創新性管理與模仿性管理

完成創新性工作需要創新性管理，完成模仿性工作需要模仿性管理，兩種管理方式是完全不同的！表1-1為兩者的簡要對比表，后面再細說原委。

第一，上級所處地位是不同的。

交代給下級創新性工作時，上級是不懂行的，所以才會登臺拜將，找個懂行的下級應付局面。既然下級更加在行，管理環境對于上級而言總是失控的，上級就需要授權管理。這是管理創新性崗位的客觀現實，沒有必要羞于承認。即使上級暈頭轉向，連下屬是否在認真工作都搞不清楚，也沒什么大不了的。冷靜地接受這種局面，改用創新性的管理理念，才是明智的選擇。

相反，交代給下級模仿性工作時，上級往往是懂行的，即便上級不懂行，也肯定會有懂行的人替上級把關，所以是“內行管外行”，管理環境對于上級而言總是可控的，上級需要集權管理。

模仿性組織有一條潛規則：只有比下屬知道得多才配當領導，即使不知道也要裝知道！管慣了模仿性的下屬，再承認自己是外行就有了心理障礙。一旦首長改行，開始管理創新性崗位，難免轉不過彎來，到處指手畫腳地放不下架子。其實，誰都有內行的時候，也都有外行的時候，領導是外行并不是問題，領導不會當外行才是問題。只會“內行管外行”這一招，等于管理中少了一條腿。

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部門經理的角色定位

有些管理者發現，管理人事、財務、車間等部門時，管理起來雖然很費事，但是很省心。可一旦管理設計、研發、市場營銷等部門時，雖然省事了，但總是提心吊膽。原因就在于，前面部門的崗位多是模仿性的，領導可以“內行管外行”，而后面部門的崗位在現實中多是創新性的，領導只能“外行管內行”。在管理中領導一味追求一視同仁是行不通的。

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放權與集權

政府部門、集團公司和大型事業單位在管理中有一個常見病：一抓就死、一放就亂。要解決這個問題，首先要區分工作的性質。如果下達的是創新性工作，就要實行“結果監控”，就要“放”；如果下達的是模仿性工作，就要實行“過程監控”，就要“抓”。“抓”下級的創新性工作，“放”下級的模仿性工作都是要不得的。創新性工作和模仿性工作不是一成不變的，因此，“抓”與“放”也是動態的管理過程。

需要強調的是，高效管理中只應有“外行管內行”和“內行管外行”兩種狀態，不應出現“內行管內行”或者“外行管外行”之說。

第二，對品德的定義是不同的。

領導常掛在嘴邊的一句話是：要選拔德才兼備的人！這話雖然有道理，但是忽略了一個關鍵問題：創新性工作和模仿性工作對品德的定義是不一樣的！完成創新性工作需要“誠信”，而完成模仿性工作需要“忠誠”。

所謂誠信，是指在合作伙伴眼里是否靠得住。而忠誠，是指在上級眼里是否靠得住。這種差異是自然形成的，是完成各自工作所必需的。完成創新性工作，是團隊成員相互支撐著在未知環境中探索的過程，誰也不希望在最關鍵的時候，自己指望的那個人突然“掉鏈子”，所以完成創新性工作需要講誠信，對外行的上級是否忠誠并不重要。從事模仿性工作則不然，同事之間認識不認識、有沒有矛盾都不重要，只要服從管理，不折不扣地按照上司交代的規定動作去做，彼此之間就不會有沖突，即使有沖突，也完全可以通過上級重新分工來化解。所以，完成模仿性工作不需要講誠信，只需要講忠誠。

誠信和忠誠并沒有高下之分，但是一定要和工作的性質相匹配。不能強求承擔創新性工作的員工講忠誠，同時，也不能強求承擔模仿性工作的員工講誠信。不少模仿性的單位特別喜歡拉開架勢搞團結、促和諧，其實，只要這些組織中的上級保證下級分工明確，做到“鐵路警察各管一段”，下級個人之間團結不團結、和諧不和諧都無所謂。搞花架子耽誤工夫、浪費錢不說，一旦誠信過了頭，形成黨派圈子，連最高指示都陽奉陰違，問題反而嚴重了。

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如何對待告密者？

上級應該如何看待“打小報告”的行為？是唾棄還是倡導？這個問題使不少管理者感到困惑。

回答這個問題需要有一個基本判斷：告密其實是典型的犧牲誠信換取忠誠的行為模式。有了這個基本判斷，再引入創新性管理和模仿性管理的分析思路，就不難得出如下結論。

如果告發內容屬于創新性工作，告密行為就應當被唾棄。首先，領導是外行，連告發內容是否有價值都說不清。更關鍵的是，告密行為破壞了完成創新性工作的基石之一：誠信。但如果告發內容屬于模仿性工作，告密行為就要被鼓勵。此時領導代表內行，告發內容的價值是能夠判斷的，更重要的是，領導需要鼓勵員工對上級忠誠，而不是同事間相互庇護。

