組織結構類型的新解

在上面的一個小節中命名了四種組織結構類型，分別是團隊制、首席制、集體制和諸侯制。請參見表2-1所示的匯總表。

如果說創新性工作和模仿性工作是組織的兩種基本“原子”，那么團隊制、首席制、集體制和諸侯制就是組織的四種基本“分子”。四種“分子”由兩種“原子”排列組合而成，按照中國的傳統說法，叫作“兩儀生四象”。

“基因純正”的組織中，單個崗位只會包含兩種“原子”中的一種，于是單個部門中的“分子”才不會彼此相克。但是，多數企事業單位和政府部門“基因不純”，其崗位混雜了創新性工作和模仿性工作兩種“原子”，則其部門就會摻雜相克的“分子”。比如，某部門領導既有創新性工作，也有模仿性工作，他的下屬是純粹的模仿性崗位，那么單就創新性工作而言，他和下屬是首席制關系；單就模仿性工作而言，他和下屬是集體制關系。首席制和集體制同時出現在一對上下級中便是相克的。如果出現這種情況，那么無論是人才機制、績效制度、薪酬制度，還是文化建設，都需要按照“隱性”的組織結構設計出兩套管理制度，然而糟糕的是，這兩套管理制度會是相互沖突的。

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四種組織結構實例

團隊制組織主要適用于創業、科技研發、市場開拓、管理創新等創新性工作。創業團隊、專家團隊、科研核心小組、投標核心小組、管理改革小組、臨時性矩陣制組織都是常見的團隊制組織結構的組合。

首席制組織用以保證天才們集中精力做大事，同時避免“狗熊掰棒子”，能夠手把手地傳授訣竅。政務官與事務官、軍官與士官、街頭小鋪老板與伙計、研發機構的導師與碩士研究生都是常見的首席制組織結構的組合。

集體制組織主要負責完成標準化生產、日常管理、給上級打下手等模仿性工作。餐飲業、制造業、運輸業、采掘業、零售業、農業這些中國傳統產業的生產車間、后勤保障部門、服務部門等多屬于集體制組織結構的組合。

當集體制組織遇到新問題時，就需要建立創新性人才的“蓄水池”和“競技場”，以期尋找到“大海航行的舵手”，這就形成了諸侯制組織。銷售部門、研發部門、演藝團體中常出現諸侯制組織結構。

四種組織結構沒有好壞之分，只是功能定位不同(見表2-2)，但總的來說都是要促進組織的進化。

以企業組織為例，總說企業以營利為目的，要贏利就要有“財路”，“財路”其實就是運作一項業務的成套規定動作。如果一個業務單元處在諸侯制和團隊制階段，那么主要任務應該是摸索財路；如果處在首席制階段，那么主要任務應該是沉淀財路；如果處在集體制階段，那么主要任務應該是復制財路。所以并不是一個企業所有的業務單元都是要拿來掙錢的，像諸侯制、團隊制和首席制的業務單元，通常是企業“燒錢”的地方，屬于花錢買財路。

團隊制、首席制、集體制和諸侯制之間存在循環關系，這種循環源于創新性工作和模仿性工作的循環，而創新性工作和模仿性工作的循環又源于自選動作和規定動作的循環，這就是組織結構進化的本質，請看圖2.3。

團隊制末期，創新性明星們開始有了追隨者。如果是自己的買賣，老板發現有能力雇傭幫手了；如果是公家的買賣，老板發現可以給某個明星配備助手了。這就從團隊制組織過渡到了首席制組織。

當領袖的偶像光環褪去，“天子犯法與庶民同罪”時，首席制組織就過渡到了集體制組織。首席制末期，會出現“將軍不在的時候，軍隊照樣打勝仗”的情況，通常的觀點只是認為這個將軍是好樣的，但本質卻是將軍的有效自選動作全部沉淀成了組織的規定動作，這個好樣的將軍可能馬上就要被“卸磨殺驢”了。首席制過渡到集體制，就是“鳥盡弓藏”“兔死狗烹”的節點。

