二、以能定產(chǎn)，絕不認同利潤最大化

人們一談戰(zhàn)略，總要講產(chǎn)量、收入、利潤、占有率、主導產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)等等。更重要的是，談戰(zhàn)略就要講增長速度，講業(yè)務(wù)增長點、增長率，年增長20%是膽子太小放不開，增長百分之一百、翻一番甚至幾番才能體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展勢頭。這些企業(yè)推崇的經(jīng)營理念是“以銷定產(chǎn)”，能圈占多大的蛋糕就做多大的蛋糕，至于味道做得好不好，則不在最重要的考慮之列。

以銷定產(chǎn)，又稱“按需定產(chǎn)”，是指企業(yè)按照市場的需要組織生產(chǎn)。即一方面對商品的數(shù)量、品種、花色、規(guī)格、質(zhì)量、包裝等要按照市場的需要來安排生產(chǎn)，另一方面還要瞻前顧后、統(tǒng)籌安排、長遠規(guī)劃，使生產(chǎn)能適應市場需要的發(fā)展變化。以銷定產(chǎn)是企業(yè)處理產(chǎn)銷關(guān)系的重要原則。生產(chǎn)力的進步與經(jīng)濟體制的變革等因素導致了賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，單一品種大批量生產(chǎn)方式向多品種小批量生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，所以，當今的質(zhì)量管理，都在強調(diào)企業(yè)對于“顧客與市場”的關(guān)注。

但是德勝洋樓并不認同時下流行的以銷定產(chǎn)的經(jīng)營方式，他們的原則是：以能定產(chǎn)。德勝洋樓有限公司是1997年注冊成立的，到如今已有十多年的發(fā)展歷史，但公司的規(guī)模仍然不大，上千名員工，每年五六億的產(chǎn)值。德勝在一種從容不迫中，按自己的規(guī)矩緩緩發(fā)展，從沒有眼紅過那些擴張快速、大把賺錢的企業(yè)。“不走捷徑”的價值觀指導，意味著德勝就是要腳踏實地、一件一件地做好手邊的事，決不盲目擴大規(guī)模。德勝冷靜、理智地思考和處理理想與生存、發(fā)展的問題，能做多少事就做多少事，從不貪多。

當?shù)聞傺髽翘岢觥耙阅芏óa(chǎn)”，而不是“以銷定產(chǎn)”時，就確定了他們不會將快速發(fā)展、追求利潤作為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標了。“當管理和發(fā)展發(fā)生矛盾的時候，永遠犧牲發(fā)展而保障管理。”這些年來，德勝也不是沒有快速發(fā)展過，但當聶圣哲發(fā)現(xiàn)快速發(fā)展帶來的結(jié)果是管理失控、質(zhì)量問題頻發(fā)時，立馬收住擴張的步伐，將銷售定在了自己的產(chǎn)能范圍內(nèi)。在德勝，6個億的銷售額只有一個銷售員，整個公司只有一位負責銷售工作的員工，但這并不意味著公司業(yè)務(wù)的縮小，而是意味著公司在有意地控制自己的產(chǎn)能，在有意識地拒絕許多的訂單。

德勝對于訂單是有取舍的，超過公司年建造能力的工程，要謝絕或者推遲到下一年度建造。德勝的指導思想是：從愛心的角度來保護自己的員工，有多少人做多少事，不能為了完成超出能力的產(chǎn)值而把員工累壞；建造房屋要為住戶日后的安全考慮，如附近有化工廠、核污染源等的訂單必須拒絕；信用不可靠的開發(fā)商的項目，堅決不接；在全國范圍內(nèi)，德勝有施工與服務(wù)基地的，在其周圍300公里內(nèi)接單，超出這個范圍就不接單了；某些項目不適合建造木結(jié)構(gòu)住宅的、在合同期可能無法完成的項目都不能接。德勝奉行一條，確保企業(yè)健康生存的前提下才求發(fā)展，快樂比賺錢更可貴。

豐田管理大師河田信來德勝參觀后稱贊說：“盲目發(fā)展是20世紀舊的認識觀。如果僅僅是追求公司的規(guī)模、利潤和市場占有率，那么人類就會走上與其他生物完全沒有關(guān)系的一條道路。德勝沒有走這條路，德勝考慮得更多的是如何做強。德勝‘不著急’的做法是烏龜?shù)恼軐W，是一點點地積累自己力量的哲學。”

