面對創業中的各種困難，任正非沒有抱怨，而是努力用艱苦奮斗的精神彌補了物質短缺的劣勢。在他的帶領下，大家都為一個美好的明天而齊心協力。那種情景恐怕只有在20世紀五六十年代的中國才能見到。即使在華為的歷史上，恐怕也很難再有第二次。

沒有任何一項事業是不需要奮斗的

中國著名企業家邱永漢曾經說過這樣一句話：“25歲到35歲為創業最佳期，40歲已經相當遲，40歲以后則是例外中的例外。”中國人都是講三十而立，在25歲到35歲這段時間內，人有更多嘗試的機會，也有更大的沖勁和實力。但是生活中從來不乏例外，任正非的成功更像是一個例外中的例外，他創業的時候，已經43歲了。在這個年齡去創業看起來確實太遲了。43歲，時間和精力都不占優勢，還要從零開始拼搏，這談何容易？

可貴的是，任正非并沒有像大多數人一樣，在人生不惑的年紀里喪失了奮發向上的斗志，他反而保持著年輕人的沖勁和銳氣。他咬緊牙關，挺過了最艱難的時期，帶領華為走向了輝煌。這意味著任正非和華為有比別人更值得為人樂道的故事。

1987年，任正非四處奔波，拿著集資的2.1萬元人民幣，創立了華為公司。1991年9月，華為在深圳租下了一層大廈，作為研制程控交換機的場所。在這里，任正非領著50多名年輕員工，正式開始了他們充滿艱險和未知的創業之路，也正是在這棟破舊的房子里，華為開始了新的征程。

雖然這個時候，華為還是一家十分弱小的公司，但是它已經走上了發展的道路。任正非有了自由的空間，他終于可以放手一搏了。他把整層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，外加庫房和廚房。挨著墻排開十幾張單人床，外加用泡沫紙箱板上加床墊的地鋪，就是所有人的住所。華為最初的員工就以此為家，吃住都在樓上，經常連外面有沒有下雨都不知道。

現在的華為人可能很難想象，那些創業的前輩們究竟經歷了怎樣艱苦的歲月。當時樓里沒有空調只有吊扇，人們在機器的高溫下揮汗如雨、夜以繼日地作業，設計制作電路板、話務臺、焊接電路板，編寫軟件，調試、修改、再調試。累了抽根煙，病了吃點藥，實在困得受不了就趴在桌上或去地鋪上睡一會兒，醒來再接著干。有時睡到半夜突然來貨，立即起來卸完沉重的設備再睡。夜里蚊子太多，值班的員工就用套機柜的塑料包裝把自己從頭到腳包起來，然后在口鼻的位置挖幾個洞以保證呼吸，這下就再也不怕蚊子了。后來，很多老員工回憶起當年拼搏的情景時，仍禁不住內心的激蕩和振奮。

馬克·吐溫說：“每個人都在談論天氣，卻沒有一個人能對天氣做什么。”這句話的意思是，每個人都喜歡抱怨，但很少有人愿意去反抗。然而，抱怨是毫無益處的，抱怨只會給我們的生活和工作增添更多的麻煩，而不會讓我們的麻煩減少。

面對創業中的各種困難，任正非沒有抱怨，而是努力用艱苦奮斗的精神彌補物質短缺的劣勢。在他的帶領下，大家都為一個美好的明天而齊心協力。那種情景恐怕只有在20世紀五六十年代的中國才能見到。即使在華為的歷史上，恐怕也很難再有第二次。數年以后，華為的年銷售額達到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園，華為終于度過了創業的艱苦歲月。

任正非如是說

馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻地去理解它。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己。我們從事的事業，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。

不遺余力的奮斗，就是最大的優勢

對于任正非，大多數人的腦海里顯現出的可能都是那個面目和藹的巨富，很少有人知道他一生的經歷。從某種意義上來說，華為就是任正非，任正非就是華為。理解了任正非，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。