管理模仿性下級，就是要監控下級是否不折不扣地執行了規定動作。然而老虎也有打盹的時候，當“正規”的監控方式不足以完成監控任務時，上級就需要借助探頭、監視器的力量，告密者就相當于“人肉探頭”和“人肉監視器”。實踐中，為了鼓勵告密行為，很多模仿性的單位負責人不惜安插心腹，使告密行為常態化。即使是在政府層面，號召親人、朋友之間互相揭發的例子也是有的。無論讀者對此多么咬牙切齒，也不得不承認其管理效果非常顯著。其實，倡導告密的目的也不見得是為了懲罰誰，而是要營造氛圍，讓下級提心吊膽做事，沒人敢亂說亂動，這對完成模仿性工作是有幫助的。

中國是模仿性為主流的社會，倡導忠誠，講究“君叫臣死臣不得不死”。在西方觀念，或者說創新性觀念涌進來之前，告密并沒有被當作可恥的行為。中國人一直沿用著一個高尚的字眼來頌揚告密行為：大義滅親！西方以創新性為主流，所以總看不慣中國人不講誠信，說得中國人自己都心虛起來，也開始打心眼里看不起告密行為。但是恍惚間，還是有不少模仿性單位的管理者又覺得這招其實蠻好使的，結果就將自己置于焦灼的矛盾狀態，遮遮掩掩的，沒有底氣。

第三，對能力的定義也是不同的。

完成創新性工作的能力，指的是做自選動作時能夠一擊中的的能力，這有賴于與生俱來的天賦。完成模仿性工作的能力，是指對規定動作的熟練程度，即后天的學識。此定義常常招來這樣的質疑：難道完成創新性工作就不需要學識了嗎？或許也需要，但不是決定因素。歸根結底，能用學識完成的工作就不是創新性工作。

所以一個有天賦的人，即使沒有受過“正規”教育，也照樣能成績斐然、出人頭地，因為他們是創造規則的人。沒有天賦的人，最好還是墨守成規，好好學習、天天向上，因為他們需要學習規則。所謂“知識越多越反動”，其實是一句精辟的創新性格言，意思就是說，頭腦里安裝的規定套路越多，遇到新事物就越教條。舊程序調用來、調用去，還是解決不了新問題，最后卡殼死機。與其如此，還不如當初沒有安裝條條框框的好。

第四，由于對能力的定義不同，就注定了人才獲取方式的不同。

開篇我們就談到，天賦與生俱來，后天無法培養，所以獲得創新性人才只能靠“選拔”。相反，規定動作是可以復制的，知識是可以學習的，所以模仿性人才是“教授”出來的。創新性人才教不出來，模仿性人才不能選拔。選拔人做模仿性工作，抑或教人做創新性工作，都是管理理念的錯位。以下兩個案例可以幫助讀者加深理解。

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創新能力培訓班的誤區

某地政府機構面臨越來越多的新問題，而官員們卻束手無策。于是該政府機構開始加大培訓力度，希望教會領導干部開拓、創新。不難想象，培訓效果幾乎為零，問題依然存在，官員們依舊束手無策。言傳身教的局限性在于只能提高模仿性能力，學得再多，也只是掌握規定動作，只能解決老問題。開發有效自選動作的能力是教不出來的，開拓創新能力的提升也不能指望刻苦學習。

必讀案例

“競聘上崗”的誤區

某模仿性企業為了讓人才脫穎而出，搞了一次全員競聘上崗。競聘結果幾乎還是原班人馬，群眾紛紛嘲笑這是作秀。競聘上崗的問題在于它是一種選拔方式，因此只適用于發現創新性人才，模仿性人才的出爐只應依靠言傳身教。

優秀的創新性人才的上級，都是“伯樂型”，而優秀的模仿性人才的上級，常為“導師型”，這是領導藝術的不同。傳授知識雖然費時費力，但有個不得了的好處：可控！想什么時候要，要多少人才都能自己說了算。選拔人才看似惠而不費，但問題在于不可控，能不能碰上全憑運氣。選拔和教授的關系是，首先要選拔創新性人才開發有效的自選動作，然后將有效自選動作沉淀成規定動作，再用規定動作教授模仿性人才。以此種理念為基礎的人才選用育留機制，將在第三章中詳細介紹。

第五，用人之道不同。

分配給下屬創新性工作時，領導要堅持用人所長。分配給下屬模仿性工作時，領導則要關注缺點，強調彌補不足。模仿性人才的缺點，是指其操作動作與規定動作比照，尚不能達標的地方，不能從道德、人性角度定義。