組織進化到集體制，就進入到“盛世”階段，如同開元盛世、康乾盛世，一切都有條不紊、井然有序，組織開始通過自我復制急速擴張，企業單位的豐收季節也就來臨了。但是好景不長，環境開始改變，舊有的規定動作不再能適應。由于集體制組織上下都是模仿性崗位，只能眼睜睜地看著組織沖向懸崖，卻束手無策。于是造反派開始出現，希望能再造社稷。模仿性領導百般無奈，開始授權管理，聲稱“凡事只會請示上司的下屬就不是好下屬，不懂得如何授權的上司就不是好上司”，提倡“百家爭鳴、百花齊放”，這就從集體制組織過渡到了諸侯制組織。

組織進化到諸侯制，就進入到“亂世”階段，如同春秋戰國、軍閥割據的時代。諸侯制看似“壞形”，實則非常有用，也是組織進化的必經階段。諸侯制是英雄輩出的時代，是尋找“大海航行的舵手”“革命的領路人”“圣經中的牧羊人”的階段。所謂“江山代有才人出，各領風騷數百年”，到了諸侯制后期，總有一路“人才”脫穎而出，獨領風騷。

從諸侯制脫穎而出的創新性人才，如果能獨立支撐起一項新業務，就可以直接進化到首席制，開始沉淀有效自選動作。如果不足以單獨支撐，就要先進化到團隊制，通過天賦的組合形成一顆新種子。組織會以這個創新性人才或者團隊為節點，繼續開枝散葉，代代相傳。

從團隊制過渡到首席制，再過渡到集體制的過程，是組織從人治走向法治，從市場機制走向計劃體制，從創新性管理過渡到模仿性管理的過程。反之，從集體制過渡到諸侯制，再過渡到團隊制的過程，是組織從法治回歸到人治，從計劃體制回歸到市場機制，從模仿性管理回歸到創新性管理的過程。

還有一點要提及，對于企業單位而言，組織結構創新性程度越高，越多團隊制，就越能支撐差異化戰略。反之，組織結構模仿性程度越高，越多集體制，就越能支撐成本領先戰略，如圖2.4所示，這與第一章中戰略循環的內容是合拍的。

如果企業打定主意要引入諸侯制組織、團隊制組織或者首席制組織，就一定要做好心理準備，這會是很燒錢的！要想“開張活三年”，必須先“三年不開張”。如果企業想省錢，就要追求集體制的組織結構，組織的模仿性程度越高就越能杜絕浪費。

在大型組織中，由于會有不同的業務，業務又分為不同環節，各個業務環節的發展階段又不同，所以四種組織結構可能同時存在，而且首尾相接、連綿不絕。在這些業務環節中，創新性和模仿性的循環速度越快，四種組織結構的循環速度也就越快。組織的成長過程就是四種組織結構不斷循環、越滾越大的過程。管理的核心目的就是要加速這一循環過程。

每接手或者下達一項工作任務，管理者都需要搞清楚這項任務對上級、自己和下級是創新性的，還是模仿性的。然后，還要搞清楚就這項工作而言，自己和上級是什么組織結構，和下級又是什么組織結構，要明白這些組織結構的存在目的是什么，以及該組織結構的下一個發展階段是什么。只有這樣，管理者才能知道，從哪里來又要往哪里去。也只有這樣，管理者才能順勢而動，做出有的放矢的管理決策。組織結構設計、人才選拔晉升、績效和薪酬管理乃至文化建設都是如此。

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銷售部經理與銷售明星

某公司銷售部屬于諸侯制組織，模仿性銷售部經理下轄若干創新性銷售員。最近，銷售員中冒出一個銷售明星，業績幾乎占了部門業績的50%。銷售部經理向老板匯報，說這名銷售員越來越不聽話，不僅漫天要價，而且有跳槽的風險，建議老板打廣告爭取再招聘來一兩個銷售“大腕”，與這個銷售明星形成制衡。老板深以為是。

