一、發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

（一）主要成就

作為地處濱海新區(qū)的國有大型企業(yè)，泰達控股一直在探索一條適合現(xiàn)代國有企業(yè)發(fā)展的模式。通過十年的艱苦實踐，泰達控股確定以“資源經(jīng)營”為核心的戰(zhàn)略方向，秉承“誠信、簡潔、實效、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，強調(diào)以自然資源、社會資源和品牌資源為主要經(jīng)營領域，并堅持以天津開發(fā)區(qū)和濱海新區(qū)為主要投資、經(jīng)營和服務區(qū)域。自成立之初，公司就牢牢把握濱海新區(qū)開發(fā)開放的歷史性機遇，以轉(zhuǎn)變促進發(fā)展，加快實施“資源戰(zhàn)略”，著力構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化運營模式，有效應對了金融危機的嚴重沖擊，成為推動城市經(jīng)濟發(fā)展和區(qū)域發(fā)展的主要力量之一。

“十一五”時期是公司發(fā)展歷程中非常關鍵的五年。公司通過市場化的融資并購手段，先后大手筆地收購了大無縫、濱海航母及湘財荷銀，增持渤海證券，重組華燊燃氣等，建立了以服務天津現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展和濱海新區(qū)建設為主的金融、實業(yè)、房地產(chǎn)、能源供應、區(qū)域開發(fā)、循環(huán)經(jīng)濟和高檔服務業(yè)七大產(chǎn)業(yè)布局，開啟了由服務于開發(fā)區(qū)基礎設施建設的政策型企業(yè)向市場化經(jīng)營、國際化發(fā)展的超大型國有控股公司的轉(zhuǎn)型的征程。今天的泰達控股，不僅僅是天津市綜合實力最強、影響力最大的本地龍頭企業(yè)，更是國內(nèi)國有控股企業(yè)改革創(chuàng)新、產(chǎn)融結(jié)合的成功典范。

在“十一五”期間，泰達控股的各項經(jīng)濟指標實現(xiàn)大幅、高速的增長：總資產(chǎn)規(guī)模五年內(nèi)增長了124%（2010年年底達1648億元），主營業(yè)務收入五年內(nèi)增長了161%（2010年年底達587億元），所有者權(quán)益五年內(nèi)也增長了137%，土地、金融和上市公司股權(quán)等價值大幅提升。目前，泰達控股旗下?lián)碛胁澈ｃy行、渤海保險、渤海證券、泰達國際、泰達集團、泰達建設、泰達發(fā)展、泰達宏利、天津鋼管、北方信托、濱?？焖俚缺姸嗵旖蚴兄匾е偷墓歉善髽I(yè)，控股泰達股份、津濱發(fā)展、濱海能源、四環(huán)藥業(yè)國內(nèi)A股上市公司，濱海投資、濱海物流兩家香港上市公司，為天津市現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展培育了一大批主業(yè)特色突出、業(yè)務發(fā)展迅速、成長潛力巨大的優(yōu)秀企業(yè)。

多年來，公司以非經(jīng)營性資產(chǎn)為基礎，依靠自身超常規(guī)的滾動式發(fā)展，不但高效完成了天津開發(fā)區(qū)基礎建設、能源供應和主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展的艱巨任務，而且積極投身于濱海新區(qū)的“十大戰(zhàn)役”及重大建設項目中，在梅江會展中心、臨港工業(yè)區(qū)建設、泰達MSD、中新生態(tài)城、濱海旅游區(qū)、北塘旅游區(qū)、開發(fā)區(qū)西區(qū)、津秦高鐵客運專線濱海站等一系列重大項目上取得了重要的階段性成果，堅定地承擔和履行了國有企業(yè)應盡的責任和義務。與此同時，公司自身的改革創(chuàng)新也得到了穩(wěn)步推進：管理體系不斷完善，管理效果顯著增強，管理效益大幅增加。公司對所投企業(yè)采取保值增值的考核手段，推行薪酬和績效掛鉤企業(yè)試點。在制度建設上，公司頒布的《天津泰達投資控股有限公司規(guī)章制度匯編》不僅細致規(guī)范了資產(chǎn)管理制度，更有效規(guī)范和指導了企業(yè)自身的組織管理與運營行為。公司始終堅持學習科學發(fā)展觀并獲得顯著成效，“保增長、渡難關、上水平”活動成績斐然。在長期的潛心經(jīng)營和堅定的創(chuàng)新成長的過程中，泰達控股不斷摸索符合經(jīng)濟規(guī)律、區(qū)域環(huán)境實際和企業(yè)自身特點的可持續(xù)發(fā)展道路，取得了巨大進展。

