第六章 盒馬團隊的戲劇故事

盒馬鮮生是阿里的項目，但其核心團隊并不是阿里人，而是京東前高管侯毅（首席物流規劃師、京東O2O總經理）為主組建的創始團隊，后獲得阿里投資。

為什么阿里的項目會請京東的高管操盤，根據所獲得的信息和筆者推測，猜測如下。

先是劉強東發現純電商平臺難以經營快消商品（含大眾生鮮），而且超市快消品才是最有影響力，市場容量最大的重要品類，所以力推京東到家，希望與實體超市合作的方式把快消商品搬到線上，近距離配送。侯毅去京東之前，有多年連鎖超市工作經驗（零售和物流經驗），所以任命侯毅負責京東到家（當時名字還不叫京東到家）項目。

侯毅在操盤京東到家項目時，主導和唐久便利合作。后來，侯毅發現輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是向京東提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，此方案被京東否決。雖然方案被否決，但侯毅并沒有放棄，堅信重模式方向，仍然在找落地項目的機會。

同時，阿里CEO張勇也在思考如何用互聯網改造快消零售渠道，思考10年后零售業態會變成什么樣，張勇認為需要深度重構才可能取得突破。

侯毅與張勇的方向一致，思路一致所以最終合作，如果盒馬鮮生取得巨大成功，這會變成一段戲劇化的商業故事。京東想搞定快消商品，結果啟發了侯毅的思路，最終成就了阿里。

京東的邏輯：京東投入巨資建立物流系統，通過自營配送為消費者帶來優質體驗，消費者習慣在京東購物后，京東推出開放平臺滿足他們更多需求。目前京東開放平臺GMV千億級別，純利達到百億，如果京東沒有開放平臺，可能已經被虧損拖垮，所以京東的邏輯是自營吸引顧客，開放平臺盈利。同理，盒馬鮮生的門店和快送可以看成類似京東的自營業務。如果盒馬鮮生覆蓋大量城市，且復制金橋店的線上業績，在盒馬基礎之上推出半日達和開放平臺業務，對消費者更有粘性，可能動搖京東的根基。

目前（2017年1月）盒馬鮮生已經在北京選定8個地點開店，攻入京東的老家。按盒馬的節奏，兩年時間就能覆蓋全北京，快消商品不僅是份額最大的商品品類，還因為有高頻特性，很容易形成流量入口，最終可能搶占B2C和C2C的市場。

阿里CEO張勇推動盒馬鮮生和他經歷有關，張勇其實是線下實體商業出身，是阿里核心成員中少有的對線下商業有深透理解的洞察者。筆者有一個朋友03年就入職淘寶，他透露，阿里B2B、淘寶和天貓文化風格完全不同，B2B有狼性文化，淘寶是江湖文化，天貓是經理人文化，阿里老人一直不愿意做重模式，不愿意碰貨，是張勇堅持搞天貓，堅持推天貓超市，堅持進攻快消領域，也是張勇在推動阿里移動互聯網戰略。

雖然在之前的PK中，阿里決策層否定了張勇的一些主張，但事實證明，張勇的戰略更正確，所以馬云才讓張勇做阿里CEO，規劃和領導阿里方向。

張勇為了做好盒馬鮮生，安排自己的核心干將優曇去負責盒馬鮮生的系統方面工作，優曇在阿里是副總裁級別，曾經負責整個淘寶的技術團隊，淘寶技術團隊負責盒馬系統，為盒馬與淘寶APP結合打下基礎，從這個安排，可以看出張勇對盒馬鮮生的重視。筆者猜測，阿里在16年大力推動“新零售”，重要原因是盒馬鮮生金橋店的業績數據給了張勇信心，之后阿里投入三江購物，也是和此相關。

張勇認為依靠純阿里人很難做好盒馬鮮生，阿里的基因是輕模式和開放平臺，而超市快送一定是重模式。一定要既具備快消零售經驗，又具備電商B2C經驗的資深從業者，才能來操盤，侯毅無疑是最佳人選。侯毅是60后資深零售人，去京東之前在可的便利做了十幾年線下零售，09年就進入京東，負責京東物流（首席物流規劃師）和O2O（總經理）方面工作，在推動京東崛起方面發揮巨大價值，不管是資歷、經驗還是驅動力都很合適，盒馬鮮生取得目前的成績，和張勇選擇侯毅有直接關系。

有傳言說阿里投資盒馬鮮生1.5億美金，其實盒馬鮮生就是阿里的子公司，盒馬鮮生臨時辦公地點就在阿里云上海辦公室，逍遙子親自督戰盒馬鮮生，盒馬鮮生的主公司是上海翌恒網絡科技有限公司，法人鄭俊芳是阿里首席治理官，前副CFO。

盒馬鮮生的創始團隊與阿里高層的重視，是盒馬走到今天的關鍵原因。