任正非的一生充滿了傳奇色彩——出身農村，成長于軍隊，40多歲才開始創業，通過20年的時間，最終把華為打造成了通信業的巨人。就這一過程來看，在他身上體現出的奮斗精神是十分重要的，這也是能給企業帶來顯著競爭力的關鍵。不遺余力地奮斗，是任正非和華為最大的優勢。

任正非祖籍浙江浦江，從小生活在貴州安順一個貧困的山區村莊里。幸運的是，盡管生活在大山里，任正非依然接受到了很好的家庭教育，他的家庭雖然算不上文化世家，但是任正非的父親任摩遜曾經讀過三年大學，在那個年代，已經是一個很有文化的人了。抗日戰爭時期，在同鄉會的介紹下，任摩遜到了廣州，在一個同鄉當廠長的國民黨軍工廠做會計員。當時，任摩遜雖身在國民黨的兵工廠，卻很認同共產黨的觀點，積極宣傳抗日。任正非剛剛幾歲的時候，父親任摩遜就穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數民族山區去籌建一所民族中學。以后的幾十年中，任摩遜一直是這所學校的校長，任正非的母親則是學校里一名普通的教師。這樣一個由教師組成的家庭，對任正非后來的價值觀產生了深刻的影響。

任正非有6個兄弟姐妹，而他排行老大。少年時期，任正非和兄弟姐妹們是在貧寒之中度過的，一家9口人的生活，全靠著父母微薄的收入度日。任正非上高中時，正是新中國最困難的時期，由于殘酷的自然災害，家里連飯都吃不飽。高三的時候，任正非在家復習功課準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就用米糠跟菜和一下烙著吃，父親看到后也非常心疼。但即便父親如此心疼，即便當時家里還有一點存糧，任正非也不敢隨便抓上一把，因為他知道父母也在挨餓，而且還要留給弟弟、妹妹們吃。任正非后來回憶起這件事情的時候說：“我的不自私也是從父母身上學到的。華為今天這么成功，與我不自私有一點關系。”

1963年，19歲的任正非考入重慶建筑工程學院，這所學校后來并入重慶大學，是重慶市的重點大學，也是國家“211工程”和“985工程”首批重點建設的高校。任正非考入大學之后，任家的經濟狀況更加捉襟見肘。然而，即便是在這樣艱難的環境下，任正非的父母也沒有想過讓他放棄學業幫助支撐家庭。當時，任正非到學校住校需要一條被子，而那時還實行布票制，任正非當時一年只有0.5米的布票，根本無法湊齊一條完整的被子。實在沒有辦法，任正非的媽媽只好撿回幾條畢業學生丟棄的破被單，洗干凈后縫縫補補做成被褥寄給了任正非。這條被褥就在重慶建筑工程學院陪伴任正非度過了難忘的大學生活。

特殊的生活經歷，以及極度貧寒的家境，讓任正非在事業成功之后依然保留著簡樸節約的傳統。1997年年末，華為公司的高層在珠海召開公司戰略規劃會議。午餐的時候，每張桌子上坐了8個人，會務人員卻只給點了三四個菜，任正非就笑著說負責會務的何佳太摳門。而實際上，華為所有的高層心里都明白，寧可先少上幾道菜，不夠再加，也比讓任正非看到餐桌上出現浪費要好很多。

在創業的這些年里，任正非經歷了諸多痛苦，其中的一些經歷甚至以鮮血滿面的方式表現出來。在做出巨大成就的同時，華為也付出了重大代價，遭受了幾乎無法挽回的損失。而所有的這些或偉大或平凡的腳步，都源于一個人的推動，他就是華為唯一的領袖——任正非。

人的一生難免遇到挫折，在困難到來時，平庸的人可能會抱怨命運的不公，由于失去了很多機會，無法讓自己堅強起來，讓時間白白流失，最終一事無成。當你因抱怨命運的不公而浪費時間的時候，有些人可能正在默默地為了自己的理想而不停地付出和奮斗。在現實生活中，艱苦奮斗的價值觀往往被人推崇，但是真正去做的人并不多，它更像是一種口號，做不到往往就顯得空洞。事實上，只有自己把艱苦奮斗落實到現實之中，并且經歷過真正艱苦的人，才能理解它的價值，才會自始至終去貫徹它。

