“基因純正”的組織“細胞”

崗位是組織的“細胞”，創新性和模仿性的管理理念則如同顯微鏡，可以讓讀者像觀察生物一樣，從細胞層面重新認識組織進化的過程。

首先，本書需要重新定義崗位的概念。

一些老式的管理教材里，繞口令一樣糾纏在“崗位”“職務”“職位”的定義及相互關系中，讓人頭昏腦漲。簡化后的理解似乎更加實用，所謂崗位，就是一套加工動作。這套加工動作可能用于加工實物，也可能用于加工信息；這套加工動作可能絕大部分要用機器來完成，也可能完全依靠人力；這套加工動作可能是規定動作，也可能是自選動作。

當某個崗位從事的都是創新性工作，操作動作都是自選動作，就是創新性崗位。當某個崗位從事的都是模仿性工作，操作動作都是規定動作，就是模仿性崗位。如果所有崗位都能如此簡明易懂地分類，就可以大大方便創新性和模仿性管理理念的實操。但是，總有些崗位同時承擔了創新性工作和模仿性工作，混雜了自選動作和規定動作。為了論述方便，我們遵循“太極生兩儀，兩儀生四象”的由簡入繁的格式，先重點討論兩類“純粹型”的崗位，而把“混雜型”崗位留做后話。

崗位說明書最能直觀地展示創新性崗位和模仿性崗位的差異。兩類崗位的崗位說明書的編寫方式是不同的，首當其沖的就是“職責描述”部分。

創新性崗位完成工作時會遇到什么情況完全是未知的，采取的操作動作也只能是見招拆招，所以職責描述只會是一個大致的工作范圍。模仿性崗位則不同，要把工人塑造成“機器人”，而模仿性崗位說明書就相當于給“機器人”編的一套“計算機程序”。模仿性崗位說明書的每一條職責描述都相當于計算機程序中的一條指令。

選讀案例

如何編寫崗位說明書？

某公司新設立的“培訓專員”，由于是創新性崗位，職責描述只能這樣寫：負責企業的培訓工作。至于如何“負責”卻說不清楚，要完全依靠自選動作。隨著經驗的積累，規定動作越來越多，崗位逐步演化為模仿性質。這個時候，光寫“負責××工作”是遠遠不夠的，必須明確究竟是如何“負責”的，具體的規定動作是什么。比如，工作職責可以這樣寫：年底前根據培訓需求調查結果，依據《培訓管理流程》要求，擬訂年度培訓計劃，報人力資源部經理審批。這段模仿性的職責描述至少包含了以下信息：

第一，闡明了所要加工的原材料是什么，這里指的是“培訓需求調查結果”。

第二，闡明了加工原材料的工具、方法是什么，這里指的是“培訓管理流程”和“擬訂”。

第三，闡明了加工的標準是什么，這里指的是時間標準“年底前”。

第四，闡明了加工的成果，這里指的是“培訓計劃”。

第五，闡明了加工成果的流向，這里指的是“報人力資源部經理”。

一份模仿性的崗位說明書，類似的描述可能有幾十條。崗位說明書版面有限，所以工藝流程、管理流程、工作守則等文件，都是崗位說明書的有效附件，用以進一步明確操作動作要求、產品數量要求、所要達到的工藝標準及相關注意事項。

如此看來，編寫模仿性崗位說明書的工作著實煩瑣，讓人撓頭。不過人力資源部主管大可不必傷腦筋。首先，這項工作并不要求一蹴而就，成熟一條補充一條，循序漸進即可。其次，編撰工作并不是人力資源部單獨完成的，而是各部門共同完成的。

建議讀者以后再編寫崗位說明書的時候，首先要分清楚哪些崗位是創新性的，哪些崗位是模仿性的，然后再按照對應格式去編寫。尤其要避免用創新性格式編寫模仿性崗位說明書，這種偷懶行為在企事業單位非常普遍，以至于這些單位好不容易搞出的一摞崗位說明書，總是毫無用途地堆在墻角，人力資源部和一線生產經營部門依然沒有共同的管理平臺，連起碼的定崗定編工作都無從談起。

選讀案例

工種與崗位

創新性崗位說明書最常見的表現形式就是工種說明書，比如焊工說明書、鉗工說明書，再如編導說明書、記者說明書等等。工種體現的是人的能力專長，工種說明書是根據能力專長大致劃分工作職責的范圍。

某生產液壓罐的企業擁有滾圓、焊接和套轉三道工序，每道工序都由三個班次工人輪流作業，每個班次都有從事焊接作業的工人。該企業在撰寫崗位說明書的時候，對在不同工序從事焊接操作的工人只有一份崗位說明書：焊工。與此相類似的崗位說明書還有電工、車工、鉗工等。該企業的人力資源部不久后就發現，新鮮出爐的崗位說明書幾乎沒有任何用處。工時定額依然無法確定，定員定編依然沒有依據，人力資源部十分被動，逐步被邊緣化。問題出在哪里呢？

原因就在于，工種說明書是創新性崗位說明書，但是該企業早已經進化為模仿性質，以工種來劃分崗位的方法已經過時。比如，雖然三個車間都需要焊工，但是具體的操作動作是不同的，所以需要三份不同的模仿性焊工說明書。用創新性的格式編寫模仿性崗位說明書，在編寫的時候雖然省了不少事，但是卻與企業的進化階段不符。生產車間以“規定動作”為基礎劃分崗位，已經發展到以“事”為本的模仿性管理階段。人力資源部還在以“能力”為基礎劃分崗位，還停留在以“人”為本的創新性管理階段。

