崗位裂變與組織進(jìn)化

如果將“崗位”定義為“一套加工動(dòng)作”，那么又如何來(lái)定義“組織”呢？

組織也是一套加工動(dòng)作，只不過(guò)規(guī)模更大一些而已。將崗位的操作動(dòng)作串起來(lái)，就是部門(mén)；將部門(mén)的操作動(dòng)作串起來(lái)，就是企業(yè)；將企業(yè)的操作動(dòng)作串起來(lái)，就是產(chǎn)業(yè)；將產(chǎn)業(yè)的操作動(dòng)作串起來(lái)，就是產(chǎn)業(yè)鏈。一個(gè)崗位和一個(gè)部門(mén)、一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)業(yè)在本質(zhì)上是完全一樣的，都是一套操作動(dòng)作，只不過(guò)動(dòng)作數(shù)量不同而已。

必讀案例

流程再造與部門(mén)(崗位)職責(zé)梳理

從上述定義推理就不難發(fā)現(xiàn)，流程和部門(mén)(崗位)職責(zé)在本質(zhì)上是一回事，都是指組織的操作動(dòng)作，只是看待操作動(dòng)作的角度不同，橫向看時(shí)就是流程，縱向看時(shí)就是部門(mén)(崗位)的職責(zé)。這個(gè)關(guān)系如圖2.1所示。

本書(shū)已經(jīng)給操作動(dòng)作取了一大堆的名字，比如崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)、流程、自選動(dòng)作、規(guī)定動(dòng)作，再如后面章節(jié)提到的績(jī)效管理等。管理實(shí)踐者總是被形形色色的管理書(shū)籍搞得暈頭轉(zhuǎn)向，誤以為上述種種都是不同的東西，所以忙不迭地今天搞“人力資源管理體制改革”，明天進(jìn)行“管理流程再造”，后天梳理“部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)”，最后還要搞搞“績(jī)效管理體系建設(shè)”，全然沒(méi)有意識(shí)到這些都是同一個(gè)東西的不同側(cè)面。

隨著自選動(dòng)作與規(guī)定動(dòng)作的循環(huán)，組織的結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)不同的樣式。如果組織結(jié)構(gòu)能夠與創(chuàng)新性和模仿性的循環(huán)階段相匹配，就可以促進(jìn)組織的進(jìn)化；反之，就會(huì)阻礙組織的進(jìn)化。

現(xiàn)在回到本節(jié)的主題上，我們需要再定義一個(gè)概念，什么是“組織的進(jìn)化”？每個(gè)組織都有兩個(gè)愿望：一是做大做強(qiáng)，在空間上要擴(kuò)張；二是成為百年老店，在時(shí)間上要長(zhǎng)久。一個(gè)組織為了達(dá)成這兩個(gè)愿望，不斷適應(yīng)環(huán)境并且自我擴(kuò)張的過(guò)程，就是組織的進(jìn)化。

從“細(xì)胞”層面分析，高效的組織進(jìn)化是從創(chuàng)新性崗位不斷分裂出模仿性崗位，模仿性崗位再不斷自我復(fù)制的過(guò)程。為了方便讀者理解這句話，請(qǐng)回顧第一章中提到的企業(yè)模型，看看隨著創(chuàng)新性與模仿性的循環(huán)，支撐該項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)是如何進(jìn)化的，詳見(jiàn)圖2.2。

在創(chuàng)新性階段(第一階段)，銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)和施工三個(gè)環(huán)節(jié)上的崗位都是自選動(dòng)作。因此，該公司最初的三個(gè)崗位都是創(chuàng)新性崗位。其實(shí)，所有組織最開(kāi)始都是從一個(gè)或者幾個(gè)創(chuàng)新性崗位開(kāi)始的，這些創(chuàng)新性崗位就如同組織的“種子”。如果一個(gè)崗位的自選動(dòng)作就能支撐完整的業(yè)務(wù)，一個(gè)崗位就是一顆種子；如果多個(gè)崗位的自選動(dòng)作組合才能支撐完整的業(yè)務(wù)，就由多個(gè)創(chuàng)新性崗位共同形成一顆種子。由創(chuàng)新環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的創(chuàng)新環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，本書(shū)命名為“團(tuán)隊(duì)制”。在模型中，假設(shè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)牽頭，管理設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，則銷(xiāo)售環(huán)節(jié)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)便是團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)。三個(gè)環(huán)節(jié)合成一個(gè)“大團(tuán)隊(duì)”。