（二）問題與挑戰(zhàn)

在回顧、肯定過去成就的同時，還必須正視存在的深層次問題和面臨的挑戰(zhàn)。針對這些問題進行深入、細致的理論思考和經(jīng)驗挖掘，對公司在“十二五”時期的改革創(chuàng)新以及未來更長遠的發(fā)展，具有重要的指導作用和戰(zhàn)略意義。

1．體制機制問題

泰達控股作為政府背景的投資控股公司，在多年來的發(fā)展實踐中遇到的最基本的問題是企業(yè)體制機制的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，這涉及兩個方面的具體問題：一是企業(yè)定位，二是政企關系。

企業(yè)定位問題。泰達控股是早年作為地方政府融資平臺和服務于開發(fā)區(qū)基礎設施建設的政策性公司發(fā)展起來的，但隨著國內(nèi)外經(jīng)濟、政策及市場環(huán)境的快速變化與我國國有企業(yè)改革的不斷深化，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念與定位已經(jīng)不能較好地滿足新形勢的要求和提出的挑戰(zhàn)。在政府融資平臺與政策性公司的體制下，企業(yè)經(jīng)營的主要目標是依據(jù)政府指令實現(xiàn)政策意圖，社會效益的最大化高于經(jīng)濟效益的最大化。在開發(fā)區(qū)建設初期，這是必要的，但隨著開發(fā)區(qū)走向成熟、政府職能的轉(zhuǎn)變、國企改革的推進，這樣的體制已經(jīng)既不再適合現(xiàn)今泰達控股發(fā)展的需要，也不再適應濱海新區(qū)綜合配套改革試驗的需要。過去幾年中泰達主動的市場化改革取得的積極成效也表明，市場化改革與轉(zhuǎn)型方向是正確的、可行的。

政企關系問題。作為大型地方國有企業(yè)，如何處理好與地方政府的關系一直是長期受到關注的焦點問題。一方面，地方政府作為地方大型國有企業(yè)的實際出資人，需要激勵企業(yè)的經(jīng)營成果能夠更好地服務于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和社會福利并對其進行更有效的監(jiān)管。另一方面，企業(yè)自身又希望在公開透明的制度環(huán)境下，盡可能實現(xiàn)經(jīng)營成果的利潤最大化；既需要利用政府背景的優(yōu)勢，又希望更加自主地市場化經(jīng)營。泰達控股發(fā)展的早年，由于開發(fā)區(qū)經(jīng)濟建設快速推進的需要，公司積極承擔了許多地方基礎設施建設的重大項目，這為公司規(guī)模的成長壯大提供了極好的平臺，但也對公司的中長期自主市場化發(fā)展造成了一定影響。在發(fā)展過程中遇到的一些政企關系失衡問題，導致企業(yè)經(jīng)營效率低下，影響企業(yè)長期的良性發(fā)展。因此，新時期下協(xié)調(diào)和完善開發(fā)區(qū)的政企關系意義重大：這不僅僅直接影響到泰達控股的市場化改革成效，也牽涉到包括公司治理、投資決策、品牌管理、干部選拔與任用等眾多企業(yè)管理的關鍵問題。以公司治理為例，政企關系的不明晰或不協(xié)調(diào)，很容易導致公司獨立運營受到影響，決策效率不高，也會導致監(jiān)管人的缺位和監(jiān)管機制缺陷，使得對代理人的激勵和約束機制缺失。政企關系的協(xié)調(diào)、治理模式的轉(zhuǎn)型，對地方政府的體制改革（如開發(fā)區(qū)管委會的職能優(yōu)化等）也有著重要的意義。

