二、體制與戰略

（一）企業運營模式定位

企業可持續發展戰略的設計，首先要有清晰、正確的企業定位。在發達國家，國有投資控股公司職能最初主要是國家財政投資的公共品、準公共品的投資和管理，通過適當引進市場機制提高財政投資效率和公共品、準公共品供給的質和量。在中國，國有投資控股公司更多的是政府投資體制改革和國有企業改革的產物，是適應從傳統計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過渡過程中應運而生的制度創新。隨著宏觀政治經濟環境的變化和政府對國有經濟發揮作用的領域和方式的調整，國有投資控股公司的發展方向和方式也在不斷調整。我國國有投資控股公司的定位大致分為四種模式，即市場化投資公司、政策性投資公司、資產經營公司、資本經營公司等（宋立、肖金成，2003；廖翊，2005）。

市場化投資公司是完全按照市場經濟規律運作，以利潤最大化為經營目標的投資公司。典型的如新加坡的淡馬錫公司，其發展領域和管理方式已經完全跳出了傳統政府投資公司的限制。政策性投資公司是根據政府的投資意圖投資于某些特定的行業或領域，以彌補民間投資的不足，或引導民間資本投資于某些政府鼓勵的行業或領域，由政府給予一定的政策優惠作為支持和保證條件，以支持其按照社會需要或政府意圖履行某種特殊功能。對于處于不發達地區、相關領域社會資本投資較少、自身市場競爭能力較弱的部分投資公司而言，發展為政策性投資公司不失為一種現實的選擇。資產經營公司代表了許多專業性投資控股公司，資產主要集中在特定的競爭性產業或行業，其投資和管理能力及人力資源也集中在相應領域。資本經營公司是在新的國有資產監管體制下，根據資本經營“分層控制、分類管理”的總體思路，作為國有資本經營平臺的需要而產生的。一般來說，對于以資本（股權）經營為核心業務，履行國有資產保值、增值責任，特別是其中實力較強、經營狀況較好的國有投資控股公司而言，向資本經營公司或市場化投資公司的方向發展成為主流。我們將這四種模式從運營導向、核心目標、經營方式、業務領域四個維度進行簡要的比較（見表1.1）。

“市場化”導向是企業發展的大勢所趨。以利潤最大化為核心經營目標，強調在市場化競爭中進行自主的投資與高效的國有資產經營，成為專業性、國際化的“市場化投資公司”符合泰達控股可持續發展的長期利益。市場化投資與運營的戰略定位可以根本改善公司治理機制和激勵體系，大幅提升企業龐大資產的質量和經營效率，同時降低經營風險，有效保證企業的穩健、持續成長。“市場化”取向也符合國家和地方的根本利益和改革方向。定位于“政府平臺”僅僅是階段性需求，隨著開發區走向成熟、政府職能轉向以服務為主，“政府平臺”的功能將減退，政府對企業的希望將轉向要求企業更高效、競爭力更強。

從國內外的實踐來看，從政府平臺性（政策性）公司向市場化投資公司轉型不論對國家和地方、還是對企業都是有利的，也是可行的。例如，新加坡淡馬錫公司，在早期也承擔了類似于泰達的政府投資平臺的功能，但隨著形勢的發展，政府的這種需求逐步減少。更為重要的是，出于對淡馬錫持續發展的考慮，政府放手讓其按市場經濟方式運作，只在戰略方向上適當把控，從而使其具有自身發展活力。實踐表明，這種轉變使新加坡獲得了更大的效益，符合國家根本利益。又如，華僑城集團和許多開發區直屬企業一樣，原來也是“政企合一”的政府平臺型公司，從1994年開始，由政府主導轉向企業主導，變為真正意義上的市場化企業。以此為前提，華僑城集團建立了市場運作的內部機制，為企業發展注入了持續的動力和活力。公司用一年的時間對所屬子公司進行了清產核資，明晰了集團與子公司的產權關系，明確了上下級公司的管理關系和管理方式，保證了國有資產的安全與增值；與此同時，將所屬企業全部推向市場，使它們真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和競爭主體。這樣既調動了子公司的積極性，又壯大了集團的整體實力。