在由創(chuàng)新性向模仿性的過(guò)渡階段(第二階段)，有效的自選動(dòng)作開(kāi)始沉淀成規(guī)定動(dòng)作。與讀者通常的理解不同，沉淀過(guò)程并不是通過(guò)編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)、梳理流程這些“文字化”手段得以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)椤盎鸷颉薄胺执纭薄笆指小薄伴T(mén)道”往往可意會(huì)不可言傳。“文字化”多用來(lái)復(fù)制規(guī)定動(dòng)作，而不是沉淀自選動(dòng)作。

沉淀其實(shí)是通過(guò)一種人事安排實(shí)現(xiàn)的，就是“師父帶徒弟”。師父手把手地言傳身教，徒弟模仿領(lǐng)會(huì)。如果天才自己就是老板，他會(huì)給自己找助手。如果天才是雇員，企業(yè)應(yīng)該給他配備助手。這種人事安排的結(jié)果是，天才為了能“偷偷懶”，讓自己專心搞開(kāi)發(fā)，總會(huì)讓手下人去重復(fù)有效的自選動(dòng)作，這些有效自選動(dòng)作也就因此沉淀成規(guī)定動(dòng)作。或許馬上有讀者舉手反對(duì)：不見(jiàn)得吧，難道師父就不會(huì)留一手嗎？如何解決“師父留一手”的問(wèn)題，是后面章節(jié)要討論的內(nèi)容，但是最起碼要先有這種人事安排，否則一切都免談了。這種由創(chuàng)新環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的模仿環(huán)節(jié)(由于相對(duì)性，該環(huán)節(jié)只是相對(duì)于其直接上級(jí)為模仿性質(zhì)，相對(duì)于更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則為創(chuàng)新性質(zhì))的組織結(jié)構(gòu)，本書(shū)命名為“首席制”。模型中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)便已進(jìn)化到首席制階段。

理想狀態(tài)下，通過(guò)首席制，創(chuàng)新性工作和模仿性工作就會(huì)像雞尾酒一樣自然分離。天才只做創(chuàng)新性工作，而下屬只做模仿性工作；上級(jí)是純粹的創(chuàng)新性崗位，下級(jí)是純粹的模仿性崗位。首席制是“自然狀態(tài)”下組織進(jìn)化的必然結(jié)果，效率最高，因?yàn)橹挥屑兇獾膭?chuàng)新性崗位才可以最大限度地利用天賦，避免天才被埋沒(méi)在簡(jiǎn)單、機(jī)械、重復(fù)性的日常工作中，懷才不遇。也只有純粹的模仿性崗位才具備最佳的可復(fù)制性，能夠?yàn)榻M織做大做強(qiáng)打下基礎(chǔ)。

在創(chuàng)新性向模仿性的過(guò)渡階段，還有些環(huán)節(jié)的自選動(dòng)作已經(jīng)完全沉淀成規(guī)定動(dòng)作，比如模型中的施工環(huán)節(jié)。這個(gè)時(shí)候上級(jí)崗位做規(guī)定動(dòng)作，下級(jí)崗位也做規(guī)定動(dòng)作，整個(gè)部門(mén)全部是模仿性崗位。這種由模仿環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的模仿環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，本書(shū)命名為“集體制”。

同樣在第二階段還有些環(huán)節(jié)，比如模型中的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，自始至終都沒(méi)有規(guī)定動(dòng)作沉淀下來(lái)，上級(jí)是創(chuàng)新性質(zhì)，又找到一個(gè)創(chuàng)新性質(zhì)的下級(jí)搭檔，這個(gè)放大的創(chuàng)新環(huán)節(jié)依然處在團(tuán)隊(duì)制階段。

一個(gè)組織的自選動(dòng)作越多，創(chuàng)新性崗位越多，自我復(fù)制能力就越差。反之，規(guī)定動(dòng)作越多，模仿性崗位越多，自我復(fù)制能力就越強(qiáng)。相信讀者不難理解個(gè)中原因，有效自選動(dòng)作需要天才，天才要靠選拔，能否選拔到天才全憑撞大運(yùn)，是不可控的。相反，規(guī)定動(dòng)作是可以學(xué)習(xí)的，教學(xué)進(jìn)度是可控的，模仿性崗位想要多少就可以有多少。一個(gè)組織總會(huì)有不同的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又分為不同的環(huán)節(jié)，創(chuàng)新性程度最高的那個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)總會(huì)成為組織擴(kuò)張的短板。