崗位說明書編寫方式的錯位，造成人力資源部和生產車間沒有共同語言。于是人力資源部費盡氣力編出的崗位說明書就不再是十分要緊的東西，自編完之日起，那厚厚的一摞紙就一直堆在書架上。直到上級視察工作的時候，上面的塵土才會被撣去，被當作企業已經實現“現代化管理”的關鍵證據展示一番。車間不是不需要崗位說明書，事實上各個車間為了管理方便，針對每個崗位都制定了詳細的操作說明和工藝標準，這些操作說明和工藝標準才是車間真正需要的模仿性崗位說明書。

該企業人力資源部需要區分創新性崗位和模仿性崗位的差別，拋棄工種說明書的寫法，重新編寫模仿性崗位說明書的體系。針對車間，模仿性崗位說明書要清晰描述每道工序或每個零件的加工動作、工時定額、技術標準及注意事項，并隨時與工藝流程的變化保持一致。人力資源部就可以借助這個共同的管理平臺，完成工時定額、定崗定編等管控工作。針對二線職能部門的模仿性崗位也應如此編寫崗位說明書，區別只是在于，二線崗位加工的原材料不是零件而是信息；加工工具不是機床，而是計算機和紙筆；加工標準不是技術規格，而是規章制度，僅此而已。

圍繞崗位說明書，學術界還有一種有趣的說法。一些學者信誓旦旦地認為：現在“先進”的國外企業都已經不寫崗位說明書了，所以，以崗位說明書為基礎的管理已經過時，世界已經進入到“人本”管理時代。要說起來，不寫崗位說明書的現象也確實存在，但前提是這些崗位都是創新性的，即使寫出崗位說明書也只是籠統的“負責”，還不如口頭約定來得爽快。在國外“先進”企業，如果崗位是模仿性的，照樣會事無巨細地羅列出幾十條規定動作。在近乎苛刻的動作分解中，人就如同是機器。

討論完了定崗，再說說定編。所謂定編，就是確定一種工作崗位需要幾個人做，比如銷售崗位到底需要幾個銷售員。創新性崗位和模仿性崗位定編的方式是不同的，創新性崗位定編的依據是資金投入量，而模仿性崗位定編的依據是工作量。

創新性崗位都是自選動作，只能實行結果監控，因而無法預先額定完成每件工作任務的工時，定編時只能依據該環節所能獲得的資金投入數量，實行能支出多少人工費就能有多少編制。編制越多，嘗試各種自選動作的機會就越多，所以給創新性崗位定編的目的就是最合理地提高有效自選動作的命中概率。

模仿性崗位都是規定動作，可以實行過程監控，應該計算出完成每項工作任務的工時定額，然后根據總的工作量折算出編制數。給模仿性崗位定編的目的是節約人力成本。

選讀案例

社保中心的定編

某社保基金管理中心，下設收繳和稽核等崗位，并急需給這些崗位確定編制。其中，收繳崗完全是規定動作，完成每項業務的工時定額可以計算，應該用模仿性方式定編。反觀稽核崗，“細致”地完成一家企業的稽核任務，需要兩個人一整天的時間；但如果“粗略”地應付，一人一天稽核幾十家也沒有問題。由于沒有清晰的稽核規定動作，所以稽核崗定編的方式是創新性的，能有多少政府財政投入，就可以設幾個崗位。為了減少不必要的財政支出，稽核崗在定編之前，上級管理部門需要明確稽核的規定動作，避免其成為“吃財政”的無底洞。

總之，創新性崗位和模仿性崗位定編的方式不同，目的也不同，所以給創新性崗位定編總是“燒錢”，而給模仿性崗位定編總是省錢。如果定編工作是以降低成本為目的，就要先將崗位轉化為模仿性質。無論是政府部門精簡機構，還是企事業單位給下級單位審批編制，抑或是各單位制定人力資源規劃，都應該把握這個原則。

現實工作中，兩種定編方式經常被混淆。用資金投入量控制模仿性崗位的編制，或者用工作量匡算創新性崗位的編制，這些都是無效或者低效的做法。

選讀案例

集團公司的定編

某省級集團公司有百余家模仿性的分支公司。地方關系經常向分支公司“塞”人，分支公司經理也難以回絕。雖然總部有審批“進人”的權力，但是由于沒有計算過工時定額，總部很難判斷分支公司的哪些增編要求是合理的。于是總部出臺了一項制度，強行凍結了分支公司的人工成本。總部的想法是：所投入的人工成本一定的情況下，人員越多，每個人的收入就會越少，這樣分支公司就會自發地控制職工數。

該集團公司的做法就混淆了兩種定編的方式。既然分支公司都已經進化為模仿性質，就應該下些功夫，通過核算工作量的方式定編。用控制人工成本的方式控制模仿性崗位的編制是行不通的。模仿性企業的總人工成本是由兩個因素決定的：勞動力市場價格乘以通過工作量計算出的崗位編制數。也就是說，模仿性企業是編制數決定人工成本，而不是人工成本決定編制數。模仿環節是有多少兵就要消耗多少糧草，只有創新環節才會是有多少糧草就養多少兵。

以上討論了“純粹”的創新性崗位和模仿性崗位。但如果一個崗位同時摻雜了創新性和模仿性的工作內容，這種混雜的崗位應該如何管理呢？如果讀者還能回憶起第一章最后給出的管理建議，或許早已心中有數。如果出現這種情況，那么崗位的設置就有問題，這通常是管理不善的標志，是需要重點關注和亟待調整的地方。崗位要么是創新性的，要么是模仿性的，效率都會高。創新性和模仿性的職責混雜不清，崗位的效率就會下降。