一、永遠(yuǎn)不搞股份制，永遠(yuǎn)不上市

有人曾經(jīng)問(wèn)聶圣哲：“為什么不迅速擴(kuò)張做大，然后上市呢？這不是理所當(dāng)然的事情嗎？”

“誰(shuí)說(shuō)一定要上市？我們只要做強(qiáng)，做精，不想做大。”公司董事長(zhǎng)聶圣哲說(shuō)，“我要做瑞士名表那樣的企業(yè)。”

“即使不想做大，也要盡可能多地盈利。你們一直不漲價(jià)，福利又這么好，難道不考慮利潤(rùn)？”

“你錯(cuò)了。公司沒(méi)有副總裁之類的高管，只有一個(gè)銷售員，沒(méi)有營(yíng)銷費(fèi)用，管理成本很低。至于福利，那都是花小錢辦‘收買人心’的大事。而且我們一直在進(jìn)行技術(shù)革新，壓低成本。”聶圣哲坦承道：“公司保持20%～25%的毛利潤(rùn)就可以了，沒(méi)必要賺太多。活得快樂(lè)最重要。”

他進(jìn)而舉例說(shuō)，即使在美國(guó)，上市公司也只是特例，更普遍的企業(yè)形態(tài)是中小企業(yè)，固守本分，自得其樂(lè)。海洋生態(tài)圈中有龐大的鯊魚，也有很多快樂(lè)的小魚。“我就想做一條樂(lè)在其中、體魄強(qiáng)健的小魚。”

聶圣哲堅(jiān)持“不搞股份制，永遠(yuǎn)不上市”的觀點(diǎn)，自有其道理。環(huán)球雅思上市失敗案例就可以給我們一些深刻的啟示：

環(huán)球雅思是在2010年10月上市的，但是股價(jià)下跌，到2011年12月21日宣布以2.94億美元賣給英國(guó)上市公司培生集團(tuán)，并從納斯達(dá)克退市，其后又被SEC調(diào)查內(nèi)幕交易。這家中國(guó)雅思教育排名第一的機(jī)構(gòu)被曝光總是帶著一點(diǎn)不和諧。而它的內(nèi)部機(jī)制、用人以及很多細(xì)小問(wèn)題，則在趕赴上市途中，就為今天退市之后的一切埋下了深深的伏筆。

這家在美國(guó)上市的中國(guó)教育機(jī)構(gòu)，從家族化經(jīng)營(yíng)起家，在短期內(nèi)用家庭管理方式和狼性擴(kuò)張積累了財(cái)富，在2006年接受了來(lái)自VC——軟銀賽富的投資后，就馬不停蹄地奔向美國(guó)資本市場(chǎng)。直至內(nèi)部實(shí)行了規(guī)范的數(shù)字化管理等正規(guī)模式，卻還是無(wú)法抹殺傳統(tǒng)家庭管理的痕跡，家族化的思想導(dǎo)致很多管理層對(duì)環(huán)球雅思的“家庭完整”有一種依賴性的崇尚。最終，在公司被董事會(huì)賣掉時(shí)，“家破”這種情緒被無(wú)限放大。

環(huán)球雅思的急速擴(kuò)張留下后遺癥最終使得企業(yè)不堪重負(fù)。資本加入環(huán)球雅思之后，為了上市，環(huán)球雅思開(kāi)始瘋狂搶占市場(chǎng)，開(kāi)始了野蠻生長(zhǎng)。在向上市目標(biāo)大步躍進(jìn)的同時(shí)，埋下了很多禍根，比如盲目擴(kuò)張、盲目上項(xiàng)目等。而原先的家族管理思路，在引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理后水土不服，沒(méi)人能替代CEO張永琪，導(dǎo)致他一直很忙，但產(chǎn)品線擴(kuò)張、裁員、內(nèi)亂不是一個(gè)總裁能管得過(guò)來(lái)的，因此上市后，很多問(wèn)題在崩塌的瞬間就爆發(fā)了。上市成功后，公司引入現(xiàn)代企業(yè)治理制度，財(cái)務(wù)和行政推行的流程化和數(shù)字化管理，讓長(zhǎng)期積壓在環(huán)球雅思內(nèi)部的管理體系弊病暴露出來(lái)。

于是，股價(jià)大跌也是自然而然的事情。上市的第二天，環(huán)球雅思的股票就開(kāi)始下跌，7天之后，跌破發(fā)行價(jià)，“神話”戛然而止。這給所有期待上市神話的管理層和員工帶來(lái)巨大的打擊。從管理層到分校校長(zhǎng)、教師團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始跟著股價(jià)萎靡而持續(xù)分崩離析。退市成了最后無(wú)奈的選擇。當(dāng)時(shí)，中國(guó)概念股屢遭拋售或做空，股價(jià)不斷走低，估值大幅下降，嚴(yán)重背離上市目標(biāo)。財(cái)務(wù)造假、估值泡沫、VIE信用危機(jī)，在做空機(jī)構(gòu)的連番沖擊之下，在美上市的中國(guó)概念股被攪和得一片狼藉，環(huán)球雅思亦未能獨(dú)善其身。上市的成本已經(jīng)明顯大過(guò)了收益，成為一家公眾公司卻讓自己背負(fù)了過(guò)多來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力。

德勝是一家“知足”“知止”的公司，這在現(xiàn)今中國(guó)的環(huán)境中十分鮮見(jiàn)。老子的《道德經(jīng)》說(shuō)：“知足不辱，知止不殆。”持盈保泰，是長(zhǎng)生久視之道。德勝“不走捷徑”的核心價(jià)值觀已經(jīng)上升到了哲學(xué)思辨的高度，有了這樣的心態(tài)，德勝比那些急著想要做大、引資、上市的企業(yè)要優(yōu)雅和從容很多。它在自己的小世界里快樂(lè)地運(yùn)轉(zhuǎn)著，不慌不忙，誠(chéng)實(shí)做事，琢磨著人性和管理的互動(dòng)，自然而然成了一家高尚的公司。

永遠(yuǎn)不搞股份制，永遠(yuǎn)不上市。德勝想的不是做大，而是如何做強(qiáng)，德勝不想讓公司失去控制。大必須是一種堅(jiān)挺的大，必須是有序的大，必須是有價(jià)值的大，且不背離企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初衷。德勝有自己的一套哲學(xué)，“聶式管理”正努力打造著“德勝世界”。

企業(yè)文化建設(shè)源于要規(guī)范企業(yè)的思想和行為，它是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸積淀下來(lái)、能保證企業(yè)健康成長(zhǎng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的原則。德勝就是這樣踐行自己的理念的，它在健康成長(zhǎng)、快樂(lè)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)步發(fā)展。