有鑒于此，泰達控股應堅定不移地走市場化改革的道路，目標是將泰達控股辦成一個實力強大的、國內外著名的市場化投資公司。當然，這種改革不可能一步到位，需要審時度勢，穩步推進。

在當前，相關利益人特別是出資人賦予國有投資控股公司在國有經濟布局中的特殊作用還有相當的需求。基于公司的現狀與開發區發展階段的實際，建議泰達控股的改革分“兩步走”：第一步，由政府平臺性公司轉變為國有資本經營公司；第二步，由國有資本經營公司轉變為市場化投資公司。其理由是：目前馬上轉型到“完全市場化”不符合現階段出資人的要求和濱海新區的發展現狀，自身條件也不成熟；向政策性投資公司和資產經營公司發展也會造成公司資源和能力的浪費，既不利于國有資產保值增值，也不符合公司內部相關利益人的利益；定位于國有資本經營公司，成為國有資本經營平臺，是公司當前相對合適的選擇。這一戰略定位強調響應政府職能轉變對國有投資主體和國有資產經營主體的要求，充分利用政府背景這一特殊資源，有選擇地從事其他投資主體不愿或尚未涉足的產業；同時，運作對象以股權形式的國有資產為主。

（二）政企關系

在當前和今后的一段時間內，擺在泰達控股面前的一個重要問題是如何協調好與開發區及濱海新區政府的關系，以求得政企協同效應的最大化，實現社會效益與經濟效益的“雙贏”。國有控股投資公司是國有企業改革和政府投資體制改革的產物，也是適應從傳統計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過渡過程中應運而生的體制創新的產物。在市場經濟條件下，它既要作為法人實體通過市場化機制進行獨立經營，又要作為政府投資代表履行部分政府職能，處于一個比較尷尬的境地，這就為其經營發展能否實現可持續性帶來了挑戰。但毋庸置疑，實現政企協同效應的最大化是當前乃至未來相當長一段時期泰達控股應對資產管理和體制創新上的重要目標。

一般來說，政企關系都會涉及一個核心問題：政府與企業的基本職能確定及其有效實現。在開發區的政企關系中，盡管存在著多種類型的治理模式，如行政主導、企業治理、政企合作、委托管理等，但是究其本質是：政府不再用行政的方式來發展經濟、培育市場，最終依據市場力量的成長而逐步退出直接介入市場，轉以更加有效地發揮政府宏觀調控作用，還市場以應有的自主性。結合當前濱海新區、經濟技術開發區的實際和泰達控股的特殊地位，我們認為，在“企業自主經營、政府協調指導”的框架下建立起“合作型”的政企關系模式是比較合適的。這種模式下，開發區政府制定宏觀經濟總目標并主要運用經濟、法律手段進行宏觀調控，使市場按照既定目標運行，市場通過價值規律和供求規律引導企業的經營。企業經營遵循市場經濟規律，優勝劣汰，從而達到資源的優化配置。一方面，政府根據市場運行狀況調整宏觀政策，同時支持、鼓勵、指導企業的發展。另一方面，企業的行為影響市場運行狀況和政府決策，通過一些合法的、以不損害其他企業利益為前提的手段影響政府，在滿足自身利益最大化的同時促進整個社會福利的提高。這種模式體現了“小政府、大社會”原則，有利于發揮政府行政職能，有利于調動企業的積極性，能夠為開發區建設引進資金、技術和管理，發展推動力較強。

淡馬錫和華僑城集團的發展經驗表明，恰當地、“與時俱進”地調整政企關系是國有控股公司可持續發展的基礎；從“緊靠政府”到“與政府保持距離”，是一種有益的、良性的轉變。實行政企分開，企業作為市場競爭真正主體，才能獲得持久競爭力；由政府主導向企業主導轉軌是政府平臺型企業可持續發展的必由之路。政府和企業都要認識到其中的發展規律，共同努力實現轉型。作為淡馬錫股東的新加坡政府，一方面將公司作為維護國家經濟和社會穩定的重要抓手，予以支持和控制；另一方面又不因公司的重要戰略地位而超越投資者的責權范圍，過度愛護或直接干預。政府與淡馬錫之間建立起相互尊重的平等關系，新加坡政府通過對淡馬錫重大事項提供建設性意見等形式，理性支持淡馬錫的自主經營與獨立發展，放手讓其按照市場化理念和商業性原則運營。