2．經(jīng)營效率問題

經(jīng)營效率的較低水平一直是困擾泰達控股多年的難題。截至2010年年底，公司的總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達1648億元，但如此龐大的資產(chǎn)規(guī)模所產(chǎn)生的收益（凈利潤）卻十分有限。以泰達控股旗下的典型上市公司“泰達股份”（000652）為例,2010年其資產(chǎn)總額93.6億元，是同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模最大的綜合類經(jīng)營企業(yè)之一，但其當年的凈利潤僅2.86億元，資產(chǎn)收益率為3.06%。微薄的利潤創(chuàng)造能力與一個高速成長、持續(xù)壯大的重要地方國有投資公司的地位顯得很不相稱，因此，大力改善和持續(xù)提升公司的資產(chǎn)經(jīng)營效率迫在眉睫。

誠然，與其他投資公司不同，泰達承擔了政府投資平臺職能和繁重的社會服務職能，涉及不少“非市場化”的經(jīng)營領域，投資了一些投資回報周期很長的項目，對公司的資產(chǎn)經(jīng)營效率產(chǎn)生了較大的影響，存在企業(yè)效益“說不清”的客觀因素，但不能以此作為泰達長期低效運營的理由和借口。相反，泰達需要“說清楚”，需要擺脫低效的尷尬局面，以新的面貌走向未來，給天津市政府和人民交出更優(yōu)秀的答卷。

3．產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題

泰達控股在多年的高速成長過程中，產(chǎn)業(yè)版圖的迅猛擴張與資產(chǎn)積聚是非常顯著的。公司通過一系列的增資擴股、并購重組，已經(jīng)形成了包括金融、實業(yè)、房地產(chǎn)、能源供應、區(qū)域開發(fā)、循環(huán)經(jīng)濟和高檔服務業(yè)七大產(chǎn)業(yè)群。但同時，快速擴張暴露的一些深層次問題也是比較明顯的。這其中，既有公司整體層面產(chǎn)業(yè)布局中的問題，也存在不少重點投資的產(chǎn)業(yè)領域里的挑戰(zhàn)。

整體的產(chǎn)業(yè)投資層面。許多國有大型企業(yè)都經(jīng)歷過“抓住機遇”、快速擴張，對眾多產(chǎn)業(yè)領域“兼收并蓄”，造成“多元化”過廣、企業(yè)業(yè)務龐雜的發(fā)展歷史，這是一個時期的必然產(chǎn)物，并不奇怪。泰達也不例外，在實施“資源戰(zhàn)略”的過程中，強調(diào)“先占有后開發(fā)”，的確以此占有了一些先機，但無序多元化擴張僅僅是初步做大了公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，卻對企業(yè)長期的合理的產(chǎn)業(yè)布局不利。盲目快速擴張致使控股企業(yè)數(shù)目迅速增多，導致業(yè)務分布過廣、產(chǎn)業(yè)跨度過大、業(yè)務關聯(lián)度過低等結(jié)果，對控股子公司的控制能力不足；容易引發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)紊亂、財務管控分散乏力、核心業(yè)務不穩(wěn)定等問題，由此導致企業(yè)資源的過度消耗、龐大資產(chǎn)的經(jīng)營效率低下等棘手問題。另一方面，由于資源分散，在戰(zhàn)略上需要著力發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，如金融業(yè)，卻沒有得到應有的發(fā)展；需要做精、做強的主導產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)，也沒有取得理想的發(fā)展。

重點投資領域?qū)用妗２簧偬魬?zhàn)來源于公司過去重點投資的一些產(chǎn)業(yè)領域，以下以金融、房地產(chǎn)和公用事業(yè)等重要領域為例進行討論。

