創新性工作與模仿性工作

現在進入本書的重頭戲：如何通過合理的排兵布陣提升組織的效能？

一個組織總會承擔無數的工作任務，這些工作任務分為兩種基本類型：創新性的和模仿性的。籠統地講，創新性工作是做出決策和創建規則，憑自選動作完成；而模仿性工作是執行決策和規則，憑借規定動作完成。下面通過圖1.1所示的模型詳細說明。

假設有一項全新的工作任務，如研發一項新技術，設計一個新產品，開辦一個新業務，設計一套新制度，在我們剛剛接手的時候，一定是一頭霧水。究竟如何做才能完成任務呢？我們沒有其他選擇，只能見招拆招，只能“摸著石頭過河”，完全憑借自選動作的發揮。

然后，隨著時間的推移，有效自選動作會被逐漸發現。有時，我們聽見有人說：做這件事，我終于摸到一點“門道”了，這個“門道”就是有效的自選動作。有效的自選動作還有很多別名，如火候、分寸、竅門、手感等，不一而足。一旦發現了有效自選動作，組織中就會出現“臺柱子”和“明星大腕”。

有效的自選動作如果能被組織沉淀下來，復制成為人人都可以模仿的套路，就演化成了組織的規定動作。上級傳授給下級的手藝，下級向上級報備的操作方法，政府機關、企事業單位的法律法規、規章制度、商業模式、工藝流程、管理流程、操作標準，以及全社會的共享知識，都可作為規定動作。

從自選動作到有效的自選動作，再到規定動作的過程，就是該組織的知識管理、經驗積累的過程。高效管理的竅門就在于如何加速自選動作與規定動作的相互轉換。打個比方，如果一個組織無法將有效自選動作沉淀成規定動作，那么“臺柱子”再杰出的表現都只會是個人行為，不會演化為組織的集體行為。所以說，管理工作要始終圍繞著如何打造一整套運作模式，打造一條“財路”開展，而不能整日里盤算如何剝削幾個“臺柱子”。更深一層的含義是，從自選動作到有效自選動作再到規定動作的循環，代表了組織進化的本質，這層意思將在以后的章節詳細闡述。

如果一項工作全憑自選動作完成，就是創新性工作。然后，隨著知識的發掘與經驗的積累，完成這項工作的無效自選動作越來越少，有效自選動作越來越多，再往后有效自選動作越來越少，規定動作越來越多，直到最后，全部都由規定動作支撐。如果一項工作全憑規定動作完成，就是模仿性工作。

能夠自如區分哪些工作是創新性的，哪些又是模仿性的，是管理者“扎馬步式”的基本功。要想掌握這門功夫，首先就要學會區分自選動作、有效自選動作和規定動作。

第一，工作的性質具有相對性。比如，集團總部對子公司授權管理，從子公司層面看，本子公司的操作動作已經是規定動作了，屬于模仿性工作，但是從集團總部層面看依然只是自選動作，屬于創新性工作。本書定義某項工作屬于創新性質還是模仿性質，通常是相對于其直接上級或者直接上級所轄的單位而言的。

第二，即便自選動作有效，在沒有沉淀成規定動作之前，依然是自選動作，該項工作也依然是創新性質，并沒有完成質變。規定動作一定是組織擁有產權的，可以被組織復制的。如果“臺柱子”被挖走，他的操作動作也跟著失傳了，那么這套操作動作就一定是個人的自選動作，不是組織的規定動作。

必讀案例

銷售員的自選動作

某公司挖來一個銷售員，這個銷售員很有一套，總能給公司帶來大訂單，其他銷售員望塵莫及。挖來的銷售員的銷售方法雖然很有效，但它是自選動作，不是規定動作。產權是屬于銷售員個人的，不是公司的，將銷售員的有效自選動作當作公司的規定動作處理，就相當于“盜版、剽竊”行為，會產生一連串的負面影響。區分自選動作和規定動作的標志，就是一旦做這套操作動作的人不在了，組織中是否還有人可以完全取代他。

第三，判斷自選動作的有效程度，或者說創新性工作的價值，依據有兩個：單套自選動作能創造的價值和該自選動作可供復制的套數，二者相乘即是自選動作的有效程度所產生的銷售額。后者的重要性往往被企事業單位和政府機構所忽視。假設一套銷售自選動作能帶來1000萬銷售額但不可復制，而另一套銷售自選動作雖然只能帶來100萬銷售額，但適用范圍更廣，可供100人同時復制操作，銷售額就可以達到1個億，反而更加有效。再假設一套商業運作模式只能在當地使用，而另外一套可以在全國通用，后者往往能創造更多價值。把握好如何判斷自選動作的有效程度，對于設計晉升通道和量化績效目標會有莫大的幫助。