必讀案例

企業(yè)擴(kuò)張的短板

某建筑公司包含施工部、設(shè)計(jì)部和銷(xiāo)售部三個(gè)部門(mén)。其中，施工部為全部模仿性崗位的集體制，設(shè)計(jì)部為向模仿性過(guò)渡的首席制，銷(xiāo)售部?jī)?nèi)部則不是單個(gè)創(chuàng)新性崗位，就是團(tuán)隊(duì)制。結(jié)果，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司的施工能力綽綽有余，設(shè)計(jì)能力也問(wèn)題不大，就是銷(xiāo)售能力總成為公司發(fā)展的瓶頸，買(mǎi)賣(mài)因此無(wú)法做大。

接下來(lái)，企業(yè)模型進(jìn)化到第三階段，即模仿性階段。隨著創(chuàng)新性與模仿性的循環(huán)，業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的自選動(dòng)作越來(lái)越少，規(guī)定動(dòng)作越來(lái)越多，直到后來(lái)，與業(yè)務(wù)相關(guān)的所有工作環(huán)節(jié)都成了集體制，于是支撐該業(yè)務(wù)的組織就演化成一個(gè)“大集體”。這個(gè)時(shí)候，該組織就成了旗艦店，具備了最佳的自我復(fù)制能力，可以通過(guò)連鎖、加盟等形式不斷復(fù)制業(yè)務(wù)模式，急速擴(kuò)張，直到符合條件的環(huán)境被充滿為止，從而獲得最大的利潤(rùn)。讀者耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)幾乎全部處在這種狀態(tài)下，如麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪?shù)龋俅中牡淖x者也會(huì)注意到，這些企業(yè)的每個(gè)分店看上去都是一模一樣的。

在第一階段，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大，做自選動(dòng)作的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)越多，能爭(zhēng)取到的差異化優(yōu)勢(shì)就越明顯。而在第三階段，集體的規(guī)模越大，做規(guī)定動(dòng)作的環(huán)節(jié)越多，能爭(zhēng)取到的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)就越明顯。

但是，即使企業(yè)有幸發(fā)展到第三階段，也并不是萬(wàn)事大吉了。因?yàn)橐?guī)定動(dòng)作總要局限在特定的條件和環(huán)境下，一旦條件和環(huán)境發(fā)生變化，這套規(guī)定動(dòng)作也就失效了。由于企業(yè)本質(zhì)上就是整套規(guī)定動(dòng)作，一旦規(guī)定動(dòng)作過(guò)時(shí)，企業(yè)的末日也就到了。所以說(shuō)，一家企業(yè)是否能夠長(zhǎng)治久安，與規(guī)模大小沒(méi)有關(guān)系，分公司復(fù)制得再多，企業(yè)也照樣會(huì)“猝死”。如果這家企業(yè)不想就此死掉，就要挑戰(zhàn)新的創(chuàng)新性工作，篩選出最有效的自選動(dòng)作。這需要天才，需要?jiǎng)?chuàng)新性崗位。這些創(chuàng)新性崗位與第一階段相比略有不同，它們是有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的，要依附于集體制組織，于是企業(yè)就進(jìn)化到了第四階段，即模仿性向創(chuàng)新性過(guò)渡階段，表現(xiàn)形式為諸侯制。由模仿環(huán)節(jié)管理與之互補(bǔ)的創(chuàng)新環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)，本書(shū)命名為“諸侯制”。單位安排類似經(jīng)紀(jì)人、秘書(shū)長(zhǎng)、裁判員和后勤部長(zhǎng)的模仿性質(zhì)的“頭”，管理創(chuàng)新性崗位上的“明星大腕”。

再往后，諸侯制下的最成功的創(chuàng)新性崗位被篩選出來(lái)，企業(yè)以它為節(jié)點(diǎn)開(kāi)枝散葉，形成團(tuán)隊(duì)制。于是這家企業(yè)重新回到第一階段，周而復(fù)始，螺旋式上升。企業(yè)得以“投胎轉(zhuǎn)世”，在一吸一呼之間，成為百年老店。

