從日本企業的成功歷史看產品競爭力

市場經濟環境中，以產品為中心開展經營是不二路徑，贏得產品競爭至關重要，它是企業整個經營大廈得以建立的基礎，也是企業持續經營的根本。企業競爭力的核心是產品。

從產品三要素看企業競爭力

產品是什么呢？是客戶可以看得見的有形硬件嗎？是單純為了滿足客戶所需的使用功能嗎？

從營銷而非銷售的角度來說，產品有三個要素：產品的內核、實質的產品和擴大的產品。

產品的內核是概念，這是產品的核心，是產品所承載的核心理念和價值。如智能手機，其內核是移動生活方式，是人與全球即時互動的生活狀態。

而實質的產品是產品看得見的設計（外觀、結構等）、樣式（形態）、品牌、質量和包裝，這是我們傳統認知上的產品。

此外，客戶因為購買產品所感知到的物流配送、交貨周期（交付速度）、設置（安裝調試），還有所接觸到的相關人員是否親切、謹慎、周到和快速反應，購買產品的支付條件、售后服務和質量保證，這些也會被客戶下意識地歸于產品——這就是擴大的產品，即伴隨產品的附加機能。如果安裝空調的人粗魯無禮，客戶并不會區分這是廠家的人還是與之合作的安裝隊伍，而是認為“這個牌子的空調不好”。

因此，基于產品競爭的經營模式，企業競爭力既包括技術競爭力、產品競爭力和營銷競爭力，又包括質量競爭力和成本競爭力。其中前三項是核心競爭力，后兩項是基礎競爭力（見圖1.1）。

技術競爭力包括新概念技術力、高性能技術力和技術管理力；產品競爭力包括概念·方案能力和功能·性能能力；營銷競爭力包括傳播能力、交易能力和服務能力。

在基礎競爭力方面，質量競爭力和成本競爭力是由設計技術力、零件技術力和制造技術力決定的。

由此可知，企業競爭力細分為兩大類、五大模塊、十一個方面，企業可以據此進行全面的自我評估，找出自己的強項和弱項，基于產品進化的S曲線規律（詳見后文），進行前瞻性的技術創新和系統創新，苦干三到五年，才能真正把競爭力提升落到實處。

曾經引領企業發展的產品群——日本發明的革新產品

從20世紀50年代到21世紀初期，由日本企業制造、引領國際風潮的產品數不勝數，時至今日，其中很多產品大家都非常熟悉，比如：

·分體式空調：1959年，松下。

·液晶相關產品：1969年，夏普。

·隨身聽：1979年，索尼。

·攝像機：1980年，日本勝利。

·溫水洗凈便座（馬桶蓋）:1980年，東陶（TOTO）。

·車載導航系統：1981年，本田汽車。

·電飯鍋：1956年，東芝。

·智能電飯鍋：1988年，東芝。

·數碼相機：1979年，索尼發明；2001年，索尼量產。

以空調器為例，空調器的開發和銷售最先起源于美國。那時的空調器都是一體機，或者放窗臺上，或者嵌入墻壁。而日本的房屋多為獨門獨院（日本稱為“一戶建”），且墻壁較薄，因此日本企業開發出了適合日式家庭安裝的分體式空調器。

隨身聽大家都知道吧，是一款隨時隨地都可以聽音樂的文化產品。它的發明緣起是這樣的：索尼的某位技術人員特別喜歡聽音樂，某一天他就想：要是在上班的路上、坐在電車上也能聽音樂該多好。于是，他就開發出隨身聽，原本是為自己在上班路上解悶的，沒想到后來成了暢銷全球的產品。

很多年輕人可能不知道，攝像機在上市之前是電視臺的攝像師們專用的、必須扛在肩膀上的大家伙。20世紀80年代中期，索尼公司開始銷售小型攝像機，尺寸像護照一樣大。而如今的微型攝像機用一個手掌就可以包住，被稱為“掌中寶”。

2015年春節期間，“馬桶蓋事件”在中國被炒得沸沸揚揚。在日本廣受中國游客熱買的馬桶蓋（溫水洗凈便座）就是東陶在1980年上市銷售的。

至于汽車導航，早在1981年，世界上最早的汽車導航系統就已經由本田公司發明了。當然，彼時的汽車導航與現在的汽車導航還是不一樣的。

在中國游客中享有高人氣的智能電飯鍋（IH），也早在1988年就開始銷售了；從2001年起，數碼相機經由日本廠家在全球市場進行推廣。

液晶技術成就夏普事業近40年輝煌

下面再看看從1970年代到2000年代前半段，以電子電器產品為中心的若干成功案例。首先是夏普。因為推出眾多劃時代的產品，夏普曾經被稱為“一流企業”。

夏普公司創立于1912年，早期主要生產和銷售由創業者早川德次發明的自動鉛筆“Ever-Sharp Pencil”，意思是“不用削，可永保筆芯尖銳”，夏普商標即來源于此。