第四，個體有效的自選動作，并不總能轉化為組織的規定動作。也就是說，有價值的創新性工作并不總能質變成模仿性工作。

必讀案例

存量與增量

在前面的案例中，某公司挖來的銷售員為了防止“教會徒弟餓死師父”，對公司總是“留一手”，以便將來跳槽到其他公司后，銷售業績可以從“存量”變成“增量”，從而獲得更高的報酬。于是，由于管理體系的缺陷，導致該銷售員雖然能干，但始終只是個人行為，成不了氣候。公司要掙錢，需要將一個“臺柱子”的有效自選動作轉化為規定動作，讓人人都能成為“臺柱子”。本書后面的章節將要討論如何通過管理制度的設計實現這種轉化。

第五，組織的規定動作不一定是從有效自選動作沉淀而來的，也可能是從無效自選動作蔓延而來的。無效規定動作越多，就需要更多自選動作去彌補。如果一個工作環節既要從事模仿性工作，又要從事創新性工作，這個工作環節就會發生變質。

必讀案例

無效績效管理制度的普及

某集團公司總部設計了一套績效管理制度，并且強制要求各個分公司學習和應用。這套制度生搬硬套“經典教材”，與各分公司的實際情況嚴重脫離。結果，分公司只能明里一套應付差事，暗中再搞一套。普及這種制度，就如同普及病毒程序，會降低企業的效率。所以，并不是制度越多就越好。如何避免病毒性規定動作，也是本書重點要探討的問題。

第六，組織的規定動作都是有時效性的，即使最初是有效的，但時間一長，隨著環境改變、條件改變，都會過時失效。這些過時的規定動作就如同計算機中的垃圾文件一樣，會越積越多，直至嚴重影響組織的運行效率。規定動作失效之處，即自選動作誕生之處，換句話講，模仿性工作失效之處，即創新性工作誕生之處。組織要么變質，要么質變。

必讀案例

薪酬制度的應運而生與過時

20世紀90年代，某省保險市場方興未艾。當地某保險公司為了激勵銷售員奮力賣保險，要求各分支公司統一推行只發提成的“萬元工資含量”的薪酬制度。由于當時的市場環境是“有廣闊剩余市場空間”，所以該項薪酬制度的導向就是“鼓勵銷售員開拓新客戶”，結果大獲成功。如果多年以后，市場環境變成了“市場剩余空間狹小，但競爭對手占有主要份額”，同樣的薪酬制度也是可行的，但導向就會變成“鼓勵銷售員與對手公司競爭”。

但是，偏偏若干年后，市場環境變成了“市場剩余空間狹小，而且自己公司占有壟斷地位”，結果同樣的薪酬制度，導向就變成了“鼓勵銷售員內部競爭，加大內耗”。于是，原本有效的“萬元工資含量”薪酬制度就過時了，成為無效的規定動作。該保險公司卻渾然不覺，慣性地認為有效的套路始終會有效，從未想過調整薪酬政策，結果遭受了極大的損失。

堅持過時的規定動作是國內企事業單位和政府部門普遍存在的嚴重問題，在本書后面的文字中還會進一步討論。

第七，規定動作，或者說模仿性工作，最好的載體是機器，而不是人，人越像機器效率越高。這就是科學管理與人本管理的區別所在。

選讀案例

醫生的好壞與設備的關系

在醫療衛生系統存在一個現象：再好的醫生，如果沒有醫療設備輔助診治，也不如一個有設備支持的差醫生。原因在于，醫療設備像醫生一樣，也是醫療規定動作的有效載體。擁有了更多的醫療設備，診治工作就會更簡單，失誤風險也更低。其實，機器是規定動作更好的載體，比人更有效，機器不能完成的部分才應該輪到人去完成。

以上論述看似細枝末節，但在組織的進化過程中卻往往起到分水嶺般的效應。區分創新性工作和模仿性工作，讀者還要額外留意幾處誤區：

第一，并不是知識型員工、腦力工作者都是從事創新性工作的。工作到底是創新性的還是模仿性的，與腦力和體力無關。其本質區別在于，這項工作究竟是憑借自選動作完成的，還是按照規定動作完成的。腦力工作者從事的是創新性工作還是模仿性工作，關鍵要看他是在“創造公式”還是在“使用公式”。如科研工作，雖然都是知識型、腦力型工作，但是只有原創性科研工作才是創新性的，而模塊化研究工作只能算是模仿性的。如果說模仿性的體力工作者是“機床”，只是完成簡單的模仿性工作，屬于低級模仿者，那么模仿性的腦力工作者就如同“計算機”，完成的是復雜些的模仿性工作，屬于高級模仿者。然而無論是低級“機床”還是高級“計算機”，本質上都是模仿。