德勝的企業(yè)文化是：絕不認同企業(yè)要追求利潤最大化。因此，德勝的戰(zhàn)略沒有經(jīng)濟指標。德勝召開的戰(zhàn)略會議很少談及產(chǎn)出、收入、利潤等問題，更不會將擴張、多元化發(fā)展等問題列入公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標之中。德勝的戰(zhàn)略是做強戰(zhàn)略，即以做強為目的，以管理為重點，謹慎發(fā)展，健康運營。

德勝的戰(zhàn)略重點是管理，以管理拉動經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理為重，經(jīng)營其次。當業(yè)務(wù)訂單太多，經(jīng)營發(fā)展與管理發(fā)生矛盾時，德勝寧愿犧牲發(fā)展來保障管理。聶圣哲指出，德勝必須是堅決摒棄“以銷定產(chǎn)”的發(fā)展思路，絕不能讓市場和利益牽著鼻子走。德勝要“以能定產(chǎn)”，即有多少人、有多大能力就做多少事，這樣才能確保公司穩(wěn)定的運營，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對市場負品德責任，對員工負健康責任。

在企業(yè)做強和做大的關(guān)系上，聶圣哲有自己獨到的見解：

中華民族喜歡把“強”和“大”兩個詞聯(lián)系起來用，經(jīng)常有人說起公司，就說到做強、做大，我反對這種說法，強和大是有本質(zhì)區(qū)別的，比如說瑞士手表公司，都不是很大，但領(lǐng)軍表業(yè)一兩百年，你能說它不強嗎？有些牛奶企業(yè)雖然很大，但你能說它強嗎？類似這樣的公司一夜之間倒閉的比比皆是，行業(yè)不同，就不能用一個模式……一千頭豬雖然數(shù)量大，也不可能比一頭獅子強，強和大有時候是沒有必然聯(lián)系的。

未來，在木結(jié)構(gòu)建筑行業(yè)的發(fā)展，德勝仍會秉持謹慎的態(tài)度來做企業(yè)。在美國，對國民經(jīng)濟起決定作用的是大企業(yè)，但搞活美國市場的絕對是大量的中小企業(yè)，每個大企業(yè)的背后，都是有著無數(shù)的中小企業(yè)在支撐。事實上，在金融危機的沖擊下，能僥幸躲過劫難的都是那些靈活而強健的小企業(yè)，相反，攤子越大，一旦遭遇危機就會轟然倒塌。中國的發(fā)展需要大量的中小企業(yè)，這些中小企業(yè)因為規(guī)模不大，管理到位，行動敏捷，在整個國民經(jīng)濟鏈條中起到了不可替代的作用和意義。德勝就是希望做這樣一家企業(yè)，不求快速成長，但求穩(wěn)而健，自然地成長，快樂地工作，沒有負擔地做有價值的事業(yè)。

德勝當然想把自己做成一個標本，在市場瞬息變化的環(huán)境中既要獨善其身，也要兼濟天下，悠然南山，做自己想做的事，保持德勝在中國長期的健康的企業(yè)存在方式。在這塊試驗田里，生產(chǎn)出更多有品質(zhì)、有生命的產(chǎn)品，教育出更多有愛心、知禮儀的社會公民。這是德勝創(chuàng)辦的初衷，是聶圣哲一直孜孜追求的目標。

一家企業(yè)要如何才能長久存在？德勝不想成為一個大而短命的企業(yè)，只希望保持自己的活力，長久地發(fā)揮自己存在的價值。這是一種摸索，是一種實踐，這種摸索與實踐需要堅持獨立的思考，需要堅守自己的規(guī)矩與立場。

在這樣一個浮躁的年代，每個人都想快速地賺更多的錢，都夢想著一夜暴富。既然天上不會掉餡餅，于是大家急功近利，采取的方法幾乎如出一轍：做大！擴張、擴張、再擴張，將戰(zhàn)線一再拉長。德勝在這種野蠻生長的年代里，淡定從容，安靜思考自己的發(fā)展訴求，于是產(chǎn)生了一種與眾不同的戰(zhàn)略模式——做強，做深，做價值型企業(yè)，做一家健康的公司。

這些年來，德勝這樣一家“小”企業(yè)卻越來越引發(fā)了社會的關(guān)注，越來越受到大眾的尊敬，這也是給中國眾多的小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者帶來的一個啟示：做價值型企業(yè)，做強健型企業(yè)，堅守自己的創(chuàng)業(yè)初衷。

“共同的利益只能讓我們暫時走到一起，價值觀的認同才能使我們終生相依。”聶圣哲經(jīng)常說這句話。德勝期待的是有一批有著共同價值觀的員工們，永遠與德勝站在一起，快樂地工作，快樂地發(fā)展。