經過對比之后，我們會發現，那些最終獲得偉大成就的人，身上都有這種堅持到底的奮斗精神，他們的身上總是體現出不同于常人的氣質。他們不會氣餒，不會因為失敗而喪失信心，反而會越戰越勇，尋找機會站起來。對于商場中人來說，就應該有一顆被委屈撐大的心，堅信自己還能夠站起來。

而這些精神，我們可以從任正非的身上清晰地看出來。他直接創造了十萬余個高科技就業崗位，間接影響著數以億計的家庭。

任正非如是說

華為公司是一個以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗的道路。沒有這一種平臺，你的聰明才智是很難發揮，并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。

創造寬松的奮斗環境

華為內部的競爭是相當殘酷的，但是華為的奮斗環境是輕松的。任正非認為，管理者必須使員工的工作有成效，有成效的員工才能熱愛自己的工作。

作為一名合格的管理者，必須重視每個人的作用，要看到每個人可能擁有的潛力，因為每個員工都是與眾不同的。有些員工之所以沒有發揮出良好的水平，不一定是他們自身的問題，也有可能是因為管理者沒有給他們充分的信任和表現的機會。

給員工一個展示自己的平臺，為他們提供一個寬松的工作環境，信任并激勵他們，他們將會為公司貢獻出超乎想象的力量。無論一個員工的職位有多低，都應該享受為公司做出貢獻的權利，這也是他應盡的義務。

美國有一位大器晚成的著名女企業家瑪麗·凱·阿什，她曾經說：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”俗話說“金錢不是萬能的”，雖然金錢是員工們進入公司的動力之一，但是在工作中的很多方面，比如在調動員工的工作積極性上，金錢激勵也并不是一直都管用，而贊美卻恰好可以彌補金錢的不足。因為生活中的每一個人，都有屬于自己的一份自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他們個人價值的最好承認和重視。能夠真誠贊美下屬的領導，就能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。

法國企業界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”一個不懂關心自己手下員工的管理者，他的企業永遠不會成功。要使你的員工熱愛自己的工作，首先必須學會贊美和欣賞員工。任何人都有優點，發現你的員工的優點并毫不吝嗇地贊美他，就會使他激發出無窮的創造力。

成功學家拿破侖·希爾在小時候被所有人認為是一個“朽木不可雕”的壞孩子。在人們的眼中，他做的每一件事情都是錯的，以至于他們形成了這樣一種習慣：任何時候只要發現有人做了一件令人感到費解的事，那一定是希爾干的。希爾從來沒有得到過人們的贊揚，甚至包括他的家人。那么，希爾后來又是如何變得優秀，直到成為人們公認的成功者的呢？其實很簡單，只是源于繼母對他的肯定、對他的賞識。這給予了他一種無形的力量，讓他從自卑的陰影中走了出來。

那時候，希爾無論走到哪里，都是一個不受歡迎的孩子，他似乎永遠與善良和溫順的品性無緣。以至于在他的母親去世后，父親當著繼母的面說：“這就是拿破侖·希爾，他是所有孩子中最壞、最沒有出息的一個。”他的繼母是一位有著良好修養的人，她看得出來，希爾這孩子并不壞，恰恰相反，他顯得比別的孩子更聰明。所以，在以后的日子里，他的繼母一直關懷并鼓勵希爾去做他擅長的事情。

希爾以前從來沒有得到過這樣的關懷，他的許多行為第一次得到了別人的贊許，他也第一次獲得了一種寬慰與鼓勵。在希爾成長的過程中，他的繼母一直用她的愛心與信心塑造著一個全新的希爾。希爾也沒有辜負繼母的厚望，終于通過不懈的努力，成了一個不平凡的人物。

希爾的成功經歷充分說明，任何人都希望得到別人的肯定，即使是公認的沒有出息的人。管理者從事的是關于人的工作，因此必須學會贊揚和欣賞別人。當你學會欣賞你的員工時，這就意味著，你的企業的績效將會進一步提高。