為了理解上述模型所詮釋的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的原理，請(qǐng)讀者參閱下面的案例。這些案例分別涉及企業(yè)單位、事業(yè)單位和政府部門(mén)，讀者可以根據(jù)自己的職業(yè)有選擇地閱讀。

1 必讀案例

多元化與公司的擴(kuò)張

某公司的戰(zhàn)略是四處擴(kuò)張，希望通過(guò)多元化發(fā)展“做大做強(qiáng)”。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的理念分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路顯然出現(xiàn)了偏差。多元化相當(dāng)于諸侯制，不是不可以，但是其目的并不是“做大做強(qiáng)”，而是要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓企業(yè)“活得長(zhǎng)久”。做大做強(qiáng)只能依靠把優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)完全沉淀成模仿性工作，精心打造出旗艦店，然后不斷復(fù)制成功的業(yè)務(wù)模式。

多元化管理屬于外行管內(nèi)行的創(chuàng)新性管理方式，所投資的業(yè)務(wù)要依靠不可控的自選動(dòng)作，結(jié)果如何實(shí)難預(yù)料。所以要多元化就要做好心理準(zhǔn)備，投資十個(gè)項(xiàng)目，可能只有一個(gè)項(xiàng)目會(huì)成功，這個(gè)成功項(xiàng)目就是新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，剩下的九個(gè)項(xiàng)目都在打水漂。指望投資一個(gè)多元化項(xiàng)目就掙一份錢(qián)是不現(xiàn)實(shí)的。諸侯制是燒錢(qián)的，不是掙錢(qián)的，掙大錢(qián)只能在集體制階段。

2 必讀案例

緊俏的重點(diǎn)小學(xué)

某地區(qū)，由于重點(diǎn)小學(xué)教學(xué)質(zhì)量有保證，家長(zhǎng)們“擠破頭”也要送孩子到這些學(xué)校就讀，于是學(xué)校不斷擴(kuò)招。反之，普通小學(xué)卻是門(mén)可羅雀。當(dāng)?shù)亟逃块T(mén)為了平衡教育資源，開(kāi)始加大對(duì)普通小學(xué)的投入，并限制重點(diǎn)小學(xué)擴(kuò)招。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的理念分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，教育部門(mén)的政策十分值得商榷。教育部門(mén)應(yīng)該鼓勵(lì)推廣有效的自選動(dòng)作，而不是推廣無(wú)效的自選動(dòng)作。如果加大教育投入，也應(yīng)該是加大對(duì)重點(diǎn)小學(xué)的投入，使之不斷進(jìn)行自我復(fù)制，不斷建立分校才對(duì)。此外，教育部門(mén)還可以鼓勵(lì)重點(diǎn)小學(xué)兼并普通小學(xué)，形成組織間的首席制，借此沉淀有效的教學(xué)方式。

3 必讀案例

“最佳”的政府部門(mén)設(shè)置

國(guó)內(nèi)某政府機(jī)構(gòu)不斷派人到世界各先進(jìn)國(guó)家考察取經(jīng)，比較這些國(guó)家同行的組織結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)備選取其中的“最佳”模式照搬，或者來(lái)個(gè)“博采眾長(zhǎng)”。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路就違背了組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的原則。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)思路無(wú)非是兩種：一種是復(fù)制成功模式；另一種是摸著石頭過(guò)河。復(fù)制成功模式雖然省時(shí)省力還見(jiàn)效快，但是卻有個(gè)前提：背景條件必須完全相同。如果環(huán)境變化，規(guī)定動(dòng)作不再成立，組織結(jié)構(gòu)也就不成立。中國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件同西方國(guó)家完全不同，不可能成為人家的“連鎖店”，所以只能是見(jiàn)招拆招，逐漸進(jìn)化出有中國(guó)特色的政府組織結(jié)構(gòu)。

企事業(yè)單位其實(shí)也有同樣的問(wèn)題，只要你有的部門(mén)我也要有，導(dǎo)致從事不同業(yè)務(wù)的單位卻有著相同的“嘴臉”。這些患上了“見(jiàn)賢思齊癥”的企事業(yè)單位急需“自然”的生長(zhǎng)空間。