二、以能定產，絕不認同利潤最大化

人們一談戰略，總要講產量、收入、利潤、占有率、主導產業、相關產業等等。更重要的是，談戰略就要講增長速度，講業務增長點、增長率，年增長20%是膽子太小放不開，增長百分之一百、翻一番甚至幾番才能體現出企業的發展勢頭。這些企業推崇的經營理念是“以銷定產”，能圈占多大的蛋糕就做多大的蛋糕，至于味道做得好不好，則不在最重要的考慮之列。

以銷定產，又稱“按需定產”，是指企業按照市場的需要組織生產。即一方面對商品的數量、品種、花色、規格、質量、包裝等要按照市場的需要來安排生產，另一方面還要瞻前顧后、統籌安排、長遠規劃，使生產能適應市場需要的發展變化。以銷定產是企業處理產銷關系的重要原則。生產力的進步與經濟體制的變革等因素導致了賣方市場向買方市場的轉變，單一品種大批量生產方式向多品種小批量生產方式的轉變，所以，當今的質量管理，都在強調企業對于“顧客與市場”的關注。

但是德勝洋樓并不認同時下流行的以銷定產的經營方式，他們的原則是：以能定產。德勝洋樓有限公司是1997年注冊成立的，到如今已有十多年的發展歷史，但公司的規模仍然不大，上千名員工，每年五六億的產值。德勝在一種從容不迫中，按自己的規矩緩緩發展，從沒有眼紅過那些擴張快速、大把賺錢的企業。“不走捷徑”的價值觀指導，意味著德勝就是要腳踏實地、一件一件地做好手邊的事，決不盲目擴大規模。德勝冷靜、理智地思考和處理理想與生存、發展的問題，能做多少事就做多少事，從不貪多。

當德勝洋樓提出“以能定產”，而不是“以銷定產”時，就確定了他們不會將快速發展、追求利潤作為企業的經營發展目標了。“當管理和發展發生矛盾的時候，永遠犧牲發展而保障管理。”這些年來，德勝也不是沒有快速發展過，但當聶圣哲發現快速發展帶來的結果是管理失控、質量問題頻發時，立馬收住擴張的步伐，將銷售定在了自己的產能范圍內。在德勝，6個億的銷售額只有一個銷售員，整個公司只有一位負責銷售工作的員工，但這并不意味著公司業務的縮小，而是意味著公司在有意地控制自己的產能，在有意識地拒絕許多的訂單。

德勝對于訂單是有取舍的，超過公司年建造能力的工程，要謝絕或者推遲到下一年度建造。德勝的指導思想是：從愛心的角度來保護自己的員工，有多少人做多少事，不能為了完成超出能力的產值而把員工累壞；建造房屋要為住戶日后的安全考慮，如附近有化工廠、核污染源等的訂單必須拒絕；信用不可靠的開發商的項目，堅決不接；在全國范圍內，德勝有施工與服務基地的，在其周圍300公里內接單，超出這個范圍就不接單了；某些項目不適合建造木結構住宅的、在合同期可能無法完成的項目都不能接。德勝奉行一條，確保企業健康生存的前提下才求發展，快樂比賺錢更可貴。

豐田管理大師河田信來德勝參觀后稱贊說：“盲目發展是20世紀舊的認識觀。如果僅僅是追求公司的規模、利潤和市場占有率，那么人類就會走上與其他生物完全沒有關系的一條道路。德勝沒有走這條路，德勝考慮得更多的是如何做強。德勝‘不著急’的做法是烏龜的哲學，是一點點地積累自己力量的哲學。”

德勝的企業文化是：絕不認同企業要追求利潤最大化。因此，德勝的戰略沒有經濟指標。德勝召開的戰略會議很少談及產出、收入、利潤等問題，更不會將擴張、多元化發展等問題列入公司的戰略發展目標之中。德勝的戰略是做強戰略，即以做強為目的，以管理為重點，謹慎發展，健康運營。

德勝的戰略重點是管理，以管理拉動經營業務，管理為重，經營其次。當業務訂單太多，經營發展與管理發生矛盾時，德勝寧愿犧牲發展來保障管理。聶圣哲指出，德勝必須是堅決摒棄“以銷定產”的發展思路，絕不能讓市場和利益牽著鼻子走。德勝要“以能定產”，即有多少人、有多大能力就做多少事，這樣才能確保公司穩定的運營，保證產品的質量，對市場負品德責任，對員工負健康責任。

在企業做強和做大的關系上，聶圣哲有自己獨到的見解：

中華民族喜歡把“強”和“大”兩個詞聯系起來用，經常有人說起公司，就說到做強、做大，我反對這種說法，強和大是有本質區別的，比如說瑞士手表公司，都不是很大，但領軍表業一兩百年，你能說它不強嗎？有些牛奶企業雖然很大，但你能說它強嗎？類似這樣的公司一夜之間倒閉的比比皆是，行業不同，就不能用一個模式……一千頭豬雖然數量大，也不可能比一頭獅子強，強和大有時候是沒有必然聯系的。

未來，在木結構建筑行業的發展，德勝仍會秉持謹慎的態度來做企業。在美國，對國民經濟起決定作用的是大企業，但搞活美國市場的絕對是大量的中小企業，每個大企業的背后，都是有著無數的中小企業在支撐。事實上，在金融危機的沖擊下，能僥幸躲過劫難的都是那些靈活而強健的小企業，相反，攤子越大，一旦遭遇危機就會轟然倒塌。中國的發展需要大量的中小企業，這些中小企業因為規模不大，管理到位，行動敏捷，在整個國民經濟鏈條中起到了不可替代的作用和意義。德勝就是希望做這樣一家企業，不求快速成長，但求穩而健，自然地成長，快樂地工作，沒有負擔地做有價值的事業。

德勝當然想把自己做成一個標本，在市場瞬息變化的環境中既要獨善其身，也要兼濟天下，悠然南山，做自己想做的事，保持德勝在中國長期的健康的企業存在方式。在這塊試驗田里，生產出更多有品質、有生命的產品，教育出更多有愛心、知禮儀的社會公民。這是德勝創辦的初衷，是聶圣哲一直孜孜追求的目標。

一家企業要如何才能長久存在？德勝不想成為一個大而短命的企業，只希望保持自己的活力，長久地發揮自己存在的價值。這是一種摸索，是一種實踐，這種摸索與實踐需要堅持獨立的思考，需要堅守自己的規矩與立場。

在這樣一個浮躁的年代，每個人都想快速地賺更多的錢，都夢想著一夜暴富。既然天上不會掉餡餅，于是大家急功近利，采取的方法幾乎如出一轍：做大！擴張、擴張、再擴張，將戰線一再拉長。德勝在這種野蠻生長的年代里，淡定從容，安靜思考自己的發展訴求，于是產生了一種與眾不同的戰略模式——做強，做深，做價值型企業，做一家健康的公司。

這些年來，德勝這樣一家“小”企業卻越來越引發了社會的關注，越來越受到大眾的尊敬，這也是給中國眾多的小企業與創業者帶來的一個啟示：做價值型企業，做強健型企業，堅守自己的創業初衷。

“共同的利益只能讓我們暫時走到一起，價值觀的認同才能使我們終生相依。”聶圣哲經常說這句話。德勝期待的是有一批有著共同價值觀的員工們，永遠與德勝站在一起，快樂地工作，快樂地發展。