任正非如是說

要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。

訓練一批敏銳、堅忍、團結的狼

中國有句老話：“狼行千里吃肉，馬行千里吃草，活魚逆流而上，死魚隨波逐流。”一個群體的精神狀態，往往決定了一個企業的生存狀態。華為是一個巨大的集體，2016年員工數為17萬人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的畢業生。按說在這樣的一個群體之內，企業的氛圍必定是溫和的，然而在任正非的帶領下，華為一開始就從骨子里散發出一種獨特的氣質——狼性。多年以來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個龐大又高素質的團隊團結起來，并且要使企業充滿活力。華為找到的答案就是狼性。

狼性文化是一種團體精神，代表了勇猛、兇狠、全力以赴的精神狀態，對狼性文化的崇拜，多年以前就十分熱烈。華為的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？

2001年，華為迎來了自己的春天，首先是南京研發中心的成立，接著，華為又將觸角伸向歐美，并與俄羅斯國家電信部門簽訂了價值上千萬美元的合同。然而就在眾人為之歡呼的同時，任正非卻發表了一篇文章——《華為的冬天》。在這篇發人深省的文章里，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，這讓公眾首次認識了華為的狼性文化。

吳春波教授是《華為基本法》的起草者之一，他曾經說，在中國，信奉狼性的企業不少，但多有誤解。“華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華為規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來，在華為，全員永遠追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會就會本能地撲上去，這是一種本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。

任正非強調，作為企業的領導者，最重要的工作就是對未來做出預測，只有正確的預測，才能有準確的判斷；只有準確的判斷，才能有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略。任正非曾對記者說過：“公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是我們管理層團隊用了半年時間做了戰略沙盤，才發現在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。

任正非如是說

百年的屈辱告訴我們一個真理，弱國永遠沒有“道理”，狼要吃羊的時候總能找到道理。

為奮斗者做階梯，幫下屬成長

目前，對員工進行職業培訓已經成為企業家們的通識。對員工進行培訓，看上去費時費力，但其實很有必要。員工培訓能夠顯著提高員工的綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。美國的一家權威機構經過調查發現，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20%到30%。

作為中國頂級的企業之一，華為公司擁有一套完整的員工培訓制度。新員工進入華為以后，都要接受嚴格的培訓。對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，合格后才可以上崗。華為也有自己的網上學校，通過這個虛擬的學校，華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1.讓培訓成為一種習慣

培訓不再是新員工剛進入公司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2.培訓系統化

公司配有專門的培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3.培訓成為一種投資

大多數企業把培訓看作費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4.培訓的教材自己編寫

主要有《華為新員工文化培訓專題教材》《優秀客戶經理模型》，還有有關華為產品和技術的各種培訓材料。教材自己編寫，從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5.培訓效果有嚴格的考核評估

絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前要進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為的培訓主要有三種：上崗培訓、崗中培訓、下崗培訓，而且這三種培訓是一個體系。

1.上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷像是煉獄，所以這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓、營銷理論與市場演習等幾個部分。

2.崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整的針對個人的成長計劃，有計劃地、持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

崗中培訓主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合、自我開發與教育開發相結合、傳統教育和網絡教育相結合的形式。通過培訓，提升了銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3.下崗培訓

由于種種原因，有一些員工不能適應本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。如果員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們成長。

任正非如是說

如果以狹隘的金錢觀來認識資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨每天還工作十四五個小時的不間歇的努力。不帶有成見去認識競爭對手，認真向他們學習好的東西，才有希望追趕上他們。

拒絕看起來很努力的行為

近些年來，人們在談論華為時，總是不可避免地談起所謂“華為的軍方背景”，這個話題雖然很吸引人眼球，甚至連美國國防部也多次以此為借口對華為展開調查，但是對于那些真正了解華為的人來說，這個話題真的非常可笑。