選讀案例

博士論文和碩士論文的區別

碩士論文和博士論文的根本差別，不是能運用10個公式還是100個公式的問題，而是說，如果只是學會了一腦門子公式，能夠收集數據，嫻熟地代入公式，得出正確的結論，就算是合格的碩士論文。博士論文則不同，需要博士生能夠發現規律，并總結出公式。如果說完成碩士論文是模仿性工作，那么完成博士論文就應該是創新性工作。

第二，領導的工作不見得都是創新性的。起碼在中國，多數領導的工作是模仿性的。反之，在歐美國家，領導的工作倒往往是創新性的。這是非常重要的差異，會導致完全不同的組織結構、組織功效及組織發展方向。

第三，并不是重復性的程序化的工作都是模仿性工作。比如前面案例中“銷售員的自選動作”提到的銷售員，即使每天都重復同樣的銷售自選動作，對于所在單位依然是創新性工作，并不是模仿性工作。完成模仿性工作必須使用組織規定的，或上級指定的，或榜樣示范的那些可復制的規定動作。只要員工或下級使用的是自選動作，無論是否重復，對于單位或者上級而言都屬于創新性工作。

第四，即使每次操作的結果都不相同，也不意味著就是創新性工作。比如，某大夫根據醫書的藥方和藥量控制原則給病人開處方，由于病人情況不同，每次開的處方都不同。該醫生做的依然是模仿性工作，因為操作“公式”是相同的，只不過代入不同參數后，結果不同而已。“公式”的復雜程度并不會影響操作動作的性質，使用一元一次方程也好，使用多元N次方程也罷，都是模仿性工作。

以下為創新性工作與模仿性工作的示例。

必讀案例

日常管理中的創新性工作與模仿性工作

以銷售工作為例，如果某個銷售崗位是做大客戶銷售的，每次都要針對不同的客戶設計新的銷售方案，那么銷售工作就是創新性的。反之，如果銷售員是做柜臺銷售的，無論誰來，都是一套規定的銷售套路，這種銷售工作就是模仿性的。

再以工程師為例，如果是設計工程師，每次都要設計不同的工程方案，從事的就是創新性工作；如果是施工工程師，每次都按圖索驥，則屬于模仿性工作。

同樣是人力資源管理工作，如果咨詢機構在設計全新的管控體系，就是在完成創新性工作。一旦咨詢機構設計好方案，交給企業的人力資源部門執行，執行人力資源管理方案則是模仿性工作。

很多制造業的領導都有共同的感受，在流水線上工作的工人比較容易管，人工成本也低。但是像維修工、模具設計工就比較難管，而且人工成本也要高出許多。究其原因，流水線工人做的是純粹的模仿性工作，而模具設計、維修等崗位，則更多從事的是創新性工作。

選讀案例

類型化電影中的創新性與模仿性

好萊塢的大制作影片，為了降低風險、增加收益，往往采用類型片的制作概念，不斷推出續集。此類影片的第一集往往是開了先河的有效自選動作，這等于完成了創新性工作。一旦反響熱烈，第一集的成功元素就會被固化成規定動作，在續集中反復出現，制作續集就成了惠而不費的模仿性工作。

前面介紹了人的天賦差異，也闡述了工作的性質差異。現在將這兩個維度合成一個四分儀，圖1.2所示的四分儀能夠從一個側面解釋為何通過合理的排兵布陣就能提升組織效能。

第一象限：各領風騷。

假設某人極具天賦，是否就一定能完成超乎常人的業績，成為萬眾矚目的偶像呢？答案是：不見得！還要看這個天才是否有機會從事創新性工作，工作內容是否允許他自由發揮。只有從事創新性工作且又具備相關天賦的人，才有可能成為一代宗師，成為開山鼻祖，成為制定有效規則的人，成為人人效仿崇拜的榜樣。所謂“江山代有人才出，各領風騷數百年”，指的就是這種人。在管理實踐中，這就意味著對于創新性工作而言，不是官大的就能說了算，不是集團總部的就可以隨便給子公司定政策，不是因為年齡大別人就要聽他的。要獨領風騷，靠的不是學識，而是靠在這個領域中獨一無二的天賦。