但如果理解了組織結構的存在意義和進化方向，老板就會有不同的判斷。多挖幾個銷售明星來相互制衡，可以維持諸侯制組織結構，銷售部經理也就能維持自己的地位。但從組織進化的角度分析，這種管理思路則是不對的。由于諸侯制的目的是篩選出最有效的自選動作，進化方向是團隊制或者首席制，所以，既然諸侯制銷售部中已經冒出了一個明星，就應該以這個銷售明星為基點，開枝散葉成團隊制或首席制的銷售二部，爭取將這個“臺柱子”的訣竅放大并轉化為公司的“財路”，而不是想方設法地找其他“大腕”去制衡他。

目前，國內企事業單位和政府部門的管理決策往往不是有的放矢的，決策出發點通常是“你有我也要有，向先進看齊”“提高員工積極性、滿意度和忠誠度”“出現了問題，就要遏制這個問題再次發生”，等等。如果不能從組織進化的高度審視管理決策，所出臺的政策往往就是無病呻吟、無事生非的“病毒”性政策。

對于科班出身的讀者，團隊制、首席制、集體制和諸侯制是完全陌生的概念，遠不如直線制、直線職能制、事業部制的傳統分類那樣熟悉。然而，傳統的組織結構分類方法只是說明了表象，并不能反映組織結構的本質，所以在多數情況下還難以體現出實用價值。團隊制、首席制、集體制和諸侯制的劃分方法，是對傳統劃分方法的有益補充。

以直線制而言，所謂直線制組織結構，就是一個“頭兒”帶領若干“兵”的最基本的組織結構。如果僅從表面看，一個科研小組、一個街頭小鋪、一個小型車間、一個銷售部都是直線制，并沒有區別。但是如果從創新性和模仿性角度出發，這四個組織的結構類型卻可能是完全不同的。科研小組的負責人是創新性崗位，合作伙伴也是創新性崗位，這是團隊制。街頭小鋪的老板是創新性崗位，伙計是模仿性崗位，這是首席制。車間從上到下，都是模仿性崗位，這是集體制。而銷售部由模仿性部門經理管理創新性銷售員，則是諸侯制。這些差異如圖2.5所示。

直線制組織如果能長大，超出了一個領導的管理幅度，就要實行多層級化管理。于是一個直線制組織就成長為多個直線制組織的集合，這就是教科書中常說的直線職能制組織。表面上看，所有的直線職能制組織也沒什么區別，但是從創新性和模仿性的角度去看，則有可能是完全不同的。參見圖2.6所示的演化模型。

組織(一)中，公司總經理和部門經理是集體制組織，部門經理和部門員工則是諸侯制組織，這就表明公司把撓頭的創新性工作以擊鼓傳花的方式，直接推給了基層員工。

組織(二)中，公司總經理和部門經理是諸侯制組織，部門經理和部門員工是首席制組織。組織(二)可能是組織(一)進化的結果，部門經理和員工的關系從諸侯制過渡到了首席制。

組織(三)中，公司總經理和部門經理是首席制組織，部門經理和部門員工是集體制組織。組織(三)可能是組織(二)進化的結果，總經理和部門經理的關系從諸侯制過渡到了首席制。

從組織(一)的創新性崗位到組織(三)的創新性崗位，就是創新性晉升通道。關于創新性晉升通道的更多內容，請讀者參閱本書第三章。

組織(四)中，公司總經理和部門經理是集體制組織，部門經理和部門員工也是集體制組織。組織(四)可能是組織(三)進化的結果，總經理和部門經理的關系從首席制過渡到集體制。連鎖企業的單個業務單元，多屬于這種組織結構。

