首席制組織結構

對于國有性質的企事業單位和政府機關，尤其是其中以創新為首要任務的機構，首席制組織結構往往是進化過程中缺失的一環。我們還是首先列出首席制組織結構的特征(見表2-4)，再一一探討。

能夠正確設計和使用首席制組織結構，對于企事業單位和政府機關的進化有著異乎尋常的現實意義。首席制組織結構用于將個體的有效自選動作沉淀成組織的規定動作。當一個組織遇到發展瓶頸，往往就要用首席制組織結構去突破瓶頸。

假設，某企業的生產環節沒有問題，設計環節問題也不大，但就是銷售環節只能依靠一兩個業績明星帶來大訂單。訂單數量不足，企業吃不飽，難以發展，怎么辦？

恐怕多數管理者使出的招數就是：多招聘銷售員！其邏輯是，如果能再招聘到幾個像樣的銷售員，訂單數量不就可以翻番了嗎？現有的銷售大腕也就不再難以駕馭了。

然而，這個看似簡單明了的思路卻是低效的。首先，銷售天才要靠選拔獲得，選拔就意味著不可控，就意味著可遇不可求。其次，即使找到銷售天才，也不能保證他就一定能開發出有效的自選動作。再次，即使真的找到了天才，而且這些天才也摸索出了銷售訣竅，但這樣的人才哪個公司都想要。你這家公司發現一個天才，是無數庸才墊出來的，是有人工成本的，別家公司挖走這個天才則是手到擒來。天才的銷售業績在你這家公司往往算存量，到了別家公司就成了增量，待遇說不定翻番，你這家公司又如何保留這些臺柱子呢？

其實最有效的突破銷售瓶頸的方案，不是去選拔銷售明星，而是復制銷售明星。選拔是不可控的，但是復制卻是可控的。那么，又如何復制銷售明星呢？雖然天賦不可復制，但是天賦總要以某種行為模式體現出來，而這種行為模式是可以復制的。公司可以通過有效自選動作的沉淀，將銷售明星從創新性崗位沉淀成模仿性崗位，然后就可以成批地復制規定動作了。如此一來，每個復制出來的銷售員都是高效的，而且想要多少就有多少，銷售瓶頸就此突破了，見圖2.9。

那么，又如何將創新性崗位沉淀成模仿性崗位呢？首先要做的就是采用首席制組織結構。當然，所謂“教會徒弟餓死師父”，首席制組織結構并不能保證有效自選動作一定會沉淀成規定動作，還需要有薪酬、績效、文化等制度相配套才行，配套制度的內容在以后的章節再行介紹。但是最起碼，首席制組織結構是基礎條件，沒有首席制組織結構，一切免談。

選讀案例

解開保險公司銷售困局的鑰匙

某省保險公司為了激勵銷售員努力工作，推出了“萬元工資含量”的工資政策，銷售員從此不再拿死工資，賣出一份保險，提成一份收入，工作中全憑自選動作。

在該薪酬政策的刺激下，該公司享受了一輪銷售擴張。但緊接著，該公司就陷入了困境。首先，雖然市場還有很大的拓展空間，但是公司的業務增長能力似乎達到了極限。研究發現，這是因為經過多年的市場“掃蕩”，公司30%的最具才華的銷售精英已經達到滿負荷的狀態，無暇再去開拓新客戶。其次，公司開始內訌，原因是公司30%的銷售精英占據的是70%最優質的客戶資源，而把30%難啃的骨頭都丟給了70%的沒天分的銷售員。沒天分的銷售員沒頭沒腦地做無用功，沒有業績也沒有收入，生活越來越艱難，于是干脆“破罐子破摔”。公司領導一夜醒來，發現自己竟然正坐在“火山口”上。

解開困局的鑰匙就是首席制組織結構。引入首席制組織概念后，該保險公司嘗試調整組織結構，讓銷售精英成為銷售小組負責人，專門負責開發新客戶，而沒有才干的銷售員做助手，幫助銷售精英打理模仿性工作。結果，好鋼用在了刀刃上，銷售精英又有了充裕精力開發新客戶，公司的業績開始增長。而沒有才干的銷售員雖然吃不上肉，但總可以跟著喝口“湯”了，也就不再鬧事。更深遠的是，該項政策促進了自選動作沉淀成規定動作，加速了銷售工作從創新性過渡到模仿性，從而幫助企業填補了進化的“短板”。

不僅是銷售工作，任何創新性的短板業務環節，如設計、研發，都可以通過首席制組織結構突破瓶頸，這是促進組織進化的必經環節之一。一旦短板業務環節出現創新性業績明星，單位就應該馬上配備助手，充分吸收業績明星的養分。這種人事安排表面上看似靡費，但長遠看卻是非常劃算的。遺憾的是，這往往是企事業單位最舍不得投入的地方。

一種常見的托詞是：首席制？不就是師傅帶徒弟嘛，我們單位早就實行了。但是師傅帶徒弟也有很多種，某些單位雖然也給優秀研發人員配了徒弟，但是無論是師傅還是徒弟，統歸科室主任管。這不是首席制，更像是集體制中的師徒關系。首席制意味著以能人為本，這個能人有多大本事，就可以發展多少“下線”。沒有部門的限制，沒有編制的限制，沒有領導的限制。就像一棵樹、一叢灌木一樣，首席制組織結構代表了一種發展觀，暗示了組織自然成長的過程。還有一種托詞：我們的專家只懂技術不懂管理，能教好嗎？別擔心，沉淀有效自選動作更多的是靠下級的模仿能力。

或許，無法推行首席制組織結構的真正原因，是有一些嫉妒心理在作祟。尤其是在集體制組織中，人們總會想：我混到這么大把年紀才當了領導，憑什么他小年輕剛來就有那么多手下？