第二象限：懷才不遇。

雖然某人是個才子，但是不幸從事了模仿性工作，那么他縱有天大的本事也沒有用，因為他必須按照套路出牌，他所能創造的價值被規定動作所局限。此公也只能懷才不遇、望洋興嘆，很容易墮落成“龜兔賽跑”中的那只兔子。對于其所在的組織而言，這更是極大的損失，組織會因此處于停滯或衰退中，無法進化。

第三象限：貽害無窮。

第三象限代表了更加嚴重、更加普遍的管理問題——一將無能，累死千軍。如果某人從事了創新性工作，卻沒有這方面的天賦，結果又是如何呢？或許這位仁兄比誰干得都賣力，熱火朝天的，但就是不得要領。企業的投入都打了水漂，這位兄臺自然也就成了票房毒藥，其實這還不是最可怕的。創新性工作往往是定制度、定標準、定規則的工作，制定一項好政策，如同發現一條科學定律一樣，需要透過紛繁復雜的現象看到問題的本質，這是非常困難的事情，需要極佳的天分才能“捅破窗戶紙”。所以組織需要“明白人定規矩，糊涂人執行”。如果讓糊涂人定制度，糊涂人憑著想當然抑或滿腦子仁義道德，上嘴唇一碰下嘴唇就完成了，結果把大家都帶進了溝里——無效的規定動作會導致組織變質。有一句話常被人掛在嘴邊：“要讓獅子帶領羊，不要讓羊帶領獅子，”可一到實踐中就全不是那么回事。

必讀案例

讓誰來定規則？

某些政府部門、企事業單位醉心于“制度化”，堅信有制度就比沒有制度強。出了事情就急慌慌地建設制度、完善法律法規。建設、完善方法倒也簡單，大領導直接將任務交給相關部門領導，甚至干脆交給秘書，全然不顧及這位有沒有發現規律、制定規則的天分。接到任務的仁兄也當仁不讓，挽起袖子就干，刷刷點點幾個晚上就完了工。明白人能看透問題的本質，能夠分清輕重緩急，所以定的制度、講的話總會帶有傾向性。糊涂人定的制度就如同病毒程序，這些“病毒程序”的共同特點就是講中庸、搞平衡、四平八穩、面面俱到，遇事就拿模模糊糊的原則兜頭一罩，什么都說了，又好像什么都沒有說。其潛臺詞其實就是：這筆賬我算不清楚了！結果，規矩越定越多，沖突和漏洞也越來越多，于是再不斷定新制度去彌補，直到最后不了了之。

笑話出多了，有些政府部門、企事業單位便開始采用“征求意見稿”的方式，發動全民去挑政策的毛病。這種看似既能體現民主，又能保證萬無一失的做法其實并不靈光。即使是在“民主國家”，政策制定也極少是全民公決的，而是由一群眾議院、參議院、智庫的精英打理。只有模仿性工作才可能“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，創新性工作需要“成大事者不謀于眾”。

第四象限：以勤補拙。

如果在某個領域沒有天賦，又必須從事這方面的工作，難道就永無出頭之日嗎？諸多源自創新性社會的研究成果確實有此暗示，引得一大批年輕人一頭扎進各種性向測評，迫不及待地想了解自己的天分究竟是什么。然而答案卻是：不見得！從事模仿性工作，一樣能獲得不錯的晉升機會。完成模仿性工作，只需要操作規定動作。規定動作是可以學習的，所以只要勤奮好學、踏實肯干，領導指到哪兒就打到哪兒，即使根本搞不明白規定動作的原理，也照樣能成為勞模標兵。從事相同模仿性工作的天才們即使有天大的本事，也不可能做到更好，只會留下懷才不遇的余恨，讓后人憑吊。中國是一個傳統意義上的以模仿性工作為主流的社會，這也是中國人為什么總是低估人的先天差異，總認為后天完全能夠以勤補拙，不愿突出明星、突出個人的原因。

當然，只做模仿性工作就不要指望“發大財”。完成創新性工作需要天才的“角”和“腕兒”，這自然需要大價錢。天才總是稀缺資源，討價還價的余地大。反之，完成模仿性工作只需很少的人工成本，找些二三流的角色重復規定動作就可以了。關于報酬制度的更多內容在以后的章節再行介紹。

總之，管理者應該理解什么是管理中的吉象——比如，四分儀的一、四象限，什么是管理中的兇象——比如，四分儀的二、三象限，趨利避害、趨吉避兇，才能讓組織效能最大化。