任正非確實曾經在部隊里貢獻了自己的一分力量，獻出了自己的青春和熱血，但是這并不代表華為就有軍方背景。1968年，任正非從大學畢業之后，就直接應征入伍成了一名工程兵戰士，14年后以副團級身份轉業。在華為內部，任正非很少直接提到自己的這段軍旅生涯。以任正非剛直的性格，可以想見他的軍隊生活一定也充滿了挫折和坎坷。1998年，任正非在公司內部的一次會議上半開玩笑地說，以前一直不知道為什么自己在部隊里很難得到晉升，還是當時華為的宣傳部部長朱建萍說出了其中的緣由。朱建萍說：“怪不得你在部隊里得不到提拔，像你這樣的壞脾氣肯定很難與領導處好關系。華為人之所以可以容忍你火爆的脾氣，只是因為你是老板而已。”

長年的軍旅生涯，讓任正非養成了一種鋼鐵般的意志。任正非從軍隊繼承的“必須攻克”的精神，成了華為強大執行力的來源，一切都以成績說話，拒絕看起來很努力的行為。一位長期在任正非手下工作過的華為高層坦言，不要強調困難，因為在任正非的詞典里從來就沒有“困難”這兩個字，當他交給你一項任務的時候，你只管去執行，千萬不要在他面前找理由，說這件事情你辦不到。當然，在執行的過程中你可以對問題及時進行反饋，當你盡了最大努力而沒有完成的時候，任正非還是會客觀地去評判的。在任正非看來，上級給出了任務，下屬就一定要攻克，即便途中經歷再多艱苦，也不能光喊困難而不去努力克服。

除了攻無不克的戰斗意志，軍旅生涯還給任正非帶來了另外一件禮物，那就是對自己的嚴格自律。大家都知道，中國軍隊的紀律是很嚴格的，而且這種嚴格是從疊被子、站軍姿等微小的事情做起的。而且在任正非參軍的那個年代，軍隊上下級之間也不搞什么特殊化，軍官首先要做到的就是身先士卒，這也是一直被很多外國軍隊看作裝備落后的解放軍卻有著驚人戰斗力的關鍵。而這一點，在任正非成為企業家之后也一直沒有改變。比如，任正非不僅對自己和下屬嚴格，對待自己的家人也是如此。雖然他的弟弟、妹妹和女兒都在華為工作，但都不是公司高層，也沒有享受任何特殊待遇。

徐宏波曾經擔任過任正非的秘書，他對任正非的性格特點非常了解，他曾經這樣對人說：“給任正非當助理絕對是一件很苦的差事。當他需要一樣東西的時候，他不是讓你去做出來，而是讓你去變出來。”任正非最看不得做事拖泥帶水，要求做的事就必須立即做到。

在行業圈內，很多人都對任正非的這種性格特點印象頗深，還有不少人對任正非產生了一種由衷的崇拜，他們承認任正非對周圍的人以及對自己的巨大影響力。這種崇拜的緣由是很復雜的，但是其核心卻有著很強的軍隊特色——不是靠公司政治手腕，也不是靠駕馭人際關系，而是靠“戰場上的常勝不敗”。當你跟隨的一位將軍總是可以準確指出方向和問題，跟著他總是打勝仗，你又怎能不對他信服呢。

任正非如是說

服務已敲響了我們的警鐘，項目管理的麻痹已敲響了我們的警鐘……要警鐘長鳴，不懈努力。

以任職資格標準體系來規范員工

眾所周知，華為是從一家小企業做起，慢慢做大做強，最終成為中國頂級企業之一的。成立之初的華為，與中國的其他所有家庭小作坊式企業的運作方式并沒有太大的區別，一切決斷都取決于老板的一句話，規章制度幾乎為零，然而隨著華為的逐漸發展，就越來越需要一套行之有效的規章制度，而首當其沖的便是通過建立任職資格標準體系解決人員和崗位的匹配問題，任正非必須學會讓合格的人留在正確的位置上。

無論什么企業，在發展到一定規模時都會面臨組織發展中的人才瓶頸問題，因此企業必須建立起自己的人才培養機制。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題，這個問題同樣需要通過建立任職資格體系來解決。