之后，夏普推出電器產品：1951年生產出日本國內第一臺電視機；1962年日本第一臺微波爐——夏普微波爐上市。由于擁有基礎技術和開發技術，夏普逐漸受到社會關注。

1973年，夏普首創液晶面板批量生產技術。液晶面板最初在電子計算器上使用，后逐步擴大到電視和空調遙控器，之后再拓展到手機、電腦、監視器、液晶電視等，液晶用途的多元化，使夏普的經營業績急速擴大。

當時并不掌握顯像管技術的夏普，在20世紀90年代積極推進電視機的液晶化。受這一趨勢影響，2000年后，全球電視機行業全面轉產液晶電視。

初期，由于液晶電視的畫面變換速度慢，圖像有殘留的感覺，生產彩色顯像管電視的廠家對推進液晶電視并不積極。后來，液晶技術的進步解決了上述難題。液晶技術成為夏普發展的原動力。1984年夏普的年銷售收入上升到10000億日元，2002年達到18000億日元，18年間增長0.8倍；2008年更增長到34000億日元，以2002年為基數，增長約0.9倍僅用了6年。

創新締造昔日索尼帝國

1946年，第二次世界大戰結束的第二年，井深大和盛田昭夫設立了東京通信工業株式會社，這是索尼的前身。“讓認真的技術者的技能得到最高度發揮，創建自由豁達、愉快工作的理想工廠”，這是索尼創業者的初衷。

1950年生產出晶體管，1955年推出便攜式收音機、隨身聽、移動電視、手持式攝像機、PS游戲機等，索尼是最早提出“破壞性創新產品”并據此連續成功的企業。

索尼早期并非在日本國內，而是在美國成為暢銷品牌，之后再反向輸入日本本土，這在當時是一種嶄新的營銷方式。

當時，消費者想去買其他品牌的產品，可是一進賣場，卻買了索尼的產品，于是誕生了索尼神話。

1990年以后，索尼進軍電影和音樂等軟件領域，以及電影機器、電腦和手機等硬件領域，索尼被認為是最接近“活用通信技術、提供新型服務”的品牌。

1995年，在索尼社長（總經理）、日本音樂家大賀典雄卸任后，管理部門出身的出井伸之擔任索尼第四代社長。以1995年出井伸之就任時的股票價格為基準，2000年索尼迎來業績頂峰，股價為1995年的3倍，達到每股13000日元。

索尼被認為是持續創新的企業，同時也是多元化、高股價的企業。

松下二傳手商法實現烏雞變鳳凰

松下電器的成功，是基于20世紀60年代家電產品全面普及時構建的全國銷售網絡。到1980年代，松下在日本約有3萬家專賣店。

松下電器并沒有索尼那樣的創新能力。通過跟蹤其他公司的產品動向，在短時間內形成相同產品的生產能力，進而通過全國的銷售網絡取得卓越經營績效，這是松下電器能夠獲得成功的原因之一。在日語中輸入“松下（まつした, Matsushita）電器”時，有人將其替換為“模仿（仿した, Maneshita）電器”，戲稱松下電器是“逼真電器”“模仿電器”。

松下電器的跟蹤策略被稱為“二傳手商法”，在后續發展中，松下電器活用自身的銷售網絡，一直保持最高的市場占有率，這是松下電器成功的關鍵。

松下電器成功的另一個原因，是被譽為“經營之神”的創業者松下幸之助。

從夏普、索尼和松下過去的成功軌跡可以看出，過去數十年日本企業的成功，都是基于創新帶來的產品競爭力。

中國管理專家王明春先生說：本質上，產品是關于需求的技術解決方案，是企業提供給市場的價值。產品是技術與需求理解的集成性設計，其競爭力來自于產品內含的技術和對于需求的洞見。技術是產品競爭力的關鍵來源，但不是唯一來源，融入需求洞見的產品則更容易流行。

進化是亙古不變的規律：技術進化帶來產品進化，產品進化要求企業進化。

在新一代技術出現時，原來所有的競爭優勢都將清零，所有企業都將站在同一起跑線上開始新一輪競爭。不能適應進化的企業，必將走進市場經濟的歷史。