一、永遠不搞股份制，永遠不上市

有人曾經(jīng)問聶圣哲：“為什么不迅速擴張做大，然后上市呢？這不是理所當然的事情嗎？”

“誰說一定要上市？我們只要做強，做精，不想做大。”公司董事長聶圣哲說，“我要做瑞士名表那樣的企業(yè)。”

“即使不想做大，也要盡可能多地盈利。你們一直不漲價，福利又這么好，難道不考慮利潤？”

“你錯了。公司沒有副總裁之類的高管，只有一個銷售員，沒有營銷費用，管理成本很低。至于福利，那都是花小錢辦‘收買人心’的大事。而且我們一直在進行技術(shù)革新，壓低成本。”聶圣哲坦承道：“公司保持20%～25%的毛利潤就可以了，沒必要賺太多。活得快樂最重要。”

他進而舉例說，即使在美國，上市公司也只是特例，更普遍的企業(yè)形態(tài)是中小企業(yè)，固守本分，自得其樂。海洋生態(tài)圈中有龐大的鯊魚，也有很多快樂的小魚。“我就想做一條樂在其中、體魄強健的小魚。”

聶圣哲堅持“不搞股份制，永遠不上市”的觀點，自有其道理。環(huán)球雅思上市失敗案例就可以給我們一些深刻的啟示：

環(huán)球雅思是在2010年10月上市的，但是股價下跌，到2011年12月21日宣布以2.94億美元賣給英國上市公司培生集團，并從納斯達克退市，其后又被SEC調(diào)查內(nèi)幕交易。這家中國雅思教育排名第一的機構(gòu)被曝光總是帶著一點不和諧。而它的內(nèi)部機制、用人以及很多細小問題，則在趕赴上市途中，就為今天退市之后的一切埋下了深深的伏筆。

這家在美國上市的中國教育機構(gòu)，從家族化經(jīng)營起家，在短期內(nèi)用家庭管理方式和狼性擴張積累了財富，在2006年接受了來自VC——軟銀賽富的投資后，就馬不停蹄地奔向美國資本市場。直至內(nèi)部實行了規(guī)范的數(shù)字化管理等正規(guī)模式，卻還是無法抹殺傳統(tǒng)家庭管理的痕跡，家族化的思想導致很多管理層對環(huán)球雅思的“家庭完整”有一種依賴性的崇尚。最終，在公司被董事會賣掉時，“家破”這種情緒被無限放大。

環(huán)球雅思的急速擴張留下后遺癥最終使得企業(yè)不堪重負。資本加入環(huán)球雅思之后，為了上市，環(huán)球雅思開始瘋狂搶占市場，開始了野蠻生長。在向上市目標大步躍進的同時，埋下了很多禍根，比如盲目擴張、盲目上項目等。而原先的家族管理思路，在引進了現(xiàn)代企業(yè)管理后水土不服，沒人能替代CEO張永琪，導致他一直很忙，但產(chǎn)品線擴張、裁員、內(nèi)亂不是一個總裁能管得過來的，因此上市后，很多問題在崩塌的瞬間就爆發(fā)了。上市成功后，公司引入現(xiàn)代企業(yè)治理制度，財務和行政推行的流程化和數(shù)字化管理，讓長期積壓在環(huán)球雅思內(nèi)部的管理體系弊病暴露出來。

于是，股價大跌也是自然而然的事情。上市的第二天，環(huán)球雅思的股票就開始下跌，7天之后，跌破發(fā)行價，“神話”戛然而止。這給所有期待上市神話的管理層和員工帶來巨大的打擊。從管理層到分校校長、教師團隊，開始跟著股價萎靡而持續(xù)分崩離析。退市成了最后無奈的選擇。當時，中國概念股屢遭拋售或做空，股價不斷走低，估值大幅下降，嚴重背離上市目標。財務造假、估值泡沫、VIE信用危機，在做空機構(gòu)的連番沖擊之下，在美上市的中國概念股被攪和得一片狼藉，環(huán)球雅思亦未能獨善其身。上市的成本已經(jīng)明顯大過了收益，成為一家公眾公司卻讓自己背負了過多來自資本市場的壓力。

德勝是一家“知足”“知止”的公司，這在現(xiàn)今中國的環(huán)境中十分鮮見。老子的《道德經(jīng)》說：“知足不辱，知止不殆。”持盈保泰，是長生久視之道。德勝“不走捷徑”的核心價值觀已經(jīng)上升到了哲學思辨的高度，有了這樣的心態(tài)，德勝比那些急著想要做大、引資、上市的企業(yè)要優(yōu)雅和從容很多。它在自己的小世界里快樂地運轉(zhuǎn)著，不慌不忙，誠實做事，琢磨著人性和管理的互動，自然而然成了一家高尚的公司。

永遠不搞股份制，永遠不上市。德勝想的不是做大，而是如何做強，德勝不想讓公司失去控制。大必須是一種堅挺的大，必須是有序的大，必須是有價值的大，且不背離企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初衷。德勝有自己的一套哲學，“聶式管理”正努力打造著“德勝世界”。

企業(yè)文化建設(shè)源于要規(guī)范企業(yè)的思想和行為，它是企業(yè)在經(jīng)營過程中逐漸積淀下來、能保證企業(yè)健康成長和持續(xù)經(jīng)營的原則。德勝就是這樣踐行自己的理念的，它在健康成長、快樂經(jīng)營、穩(wěn)步發(fā)展。