大型的直線職能制組織可能會同時包含四種組織結構，四種組織結構間的循環速度越快，組織進化的速度也就越快。要想加速循環，當值管理者就需要因勢利導，針對不同的組織結構，采用不同的管理理念和方法。

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部門管理方式的差異

某公司有3個生產車間，職能部門包括維修部、技術部、機動部、人力資源部、財務部、銷售部等。上述部門共同構成了直線職能制的組織結構。除了銷售部處在諸侯制的階段外，其他部門都是集體制，公司領導層也習慣了內行領導外行、實行過程監控的模仿性管理方式。

最近，公司高管層的主管業務重新分工，某副總開始主抓銷售部，他忽然發現銷售部職員非常不聽話。為了走向“正軌”，他要求銷售員必須改變自由散漫的作風，每天必須填寫工作日志并上報。但這一招卻行不通，銷售員紛紛抱怨：我們給你成果不就完了，你管我每天做什么？

填寫工作日志是管理模仿性工作的方式，管理創新性工作應該只管結果不管過程。由于銷售部和其他部門的性質不同，該副總需要轉變觀念，采用創新性的管理理念和方法。副總要明白自己和下屬之間目前還是諸侯制的關系，諸侯制的目的就是要通過結果監控，篩選出最優秀的銷售員，并以他的自選動作為藍本進行放大、沉淀和復制，從而推進銷售部進化到團隊制、首席制，以至集體制。

直線職能制進一步擴張，就涉及集團公司的管控方式問題。

如果企業針對不同的業務、產品、地域和客戶群體，建立幾個分廠，成立幾個分店，或者兼并幾個企業，就形成了集團公司，集團公司相當于多個直線職能制組織的集合。

集團公司和集團公司也不相同，如果下級公司相對于集團總部為創新性質，即為子公司。如果下級公司相對于集團總部為模仿性質，即為分公司。在國內，常見的集團公司管控方式有以下四種形式，參見圖2.7所示的模型。

第一種，集團總部是集體制，下級公司是諸侯制，集團總部和下級公司之間就是集體制加諸侯制的管控方式。如在某些集團公司，業務增長目標會像擊鼓傳花一樣，從集團總部一路分攤到下級公司最基層的員工頭上。此時，下級公司介于子公司和分公司之間，有變質的嫌疑。

第二種，集團總部是集體制，子公司是首席制，集團總部和子公司之間是諸侯制的管控方式。此時，子公司的領導不再簡單地將總部的要求擊鼓傳花，而是首先想出具體的操作方法，讓下屬照章執行。第二種集團公司管控方式可能是從第一種進化而來的，但管控水平卻比第一種上升了一個層面，集團內部不再是漫山遍野的“山大王”，而是整合成“軍閥割據”“戰國爭雄”的局面。

第三種，集團總部是諸侯制，分公司是集體制，集團總部和分公司之間是首席制的管控方式。集團總部不再只是簡單地提提要求，而是雇傭天才，先把要求變成具體的規定動作，讓下級公司照章執行。第三種集團公司管控方式可能是從第二種進化而來的。

第四種，集團總部是集體制，分公司也是集體制，集團總部和分公司之間就是集體制的管控方式。第四種集團公司的管控方式可能是從第三種進化而來的。此時，集團公司完全適應了環境，所有影響因素盡在掌握之中。改革開放之初，國內很多集團企業都處在這種狀態。但是，環境一旦變化，很容易滑落到第一種狀態。

對于國內很多集團公司而言，當務之急是將集團公司的管控方式從第一種逐步過渡到第三種，讓決策層級逐漸上移，這是從“諸侯國”過渡到“大一統”的過程。只有當下級公司完全是集體制組織的形態，才可以被稱作“連鎖店”，集團公司才有可能進入到“盛世”，才有可能掙大錢。

下面我們將理論模型運用到實踐，逐一探討如何具體設計和應用四種組織結構。