團隊制組織結(jié)構(gòu)

我們先總結(jié)團隊制組織結(jié)構(gòu)的特征(見表2-3)，然后再詳細(xì)闡述。

簡單的創(chuàng)新性工作可以交給單個的創(chuàng)新性崗位完成，但是，有些創(chuàng)新性工作環(huán)節(jié)比較多，需要成套的有效自選動作才能應(yīng)付，這就需要組建團隊制組織。團隊制組織是互補的創(chuàng)新環(huán)節(jié)的組合。團隊的規(guī)模越大，越能完成更復(fù)雜的創(chuàng)新性工作。如果是企業(yè)單位，所組建的團隊規(guī)模越大，可爭取到的差異化優(yōu)勢就越明顯，將來能夠沉淀出的“財路”也就越有“油水”可撈。

當(dāng)企事業(yè)單位和政府機關(guān)遇到創(chuàng)新性工作時，不應(yīng)交給模仿性部門，而應(yīng)該交給團隊制組織。否則，就是混淆了管理中的創(chuàng)新性和模仿性，管理效率會大打折扣。

必讀案例

集團公司總部的創(chuàng)新性工作與模仿性職能部門

某廣電網(wǎng)絡(luò)公司通過一番兼并以后，原來的主干網(wǎng)公司的人力資源部一躍成為集團總部人力資源部。主干網(wǎng)公司時期，人力資源部是集體制的部門。

該廣電網(wǎng)絡(luò)公司搖身變成集團以后，馬上面臨一項新任務(wù)。由于轉(zhuǎn)企后，原來的事業(yè)單位工資制度不能再使用，需要重新給分支公司設(shè)計薪酬制度。總公司領(lǐng)導(dǎo)一開始沒有創(chuàng)新性與模仿性的概念，想都沒想就認(rèn)為，既然薪酬管理是人力資源部的工作，那就肯定應(yīng)該由人力資源部負(fù)責(zé)這項任務(wù)。結(jié)果，無論模仿性的人力資源部如何絞盡腦汁，新的薪酬制度總是難產(chǎn)，導(dǎo)致分支公司怨聲載道。

萬般無奈之下，該公司只得招標(biāo)咨詢機構(gòu)，并委以重任。咨詢機構(gòu)發(fā)揮團隊制組織和首席制組織的創(chuàng)新優(yōu)勢，利索漂亮地設(shè)計出了《薪酬晉級定級標(biāo)準(zhǔn)》。集體制的人力資源部則發(fā)揮模仿性優(yōu)勢，貫徹執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。兩年懸而未決的問題，終于得到妥善處理。

組織如果希望成為百年老店，能夠長久存在，就需要不斷培育種子，即新的團隊。下面通過兩個案例，介紹企事業(yè)單位如何設(shè)計團隊制組織結(jié)構(gòu)。

1 必讀案例

某欄目組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

某欄目組從事新聞訪談類節(jié)目的制作，該欄目一直是電視臺的品牌欄目。由于已經(jīng)有了八年的經(jīng)驗積累，其管理、運作已經(jīng)轉(zhuǎn)化為模仿性的，策劃組負(fù)責(zé)選題，編導(dǎo)組負(fù)責(zé)導(dǎo)演，攝像組、錄音組、記者(主持人)組派人跟隨編導(dǎo)完成拍攝，編導(dǎo)完成后期制作。這種流水作業(yè)體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是集體制組織。但是，隨著觀眾口味的變化以及欄目之間競爭的日趨激烈，該欄目組的收視率每況愈下。由于電視臺依據(jù)收視率淘汰欄目，該欄目組遇到了前所未有的生存危機。為了讓欄目煥發(fā)生機，制片人決定對節(jié)目進行轉(zhuǎn)型，要從正面的社會訪談類節(jié)目，轉(zhuǎn)變?yōu)楦刑魬?zhàn)性的“揭內(nèi)幕”調(diào)查類節(jié)目。

這種轉(zhuǎn)型意味著欄目組從承擔(dān)模仿性工作轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性工作，需要全新的有效自選動作才能完成任務(wù)。如果繼續(xù)按照先前的工作程序，欄目組成員只會按部就班地完成自己的規(guī)定動作，然后對新出現(xiàn)的問題袖手旁觀、相互指責(zé)。為此，該欄目組引入團隊制組織的概念，首先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，打破以往流水作業(yè)的方式，重新組合成3個以團隊制為基礎(chǔ)的制作團隊。每個制作團隊都有自己的編導(dǎo)、記者、攝像師和錄音師，都有一定的財權(quán)、人權(quán)和節(jié)目制作決策權(quán)。每個制作團隊都要自行決定選擇做什么節(jié)目，怎么做，并且為節(jié)目的收視率負(fù)責(zé)，見圖2.8。