金融領域。公司一直高度重視為濱海新區(qū)和天津開發(fā)區(qū)的發(fā)展構(gòu)筑金融平臺：經(jīng)過十年實踐，公司投資的金融領域也已基本涵蓋了銀行、基金、保險、證券、信托、擔保、典當?shù)仍趦?nèi)的所有金融業(yè)態(tài)，形成了位居天津市首位的龐大金融體系（泰達控股直接控股的金融類企業(yè)共計10家）。盡管公司在成立初期，即提出以金融為核心的產(chǎn)業(yè)格局，堅持以金融產(chǎn)業(yè)為杠桿的“資金大循環(huán)”模式，但在高速擴張過程中，一些不容忽視的挑戰(zhàn)也逐漸顯現(xiàn)：①整體規(guī)模實力還不夠強：公司所出資的8家金融企業(yè)從資產(chǎn)規(guī)模、市場占有率、贏利水平等方面進行橫向比較，在各自行業(yè)中處于中游甚至下游，整體實力還不強，沒有形成全國性的規(guī)模優(yōu)勢。②機制建設、人才隊伍等亟待完善：各公司的經(jīng)營機制還存在不夠開放的問題，而且與同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)相比，泰達控股旗下金融企業(yè)缺乏長效激勵機制，導致與同行業(yè)薪酬水平差距較大。③協(xié)同效應還未充分發(fā)揮：盡管公司現(xiàn)有金融股權(quán)投資已涵蓋了幾乎全部金融領域，具備金融控股集團的雛形，但各機構(gòu)之間的協(xié)同發(fā)展尚未普遍展開，缺乏為客戶提供綜合型一站式服務的能力和手段。

房地產(chǎn)投資與經(jīng)營。泰達控股所屬企業(yè)中涉及房地產(chǎn)業(yè)務的企業(yè)共6家，包括泰達集團、泰達建設、泰豐公司、星城投資、濱海快速、泰達發(fā)展。房地產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)占公司資產(chǎn)總額比重很大，綜合實力居津門翹楚；業(yè)務涉及面包括商業(yè)、住宅、工業(yè)廠房等多塊，且同時涉足了房地產(chǎn)一級、二級市場。盡管房地產(chǎn)業(yè)是公司的支柱產(chǎn)業(yè)且發(fā)展歷史較長，但同樣暴露出一些亟待解決的關鍵問題：①房地產(chǎn)板塊相對分散，專業(yè)化能力不突出：主流房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模、資金實力等原本相對占優(yōu)的方面已不具優(yōu)勢，整個產(chǎn)業(yè)板塊相對分散，未能形成合力；同時旗下企業(yè)往往在價值鏈低端運作，不能實現(xiàn)利潤的最大化。②項目周轉(zhuǎn)緩慢，經(jīng)營效率和資產(chǎn)質(zhì)量偏低：房地產(chǎn)企業(yè)項目周轉(zhuǎn)速度慢，隨之而來的是資金周轉(zhuǎn)滯后，無法利用有限資金撬動或占有更大資源；現(xiàn)有的資產(chǎn)“倉庫”問題也比較嚴重，目前公司兩大地產(chǎn)集團均不同程度地存在大量呆、壞資產(chǎn)，且規(guī)模龐大，很難具備創(chuàng)造利潤的能力或?qū)崿F(xiàn)證券化的條件。③規(guī)模擴張落后，土地儲備不足，存在資金瓶頸。此外，現(xiàn)金流緊張、經(jīng)營風險較高，過度依賴銀行信貸等都反映出抗風險能力偏弱。

以能源供應為主的公用事業(yè)板塊。作為基礎投資領域，公司承擔了開發(fā)區(qū)內(nèi)水電氣熱等能源供應、軌道交通和市政綠化等基礎設施的建設和運營，直接控股及有控制力的公用事業(yè)類企業(yè)12家。這一產(chǎn)業(yè)領域中，“資產(chǎn)規(guī)模大，收益能力低”的弊端尤其明顯。如2009年該板塊資產(chǎn)總額達81.4億，但凈利潤卻虧損了1.6億元，平均凈資產(chǎn)收益率僅為0.97%。由此，三個方面的挑戰(zhàn)值得高度關注：①體制制約較大：目前的公用行業(yè)還沒有完全擺脫舊的計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)經(jīng)常要承擔經(jīng)濟上不可行的政府工程，且得不到相應的補償，使企業(yè)舉步維艱；加上補貼核算不透明，撥付不及時，這些導致公用事業(yè)板塊的大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營機制不靈活，內(nèi)部缺乏激勵和約束機制，外部缺乏競爭壓力。②多元制問題突出，廠網(wǎng)不統(tǒng)一：歷史上形成的“津聯(lián)系”與“泰達系”多元制問題造成了泰達和津聯(lián)“兩塊牌子、一套人馬”；運營中廠網(wǎng)分離、銜接不當、矛盾重重；財務上無端增加了成本和賦稅，相互欠賬問題久拖不決，導致國有資產(chǎn)減值縮水。③能源定價不合理，調(diào)整不及時：由于開發(fā)區(qū)為保證招商引資的環(huán)境優(yōu)勢，能源產(chǎn)品定價偏低，導致能源企業(yè)經(jīng)營收入無法覆蓋成本，形成政策性虧損。