完成創新性工作，單一的天賦往往不夠，需要天賦的組合。組合天賦就如同搭積木，所以下達創新性工作時，要關注每個下屬的特長在哪里。如果下屬有缺點，其中與工作相關的部分，要采用人才之間取長補短的方式解決，就好比給近視眼配眼鏡，而與工作無關的缺點根本就不用理睬。相反，交代模仿性工作時，就更應該關注下屬的短處。完成模仿性工作有規定動作做支撐，領導的責任就是督導下屬達標，不達標的地方才是關注點。中國是模仿性為主流的社會，所以中國人總是喜歡挑毛病，盯著別人的缺點不放，對模仿性工作而言，這其實并不是壞事。

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如何對待“刺頭”

“刺頭”，指那些調皮搗蛋、不聽指揮的員工。如果“刺頭”從事模仿性工作，領導就應該“修理”他，這是領導的本分，而且領導也有能力“修理”下級。但是，如果“刺頭”從事創新性工作，領導就只能寬容些，因為“刺頭”現在變成了“棱角”，更何況領導是外行，根本就不知道如何“修理”。所以實踐中，“刺頭”多發地帶是文藝、研發、外派等創新性崗位，而在車間、軍隊、后勤等模仿性崗位上，“刺頭”出現的頻率要低得多。

第六，監控之道不同。

下達創新性工作時，上級應該實行“結果監控”，也就是說，只問結果不管過程。而下達模仿性工作時，上級應該實行“過程監控”，也就是說，只管過程不問結果。

在下級的自選動作沒做完之前，上級無法判斷這些自選動作是否有效，有效程度如何，所以對創新性工作只能實行“結果監控”，通過結果反證自選動作是否有效、是否值得復制。下級的操作過程是不可控的，正所謂“將在外君命有所不受”。反之，模仿性工作是有規定動作做支撐的，只要每個步驟都能按部就班地進行，最終成果就有保證，所以對模仿性工作需要過程監控，不能圖省事總是秋后算賬。實踐中，由于對創新性工作和模仿性工作的監控之道認知不清，經常是對創新性工作實施過程監控和集權管理，對模仿性工作實施結果監控和授權管理，下面的案例就體現了這種管理錯位。

必讀案例

秋后算賬的績效考核

很多模仿性的企事業單位在推行績效考核制度時，操作方式千篇一律，都是每到年底，對后勤、服務、車間等部門的員工發一通表格，打一通分數，發一通年終獎。這種操作方式總被詬病為流于形式、得不償失，其根本原因就在于，這是在用創新性的結果監控方式考核模仿性崗位上的員工。對模仿性崗位的績效考核本應該實行過程監控，就如同足球比賽的裁判工作，有了犯規馬上出牌，不能等到半場或者整場比賽結束后再總結。

選讀案例

ISO認證體系的應用范圍

ISO質量認證體系的本意是通過嚴格的過程監控，給下游一個定心丸：“你看，我們的生產過程如此縝密，所以我們的產品質量是有保證的。”但是這種手段因此也有了局限性：只適合模仿性的生產任務！因為只有模仿性生產任務才可能以過程好壞來衡量結果。而創新性生產任務正好相反，是要用結果來印證生產過程的有效程度。某電視節目制作單位也搞了ISO認證，結果不但不見效果，而且無法堅持下來，原因就在于，這個制作單位面臨的是創新性生產任務，只適合“結果監控”，根本無法實行“過程監控”。

第七，賞罰之道不同。

對待承擔創新性工作的下屬，需運用“不求無過，但求有功”的賞罰原則，只有賞，沒有罰；反之，對待承擔模仿性工作的下屬，則要堅持“不求有功，但求無過”的賞罰原則，只需罰，無須賞。

對承擔創新性工作的下屬要強調“功”，有一點功勞就可以“一俊遮百丑”。這是因為每一點功勞都代表了一個有效自選動作，即使這個自選動作掙得再少，只要能變成規定動作不斷復制，組織賺到的總數依然是驚人的。所以下屬的表現沒有達到最高期望值也無所謂，只要有進步就好，畢竟做大做強組織要靠眾人拾柴，而不是靠個別人一柱擎天。如果該下屬勤勉，但是不出成果，成了票房毒藥甚至貽害無窮(請讀者回顧第二小節四分儀的第三象限)，領導一定要下決心將其淘汰掉。

相反，對承擔模仿性工作的下屬則要強調“過”，也就是執行過程是否有差錯。結果再好，但是執行過程有毛病，還是要受罰。反之，如果規定動作完成得沒話說，就算沒有產生預期的效果，下屬也不應受罰。

根據上述原則，即使員工目標達成度完全一樣，工作過程的表現也完全相同，但是由于其工作的性質不同，對其的賞罰也是完全相反的。

必讀案例

銷售員的賞罰之道

同樣的目標達成度和同樣的工作過程，只是由于銷售工作的性質不同，對銷售員的賞罰方式也應該是完全不同的，對此參見表1-2。

由于企事業單位幾乎沒有創新性與模仿性賞罰差異的概念，總是該獎的不獎、該罰的不罰，或者不該獎的獎了、不該罰的罰了。很難想象一個“出頭的椽子先爛，改革家永遠沒有好下場”的組織能夠取得什么像樣的進步。