1995年，華為結束了以代理銷售為主要盈利模式的創業期，進入了發展的快車道，當年年度銷售額達到15億，并且憑借著自主開發的C&C08交換機占領了國內市場。然而在創業時期提上來的那一批管理干部當中，已經有不少人無法再跟上企業快速發展的需要，平均管理水平的低下成為制約公司發展的瓶頸，企業改革迫在眉睫。第二年，任正非正式推出了新的管理計劃，而這一切都從兩份報告開始。華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，另一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。

在當時，華為市場部集體辭職這件事被許多人稱為“炒作”，認為任正非是在嘩眾取寵，然而實際上，華為市場體系確實有30%的人下崗了，而這一切就發生在1996年通信市場爆發大戰前夕，真可謂是企業改革中的大手筆。

任正非對員工績效的考核，關注都放在了一個根本點上，那就是看員工是不是能夠保質保量地完成工作，當然這也意味著加班成為常態化。在華為發展的早期，員工們必須經常加班，才能跟上華為的快節奏，才不至于成為拖整個環節后腿的人。公司的發展需要變革，但變革難免有阻力，其中最大的阻力便是來自現有組織的慣性。任正非的這項舉措讓華為人明白：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉淀，必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”不過，任正非也深知“恩威并施”的重要性。華為每年都會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中，內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創的公司銷售。

不過，任正非對于員工的考核標準并不都是完全相同的，任正非要求，對于華為內部不同的部分，都要有一套相應的考評標準，這些標準經過長期以來的規范化和系統化，變得可操作性特別強，而且考核過程也是全面的、系統的。例如在對營銷人員的績效進行考核時，首先要求營銷人員提交考核申請，然后由考評員分兩次對申請人進行考核。第一次考核主要是看考核對象與考評人的溝通，這次的考評人一般來說是考核對象的直接上級，與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃、勤于請教上級和自我評價。第二次考核主要是對第一次考核的審核，審查上次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后考核人員最后還要接受市場干部的監督與認證。

目前來看，華為使用的考核制度非常合理。他們把宏觀的考核目標進行一步步細分，成為日報、周報、月報、季報。其中工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定。任職資格考核則主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。華為正是通過這種行之有效的階段性考核，保證了其主業的不斷增長和員工的“階段性成就欲望不斷得到滿足”。

通過這種考核方式，華為人還可以從中發現很多問題，以此確立今后努力的方向，這樣也能讓員工更有動力來完成公司的目標。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，華為的團隊就有強大的凝聚力，員工就會拼命工作而樂此不疲。

任正非如是說

小改進，大獎勵，重要的是“小改進”，大家不要太關注大獎勵。我們現在要推行任職資格考評體系，因此你的每一次“小改進”，都是向任職資格逼近了一大步，對你一生是大獎勵，讓你受用一輩子，它將給你永恒的前進動力。我們堅持“小改進”，就能使我們身邊的工作不斷地優化、規范化、合理化。

★華為語錄

小改進、大獎勵

大家應該認識到，“小改進、大獎勵”對我們華為公司來說，將是一個長遠的政策，而不是一個短期的政策。為什么呢？我們最近研討了什么是企業的核心競爭力？什么是企業的創新和創業？創業，并非最早到公司的幾個人才算創業，后來者就不算創業。創業是一個永恒的過程，創新也是一個永恒的過程，核心競爭力也是一個不斷提升的過程。大家可以想一想，發錯貨少一點，公司的核心競爭力不就提升一點了嗎？訂單處理速度提高30%，我們的整個業務運行速度不就提高30%了嗎？這些都有利于核心競爭力的提升。對于我們這樣一個公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰略，我都沒有興趣。為什么？因為華為公司今天的問題不是戰略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。我們在座的都很年輕，都是向日葵。但是，年輕的最大問題就是沒有經驗。公司發展很快，你既沒有理論基礎，又沒有實踐經驗，華為公司怎么能搞得好？如果我們再鼓勵“大家來提大建議呀，提戰略決策呀”，那我看，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風一吹就倒，沒有希望。那么，怎么辦呢？就是要堅持“小改進，大獎勵”，為什么？它會提高你的本領，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會受益。