構建自適應企業

隨著采取自適應算法的公司的發展與成熟，它們要面對一個日漸迫切的挑戰：在運營和創新之間保持平衡。不僅在市場部門，這些公司在整個組織的范圍內引入新的管理實踐，發展自適應能力。

為更好理解這一問題，我們將公司想象成一系列戰略流程的集合體。在最高層，愿景指引公司的整體方向和目的。為實現愿景，公司設定商業模式和戰略，將能力和資源聚合到一起，從而在競爭中獲取優勢地位。公司的組織架構、信息系統和企業文化則保證了商業模式和戰略的有效執行。

在絕大多數組織中，愿景和商業模式就像一根固定的軸，整個企業繞軸運轉。公司的愿景和商業模式一般由公司的創始人制定，而且一旦證明其有效性，就很少更改。

與之形成鮮明對比，自適應企業在各個層面都采用一種新的方式。通過上述三個學習循環，公司的愿景、商業模式和支持部門都會根據環境的變化而不斷校正。組織不再只是管理層意志的延伸，而是一張根據外界反饋不斷變化的網絡。具體來看，企業進行自我校正有以下幾條原則可供借鑒。

隨時調整愿景。90年代末，中國互聯網絡的普及率還不到1%。盡管很多人看好互聯網在中國的發展，但沒有人能預測未來的發展狀況。阿里采取了一種實驗式的方法：無論任何時候，公司的愿景都基于對未來的準確預測而制定。現在我們可以看見，通過調整其愿景，阿里不但能快速響應新的市場變化，更塑造了消費者和商家之間的互動方式。

對商業模式進行實驗。如果阿里在創立之初沒有對商業模式進行積極的實驗，它很難將業務擴展至數字經濟的幾乎所有領域。在產品獲得成功后提高實驗頻率有違傳統的管理智慧，而對于互聯網公司來說，這是避免僵化、創造機會所必需的。

抓住并塑造戰略機遇，而非執行計劃。在動蕩多變的環境中，計劃可能很快失效。換言之，隨著環境的變化，公司的戰略和戰術也需要不斷修正。制定計劃只是起點，一旦業務領導人發現市場的重大變化或新的機遇，員工、業務領導人、主要執行者和客戶各方一起制定新的業務方向，讓創新從市場中自動涌現，而非自上而下的強行推進。

強大的組織適應能力。保持組織的靈活性是重中之重。在傳統企業中，組織變革的頻率低，一旦執行則會涉及大面積范圍。而一個不斷自我校正的企業則相反，它盡量避免這種高風險的一次性轉型。2012年阿里對22位最高管理者實行輪崗，一開始人們擔心此舉會破壞公司運營的持續性，然而事實證明，輪換計劃取得了成功。

無數像阿里巴巴這樣的“互聯網原生公司”正在探索企業的自適應能力，然而其經驗可以被更廣泛的企業所借鑒，無論是數字領域還是更傳統的工業公司。面對飛速的技術變革，數字先鋒們必須時刻自我創新，然而傳統企業也終將面對更加復雜多變的環境。類似雙邊市場這樣的技術將創造并適用于這樣的環境，而這些技術影響的范圍將遠遠超越數字領域。通過借鑒互聯網先行者的經驗，傳統公司也能跟上市場的無常變幻，甚至做到先知先覺。

 

馬丁·里維斯是波士頓咨詢公司高級合伙人，常駐紐約辦公室。

曾明是阿里巴巴集團首席戰略官。

阿敏·文加拉是ADP公司戰略以及商務拓展副總裁。