妥善處理國有資產管理戰略目標的“二重性”，是協調政企關系的具體體現。國有資產管理的戰略目標，既包含政府的經濟社會發展戰略目標，又包含市場戰略目標。但是兩個目標的可測性存在差異，政府經濟發展目標屬于宏觀層面的目標，該指標可測度性差，并具有一定的時滯性；而市場收益目標則屬于微觀層面的經濟目標，具有較強的可測度性，并且可以年度測量（袁境，2010）。根據雙重任務代理理論，當一個代理人從事兩項工作（或者一個工作兩項目標）時的激勵不僅取決于該項工作（某個目標）本身的可觀測性，而且取決于其他工作（其他目標）的可觀測性。特別地，如果委托人期待代理人在某項工作花費一定的精力而該項工作（某個目標）又不可觀測，那么激勵也不應該用于任何其他工作（其他目標），否則會導致委托人對代理人的過度激勵或懲罰，或者代理人由于逆向選擇會以不易測度的目標作為與管理者討價還價的理由，抑或代理人依托不易測的目標形成過度占用委托資源，低效運行（袁境，2010）。

從泰達控股的實際來看，市場化（或經營性）資產與非市場化（公益性）資產常常交織在一起，由同一個企業實施，如何使這兩類項目都得到很好的執行是個難題。弄不好，政府項目成了企業虧損的借口和保護傘；或者企業只顧市場效益而“怠慢”政府項目。為此，制定合理的考核制度和分類考核指標是必要的。

（三）發展戰略

企業是有生命周期的，企業的可持續發展是企業戰略的核心問題。可持續發展型的企業是以不斷變革與創新為依托、市場競爭力具有持續提高能力的企業。企業在追求自我生存和持續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業競爭市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的贏利增長和能力的提高，保證企業長盛不衰。從戰略層面來說，企業的可持續發展依賴于經營戰略的長遠規劃和動態能力的持續積累，企業需要合理利用資源，有效協調環境，保持創新活力，在一個較長的時期內朝著既定的發展目標前進。

戰略轉型是泰達控股面臨的重大任務。和許多大型國有企業一樣，泰達控股過度多元化擴張，留下了產業領域過廣、業務龐雜、效率低下的“后遺癥”。如何實現轉型是對泰達控股的嚴峻考驗，同時也是進入良性發展的機遇。國內外成功實現戰略轉型的企業提供了借鑒經驗。

華僑城集團曾擁有101家企業，經營領域橫跨20多個行業，1995年公司果斷決策，僅保留了電子家電、旅游、房地產等主導產業，其余不具備優勢的行業企業則通過兼并重組、股權轉讓、出售和關閉等方式統統放掉。經過調整，公司先后退出自行車、手表、玩具、服裝、餐飲等十多個行業。又如，華潤集團也曾涉足九大類業務領域，經過戰略調整，退出了食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業。華潤集團主動地改變了過去“有利潤就做”的發展思路，確立“行業領導地位”與“企業價值投資”為新的價值取向，強調凡是能同時符合“行業領導地位”與“企業價值投資”這兩個標準的業務就重點發展，同時將不能取得行業領導地位的業務作為價值投資在適當時機出售。此外也保留了政策性業務和社會性業務，積極履行企業政策方面和社會方面的職責。

因此，泰達控股需要果斷收縮戰線，明晰戰略方向，整合業務領域，聚集于少數產業，集中資源發展支柱產業和主導產業，力爭在某些領域取得國內乃至世界的領先地位。從做大到做強、做優，從規模化擴張到精耕細作，積極整合、優化存量資產，開拓、創新增量資本，給政府、給所有下屬企業、給廣大投資者樹立企業基業長青的良好預期和信心。在公司未來的產業布局與投資規劃中，將以提升公司價值為核心，以重點管理全資和控股資產為突破口，加強業務整合，做到“退而有序，進而有為”。此外，公司還要通過多種渠道、多種途徑，探索清理不良資產的有效形式，對不屬于泰達控股的主營范圍、多年投資沒有收益、缺乏成長力和投資比例過小的產業要一律堅決退出，從根本上解決公司產業發展中多年積累的“大而不強、壯而不實、高而不穩”的結構性問題。