。這類企業(yè)認(rèn)為每月考核或每季度考核意義不大，而且一年當(dāng)中員工的業(yè)績表現(xiàn)也沒有什么大的波動，所以年底一次性考核，基本上能夠反映員工的績效水平。有的企業(yè)是每月都進(jìn)行全員考核，人力資源部門和各級管理者都投入了很大精力在績效考核這項工作上。這類企業(yè)認(rèn)為市場變化快，需要每個月對全員的工作做一次總結(jié)和計劃，否則就跟不上市場的步伐。

7．職能部門壓力小，得分高

一線銷售部門，績效指標(biāo)非常明確，并且受外部市場變化影響非常大。一些企業(yè)甚至采用末位淘汰，將績效差的銷售人員直接淘汰出局，所以銷售人員的績效考核是比較“殘酷”的。與之形成鮮明對比的是職能部門，它們遠(yuǎn)離市場一線，不會受到市場變化的直接沖擊，工作績效也沒有明確的指標(biāo)，很多部門是按照職責(zé)來考核，這些指標(biāo)完成得好不好，取決于上級管理者的主觀判斷。對比可見，銷售人員績效波動很大，承受著巨大的壓力；職能部門員工績效相對穩(wěn)定，只要完成工作計劃，考核得分往往維持在一個較高的水平，承受的壓力比較小。

8．用強(qiáng)制分布來營造公平假象

為了解決考核結(jié)果無法拉開差距，以及不同管理者考核尺度寬嚴(yán)不一等問題，一些企業(yè)采用“強(qiáng)制分布”方式調(diào)控考核結(jié)果，要求每個部門必須把員工的考核結(jié)果按比例強(qiáng)制分布在各區(qū)間。比如員工的考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等級，A代表優(yōu)秀，D代表不合格，B、C介于其間，而且部門內(nèi)部員工考核結(jié)果為A的不能多于X%，考核結(jié)果為D的不能少于Y%。通過這樣的強(qiáng)制劃分，每個部門的員工考核結(jié)果看起來就合理多了，有優(yōu)秀的，也有不合格的，表面上拉開了差距。

9．考核結(jié)果不反饋溝通

管理者評分之后直接提供給人力資源部門，人力資源部門根據(jù)評分結(jié)果計算績效工資或獎金，直到員工拿到了工資或獎金，才知道上級給自己評了多少分。這種情況多數(shù)是因為管理者不愿意與員工直接溝通評分結(jié)果，尤其是評分低時。員工作為相對弱勢的一方，由于缺少明確的反饋機(jī)制，也不會主動去溝通考核結(jié)果。

10．采用360度考核提高準(zhǔn)確性

熱衷于采用360度考核的管理者，多是出于兩種考慮。一是通過多個考核主體，可以全面立體地對被考核者進(jìn)行評價，彌補(bǔ)單一考核主體可能出現(xiàn)的偏頗；二是可以避免單一考核主體與被考核者之間的直接對立，容易化解矛盾。前一種冠冕堂皇，可以公開宣講，后一種則諱莫如深，都不愿意說破。

實踐中，360度考核往往演化成人情關(guān)系評價。人緣好的被考核者，得分很高，人緣不好的，得分很低。

11．人力資源部門唱獨(dú)角戲

在專業(yè)教科書里，績效管理被定義為人力資源管理的六大模塊之一。這就容易造成一種誤解：績效管理是人力資源部門的事。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部推行績效考核，他們是執(zhí)行者，是在為人力資源部做事。有的企業(yè)家認(rèn)為，人力資源部推行績效管理，如果績效沒有提升，就是人力資源部的能力不行。有的人力資源經(jīng)理也有這種誤解，他們主動承擔(dān)起了績效管理的全流程工作，制定績效管理制度，為各部門員工設(shè)計考核指標(biāo)，給員工考核評分，并負(fù)責(zé)績效結(jié)果統(tǒng)計和應(yīng)用，其他業(yè)務(wù)部門經(jīng)理成了旁觀者。

12．直線經(jīng)理認(rèn)為績效考核是一種負(fù)擔(dān)

推行績效管理，阻力往往不是企業(yè)家，也不是人力資源部門的管理者，而是直線部門的經(jīng)理。很多直線部門經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)推行績效管理給他們帶來了很多麻煩：一是每月要為部門員工制定績效指標(biāo)，花費(fèi)很多精力；二是每月給部門員工評分，有心理壓力，容易造成人際沖突和矛盾，破壞了原有的平衡與和諧。在這些直線部門經(jīng)理的眼中，績效管理完全是一種負(fù)擔(dān)。

上面列舉的這些做法和現(xiàn)象，代表了創(chuàng)業(yè)企業(yè)在績效管理中遇到的典型陷阱。它們具有普遍性，反映了績效管理的大部分問題。既然是陷阱，這些做法就一定存在錯誤，那么它們到底錯在哪里？如何才能跳出陷阱？如何才能避免再掉進(jìn)下一個陷阱？