4．運營管理問題

（1）資產(chǎn)證券化

近年來，資產(chǎn)證券化已經(jīng)成為全球最重要的金融創(chuàng)新工具之一。在我國企業(yè)特別是大型國有企業(yè)中開展資產(chǎn)證券化業(yè)務，建立合適的企業(yè)資產(chǎn)證券化模式，一直是公司資本運作中積極探索的焦點。目前受到分業(yè)監(jiān)管的限制，國內(nèi)的資產(chǎn)證券化被劃分為銀行信貸資產(chǎn)證券化和企業(yè)資產(chǎn)證券化。由于國內(nèi)資本市場交易體系的結(jié)構(gòu)性缺陷，加上一級市場投資受限、二級市場尚未形成，使得證券化的定價問題突出，資產(chǎn)支持證券的流動性較差，資產(chǎn)證券化發(fā)起主體壟斷、優(yōu)勢難以有效發(fā)揮。這些來自市場發(fā)展、監(jiān)管政策方面的挑戰(zhàn)，也同樣影響著泰達控股對資產(chǎn)證券化的設計與嘗試。從實際來看，泰達控股資產(chǎn)存量已有相當大的規(guī)模，而利潤卻十分微薄，資產(chǎn)效率低下，盤活資產(chǎn)迫在眉睫，若不能有效解決，未來必將束縛公司發(fā)展；在資產(chǎn)證券化的具體設計上也存在一些亟待解決的問題，包括如何挖掘與組合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如何提高存量資產(chǎn)的運營效率，資產(chǎn)收益權(quán)的索償、管理及稽核機制等。

（2）融資結(jié)構(gòu)與模式

目前公司主要融資方式可分為四種：銀行借款、信托、金融租賃和債券，但從額度比例上看，渠道結(jié)構(gòu)仍顯單一。截至2009年年底，公司的融資結(jié)構(gòu)是：各類銀行占比70.9%、信托占14.9%、金融租賃占0.5%、債券占13.7%。可以看出，泰達控股融資方式主要以債權(quán)融資為主，而單純依靠銀行貸款的融資方式，受國家宏觀調(diào)控的影響大，不具備可持續(xù)發(fā)展的能力。在所有的銀行借款中，各類銀行短期借款占總借款70%，中期借款占總借款的16%，長期借款占總借款的14%；從貸款結(jié)構(gòu)看，流動性比例較大，雖然融資彈性較強，但融資風險較大。在公司的融資歷史上，“短貸長用”的貸款到期時公司很難用主營收入歸還，不得不采取“借新還舊”或是臨時籌集資金等方式，造成公司經(jīng)營風險不斷累積。如果不能及時識別和控制風險，公司融資的可持續(xù)發(fā)展將受到較大挑戰(zhàn)。此外，公司的融資成本偏高：一方面是貸款利率較高，其成本仍比發(fā)行企業(yè)債、IPO、信托等方式要高，且由于公司目前的銀行借款中又以短期借款為主，數(shù)量小而頻率高，這也導致銀行對公司的貸款單位交易成本和監(jiān)督費用的大大提高，增大了貸款風險；另一方面則是貸款費用較高，公司有不少的貸款是抵押貸款，抵押貸款涉及的貸款環(huán)節(jié)多，程序復雜，而且收費高。