在原來的集體制組織中，編導(dǎo)、記者、攝像和錄音代表模仿性崗位，是規(guī)章制度和流程將大家串到一起，像流水線一樣作業(yè)，只需要精準(zhǔn)，不需要激情。而在新的團隊制組織中，編導(dǎo)、記者、攝像師和錄音師代表的是不同的工種，在各自能力范圍內(nèi)，他們有充足的自由發(fā)揮的空間。

此次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，由于其中一支制作團隊的表現(xiàn)尤為突出，所以就配備了更多的人手，甚至有逐步吞并其他團隊的趨勢，這是從團隊制過渡到首席制的表現(xiàn)，是有助于組織進化的。

通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及其他管理手段的更新，新的有效自選動作得以發(fā)現(xiàn)并且沉淀。該欄目組的收視率穩(wěn)步提高，口碑日盛。

2 必讀案例

某智能建筑公司的項目團隊

某建筑公司舊有業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，由銷售部、技術(shù)部和工程部三個集體制部門構(gòu)成無縫銜接的流水作業(yè)。此后，該公司將業(yè)務(wù)觸角伸展到了智能化建筑領(lǐng)域。所謂智能化建筑，就是為新建設(shè)的樓堂館所安裝樓控系統(tǒng)、會議系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。

雖然該公司的智能化建筑業(yè)務(wù)模式還處在摸索階段，但是公司領(lǐng)導(dǎo)想當(dāng)然地以為，新業(yè)務(wù)的操作流程和舊業(yè)務(wù)差不多，交給三個舊有部門去操作是完全可以的。這違背了一些管理原則：創(chuàng)新性工作需要交給創(chuàng)新性崗位或者團隊制組織去完成。事實也證明，由于新業(yè)務(wù)的很多灰色區(qū)域無法明確分工，各部門都抱怨權(quán)責(zé)不明確，矛盾愈演愈烈。

引入團隊制組織的概念后，該公司對于新業(yè)務(wù)不再采取流水作業(yè)，而是針對每個工程項目都組成一個專門的項目團隊，團隊成員包括銷售經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理和施工經(jīng)理，分別從舊有部門中抽調(diào)。在傳統(tǒng)教科書中，這種組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣制。矩陣制屬于臨時性團隊，是團隊制組織的特例。

根據(jù)團隊組建流程，首先，銷售經(jīng)理要搜集并跟蹤項目信息，與潛在客戶進行公關(guān)溝通。如果可行性高，總經(jīng)理批準(zhǔn)立項，銷售經(jīng)理就可以邀請自己信得過的技術(shù)人員作為該項目的技術(shù)經(jīng)理。這是雙向選擇的過程，如果技術(shù)經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理不靠譜，也可以拒絕加入。業(yè)績突出的銷售經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理都有權(quán)配助手，業(yè)績越突出，可配的助手越多，但只有銷售經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的組合才算是團隊制組織，經(jīng)理和其助手的組合屬于首席制組織。如果項目進入到中標(biāo)階段，則由銷售經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理共同邀請某個施工經(jīng)理加入，三人組成更大的團隊。

該公司的團隊組建過程是自然選擇與淘汰的過程，如果某個銷售經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理或者施工經(jīng)理在才干或誠信方面有問題，其他人就不會找他合作，他就會出局。

該公司規(guī)定，如果項目最終中標(biāo)并且贏利，那么項目團隊都可以從收益中獲得好處。但是如果投標(biāo)失敗或者項目虧損，那么項目團隊就會白忙活。共同的利益追求為項目團隊注入了動力。

通過上述變革，該公司的管理得到明顯改善。員工的觀念也悄然發(fā)生改變：從“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”到像總經(jīng)理一樣思考問題；從別人要我干到我要干；從別人要我學(xué)到我要學(xué)；從推卸責(zé)任到共同尋找解決方案；從靠分工、靠領(lǐng)導(dǎo)到學(xué)會自己化解矛盾；從藝不傳人到多帶徒弟；從定位成謀生手段到定位成發(fā)展平臺。該公司的總經(jīng)理一直感慨，她需要的并不是部門經(jīng)理或者技術(shù)人員，她需要的是像自己這樣有才干、愿打拼、肯承擔(dān)責(zé)任的總經(jīng)理。通過團隊制組織的建設(shè)，她的愿望實現(xiàn)了，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得以大幅度攀升。