從個人能力說起

為什么每個人為單位創造的價值、為社會做出的貢獻，會如此不同？

這種差異是由兩個因素造成的：組織效能的差異和個人能力的差異。其中，組織效能是本書重點討論的內容。不過，作為整部書的鋪墊，需要先費些筆墨，說說個人能力差異。

說到個人能力，不得不提的就是天賦。天賦代表了個人能力的極限，后天努力只能達到而不能突破這層“天花板”。人生來就是不同的，天賦迥異。關于天賦的早期經典理論，最耳熟能詳的莫過于智商理論。智商著重反映一個人的邏輯推理能力和閱讀理解能力，但對其他方面的天賦卻難以涵蓋，這就如同數學和語文成績再優秀，也不能代表這個學生在音樂、體育、社交、表演等方面也能勝人一籌一樣。時至今日，關于天賦的研究早已經是五花八門、汗牛充棟，下面的“資料閱讀”中提到的理論不過是九牛一毛。

資料閱讀

關于天賦的研究理論

智商論：智商是人們認識客觀事物，運用知識解決實際問題的能力。這種能力包括多個方面，如觀察力、記憶力、想象力、分析判斷能力、思維能力等。智商在90～100分和100～110分的人各占25%，智商在110～120分的人占14.5%，智商在120～130分的人占7%，智商在130～140分的人占3%，只有0.5%的人智商在140分以上。

才干論：蓋樂普公司研究認為，才干是一個人始終表現出的思維、感覺和行為的模式。才干的形成和大腦神經網絡有關，15歲之前就會形成，以后很難改變，這很像中國的老話“三歲看大，七歲看老”！才干屬于個人所獨有，無法傳授，也無法培訓。沒有所需才干，就無法創造出一流的業績。雖然通過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是唯有具備所需才干的員工，才可能在各自的崗位上真正出彩，成為業績明星。

為了便于入門級的讀者更形象地理解“天賦”，下面打個比方，如果把人腦比作計算機，那么人腦的神經突起和神經網絡就相當于計算機的硬件配置。每臺計算機的芯片不同，就決定了計算機的運轉速度不同。同理，人腦的“芯片”不同，也決定了人的推理速度不同。另外，計算機的芯片、主板、內存條、硬盤的配置不同，就決定了這臺計算機的用途不同，是適合上網，適合做數學運算，還是適合處理圖像。同理，人腦的神經突起和神經網絡配置不同，也決定了這個人是擅長與人溝通的，擅長做邏輯推理的，還是擅長繪畫的。

對于一臺計算機，如果想改變其用途，方法很簡單，只需要掀開主機蓋，換上一塊主板，插拔幾個內存條就可以了。但是要改變一個人的天賦卻困難得多，目前的科學水平是無法掀開一個人的頭蓋骨，隨意更改神經突起及神經網絡布局的。所以，我們應該明白以下幾點：

第一，天賦是天生的，原裝的！一個人有什么樣的天賦有就是有了，沒有什么樣的天賦就是沒有了。天賦是教不出來的，如果孩子沒有某方面的天賦，無論父母望子成龍的愿望多么強烈，不管報了多少兒童技藝補習班，最后卻總會失望地發現孩子依然一事無成。

第二，要完成創新性工作，就需要特定的天賦，就需要有本事從紛繁復雜的現象中看到本質，從亂象中找出規律，然后用自己最擅長的語言將這些本質、規律編成“公式”。這些“公式”往往非常簡捷，總有著“捅破了一層窗戶紙”的功效，沒有這方面天賦的人需要通過學習“公式”才能提高效率。“公式”可能是法律法規、規章制度、操作標準、管理模型、軍事原則，還可能是一句詩、一幅畫，甚至是一個電影場景。從這個意義上來說，對管理者和對科學家、藝術家的要求并沒有太大的區別，對制定管理制度和對研發科學定律、藝術原則的要求也沒有多少區別。所以，雖然很多人都夢想成為藝術家、科學家，但是真正名垂青史的還是寥寥無幾。很多人都向往當大老板，但是真正創業成功的不過是鳳毛麟角。公司聘用了眾多的銷售員，但總是最有天分的30%的銷售人員，完成了公司70%的銷售額，而剩下的沒天分的70%的銷售員，只能帶來30%的銷售額。有天分的設計工程師總能一擊中的，而沒有天分的設計工程師總是原地轉磨，不得要領。

第三，鑒于人腦的容量有限，神經網絡的配置越專一，某方面的天賦就越明顯，而其他方面就會越弱智，所謂全才和通才，除非他的腦容量超越常人，不然他在任何一個領域都會是平庸之輩。所以，要完成大型的創新性工作，需要像搭積木一樣組合天才，這就是后文所要提及的“團隊制”。

當讀者對上述理念有了一定的了解后，再去誦讀“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”“只要功夫深，鐵杵磨成針”的格言時，恐怕就不再那么理直氣壯了。人與人的差異是天生的、客觀存在的、無法彌補的！但是中國傳統文化偏偏就是不認這個“邪”，總認為即便人在先天上有些遜色，也完全可以通過后天的努力來彌補，所以老話常說“笨鳥先飛”“以勤補拙”“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟”等。之所以陷入這種認知誤區是有深刻的背景原因的，下一節內容就要解釋其中的原因。但是這種管理認知上的誤區，已經著實給企業造成了損失。

請看下面的案例。

必讀案例

績效考核制度的副作用

某海外施工公司自成立以來，盡管市場潛力很大，但是公司業務一直沒有實質性的進展。公司領導錯誤地認為，本企業人人都能成為明星，只不過是激勵措施不到位，大家沒有積極性而已。因此，設想只要對銷售經理、設計工程師、施工負責人實施績效考核，通過獎懲措施逼其努力工作，就一定能開拓新市場，創造出新的業務模式，讓公司業務步入正軌。盡管領導對此信心滿滿，但是，結果卻不盡人意，績效考核制度并沒有發揮“大力丸”般神奇的作用，公司的發展依然步履維艱。

其中的問題在于，領導決策的前提就是錯的，對于創造利潤增長點的任務而言，不可能人人都是明星。錯誤的假設前提，使得該公司領導反復糾纏在“如何完善公司的績效考核制度”這個錯誤的決策方向上，對于制約公司發展的真正癥結問題——如何發現天賦并充分利用天賦，卻絲毫沒有觸及。如何發現、利用天賦，讓組織發展壯大，是本書要重點討論的一個問題。

光有個人能力一個維度，還不足以說明人在創造價值方面的差異，個人能力之和并不等于組織效能。如果排兵布陣合理，完全可以做到1+1>2；排兵布陣不合理，則可能是1+1<2。