（3）與上市公司關系

目前，泰達控股已擁有四家境內(nèi)上市公司和兩家香港上市公司?！疤┻_系”上市公司整體運作成功、趨勢向好，反映在市盈率上體現(xiàn)為估值水平較高。但是資本市場給予“泰達系”上市公司高估值的原因在于市場對其成長性和后續(xù)炒作題材（如資產(chǎn)重組）的認同，如果外部環(huán)境發(fā)生不利影響導致預期落空，則市場可能會出現(xiàn)超調(diào)現(xiàn)象，股價也可能會面臨快速下行的巨大壓力。目前上市公司還面臨股權(quán)產(chǎn)生的直接現(xiàn)金回報不足的挑戰(zhàn)。此外，從業(yè)績方面來看，“泰達股份”近幾年的業(yè)績得到較大幅度提升，但“津濱發(fā)展”和“濱海能源”仍未能擺脫業(yè)績較差的狀況。

（4）投資決策

如前所述，泰達的多元化發(fā)展存在頭緒過多、效益不佳的問題，這與體制、制度有關，也與決策機制和決策原則有關。泰達沒有及時調(diào)整“先占有后開發(fā)”的“跑馬圈地”式的投資戰(zhàn)略，投資決策原則也不夠清晰，投資決策機制也有待完善。

（5）品牌管理

泰達由“并購做大規(guī)?！钡耐庋邮桨l(fā)展積極向“品牌營銷”的內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型，在市場發(fā)展中獲取了“品牌溢價”，企業(yè)知名度、影響力和美譽度在不斷提高；利用天津泰達足球俱樂部及有影響的企業(yè)并購等經(jīng)營活動，擴大了品牌宣傳。但是，直到今天公司仍然面臨“泰達”品牌權(quán)屬的困惑，品牌資源的挖掘仍然非常有限，品牌個性不夠凸顯、品牌管理體系不夠明晰，品牌使用的授權(quán)、撤銷等管理仍然缺位。

5．組織管理問題

（1）績效考核

現(xiàn)今的泰達控股采用“基于財務指標”的考核指標體系。其不足主要表現(xiàn)在三個方面：一是強調(diào)國有資本的保值增值，而忽略了企業(yè)核心競爭力的培植，不利于企業(yè)未來的長遠發(fā)展。二是所選取的評價指標大都是以凈利潤為基礎計算出來的，操縱的空間較大，容易引發(fā)出資企業(yè)管理者的短期行為；除此之外，以凈利潤為基礎的業(yè)績評價指標沒有考慮權(quán)益資本的成本，不能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造情況。三是注重財務評價，忽略了非財務業(yè)績對企業(yè)產(chǎn)生的影響。

（2）薪酬管理

公司目前薪酬管理存在薪酬設計依據(jù)不足的問題，主要表現(xiàn)在：職位薪酬體系缺乏職位分析和職位測評機制；技能（能力）薪酬體系缺乏明確的關于技能和能力的界定；結(jié)構(gòu)工資制績效工資的部分模糊不清；公司總部缺乏對不同行業(yè)、不同區(qū)域市場化薪酬水平整體了解，管理手段尚需完善，管理程序也需進一步規(guī)范；薪酬體系和薪酬制度不能適應企業(yè)發(fā)展需要；薪酬方案建立、完善機制不健全，薪酬體系的價值導向不夠明確。

（3）干部培養(yǎng)和選拔

隨著公司資產(chǎn)規(guī)模擴大，領導干部的專業(yè)結(jié)構(gòu)沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，尤其缺少如金融、投資、財經(jīng)等專業(yè)性較強的專業(yè)性人才，與戰(zhàn)略不太吻合，也不能適應投資控股類企業(yè)的需求和發(fā)展。在領導干部選拔任用的方式上，民主推薦、公開選拔、內(nèi)部競爭、后備推薦等多種形式的組合亟待體制化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。此外，目前人才選拔機制存在與激勵、考核機制的部分脫鉤，執(zhí)行上也不夠嚴格、有力。

（4）內(nèi)部審計

泰達控股內(nèi)部審計定位突出“三個服務”：為加強企業(yè)管理服務、為提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務、為領導決策服務；內(nèi)部審計工作定位與傳統(tǒng)的內(nèi)部審計相比較，在七個方面進行了轉(zhuǎn)變。目前公司的內(nèi)部審計體系需要進一步完善，審計成果的運用也有待持續(xù)深入地挖掘，審計發(fā)現(xiàn)的問題應查明原因、標本兼治，從源頭上杜絕違法、違規(guī)。