第三章 為盒馬鮮生金橋店超市算算賬

如果一個商業(yè)項目是盈利的，則可以認為此項目是成功的，一個虧損的企業(yè)，也可能是成功的，很多虧損企業(yè)估值很高，因為市場認可它未來的價值。

筆者認為盒馬鮮生是成功的，有兩個論據(jù)：一是盒馬鮮生金橋店，在數(shù)據(jù)模型上是盈利的。二是盒馬鮮生未來發(fā)展的想象空間很大。

選擇盒馬鮮生金橋店，作為盈利分析樣本，一是因為金橋店是盒馬第一個門店，經(jīng)營時間最久，業(yè)績最穩(wěn)定，其它新店開業(yè)時間短，數(shù)據(jù)不穩(wěn)定。二是筆者目前只知道盒馬金橋店的準(zhǔn)確經(jīng)營數(shù)據(jù)，據(jù)說盒馬新開的門店，部分業(yè)績不夠好，我想這和選址、運營、供應(yīng)鏈有關(guān)系，并不能否定其模式可行性。

在2016年6月份的時候，盒馬鮮生線上訂單，日常超過4000單，客單價70元。在9月份，筆者聽到的數(shù)據(jù)是，盒馬鮮生金橋店日均訂單超過萬單（估計含餐飲訂單），線上訂單比線下訂單多，線上訂單客單價70元，毛利率20%左右。

按以上數(shù)據(jù)計算，盒馬鮮生金橋店在模型上是可以盈利的，具體可以分成線上和線下兩部分計算。

1．線下部分

盒馬鮮生金橋店4500平米，每日線下訂單也在4000單，客單價50元，線下部分客單價只有50元，是因為餐飲拉低客單價，如果只算超市，線下客單價在120元左右，線下門店每天銷售額在20萬左右。

筆者詢問了一個朋友，他曾經(jīng)是某連鎖精品超市總經(jīng)理，他告訴我，一個4000平米的精品超市要盈利，通常日均銷售15-20萬，毛利率17-26%，客單價60-100元，后臺毛利率1-5%，精品超市投入一平米5000元左右。

按我朋友給出的數(shù)據(jù)，一家4000平米的精品超市每天毛利是2.5萬到5.2萬元，盒馬鮮生金橋店線下門店（不含線上）每天毛利是4萬元。

所以，盒馬鮮生線下門店，在數(shù)據(jù)模型上是可以盈虧平衡的，線上訂單產(chǎn)生的毛利不用分攤線下門店的成本。另外盒馬鮮生金橋店商品數(shù)量比較少，預(yù)計增加商品數(shù)量后，能提升線下門店的客單價，增強線下門店的盈利能力。

2．線上部分

盒馬鮮生金橋店，線上每天超過4000單（現(xiàn)在應(yīng)該超過5000單了），客單價70元，毛利率20%。

筆者找上海的朋友在盒馬鮮生下單，詢問了配送員，配送員告知的信息是每人每天送貨45-50單，每單7.5元收入，送貨團隊超過百人。

線上訂單的成本=揀貨成本+分揀成本+配送成本+其它成本，盒馬鮮生線上訂單毛利14元，配送成本9元（包含配送員7.5元配送費、福利和配送管理成本），其它成本估算如下：

揀貨成本：天貓超市倉庫揀貨平均每單耗時3分鐘，盒馬鮮生系統(tǒng)也有WMS功能，支持合單揀貨，RF槍確認，履帶傳送，如果也是3分鐘一單，則一人每天可揀貨140單，每單揀貨成本2元左右。

分揀成本：分揀成本指訂單傳送到物流區(qū)后，根據(jù)消費者預(yù)約時間，根據(jù)訂單配送地址，決定訂單立即送出，還是存放在待發(fā)貨區(qū)域，哪些訂單要合并發(fā)出，這些也是由系統(tǒng)計算，需要人工把訂單放到對應(yīng)位置。

配送成本：由于盒馬金橋店配送訂單中一半是預(yù)約訂單，配送員每次送貨平均送5單以上，每個配送員每天送貨8-10次，每天送貨40-50單，每單提成7.5元，如果再算上配送員的福利、配送設(shè)備分攤耗材、配送管理分攤，預(yù)估每單配送成本9元。

其他成本：其它成本包含商品配送耗損、意外情況、APP運營等，按照一單分攤2元計算。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)計算，得到下面的結(jié)果——

揀貨成本（2元）+分揀成本（0.5元）+配送成本（9元）+其它成本（2元）=履單成本（13.5元）（因缺乏公開數(shù)據(jù)，模型為筆者假設(shè)）

結(jié)果是履單成本13.5元，小于每單毛利14元（70元客單價，20%毛利率），所以，盒馬線上業(yè)務(wù)基本能盈虧平衡。這里沒有算線下門店成本，因為前文已經(jīng)分析，線下門店依靠門店銷售，能實現(xiàn)盈虧平衡，不需要線上訂單分攤。

根據(jù)以上計算，線下門店的銷售收入能養(yǎng)活門店，線上訂單的毛利也足夠覆蓋履單成本，所以，整體而言，盒馬金橋店從模型上是能盈利的，如果這個盈利能力可以復(fù)制和優(yōu)化，盒馬鮮生比一般的精品超市盈利能力強，盒馬鮮生最少是一個有競爭力的零售業(yè)態(tài)。

上文一直說盒馬鮮生金橋店在模型上是能盈利的，沒有說金橋店實際已經(jīng)盈利，因為金橋店是盒馬鮮生第一個門店，投入比較大。據(jù)說金橋店的租金每平米7元每天，高于上海其它大賣場。盒馬是新品牌，而且在快速開店，所以租金較難降低，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，對于引入永輝，大潤發(fā)這樣的知名企業(yè)，會有租金優(yōu)惠讓利。當(dāng)盒馬鮮生有規(guī)模后，產(chǎn)生了品牌效應(yīng)，能為mall吸引客流，此時，租金等成本有較大降低空間。

盒馬鮮生金橋店由于是第一個新店，所有設(shè)備都高規(guī)格要求，全場使用電子價簽，首創(chuàng)使用訂單自動履單，所以投資比較高，可能達到1萬元每平米，普通精品超市每平米投入5000元以內(nèi)，盒馬鮮生門店投資成本有較大降低空間。另外還有系統(tǒng)，盒馬重新開發(fā)了全套系統(tǒng)，千萬級的投入。由于盒馬金橋店投入比較大，所以從實際數(shù)據(jù)上看，有可能還在虧損，但不考慮這些因素，從模型上看，盒馬金橋店是能夠盈利的。

有零售同行告訴筆者，盒馬鮮生金橋店有230名員工，人力成本太高，所以虧損很嚴重。筆者對此的看法是：揀貨和配送員工的人力成本由線上訂單毛利覆蓋，他們的數(shù)量和線上訂單數(shù)量成正比關(guān)系，盒馬金橋店人多，是因為線上訂單多，所以盒馬金橋店不會因為人多虧損。

筆者認為，盒馬鮮生僅從門店分析，已經(jīng)是有競爭力的業(yè)態(tài)模式，說盒馬鮮生是成功的，最核心的原因還是未來發(fā)展的可能，關(guān)于盒馬線上未來發(fā)展猜想，筆者會在本系列文章后面的文章分析。