沉浸

好的領(lǐng)導(dǎo)者，或是好的CEO，都要具有好奇心。他們無時(shí)無刻不在吸收潛在重要趨勢(shì)和發(fā)展，但并不會(huì)馬上對(duì)其做出回應(yīng)。他們深思熟慮、廣泛收集相關(guān)信息，聽取內(nèi)部和外部專家各方面觀點(diǎn)。他們深度融入“沉浸”期，然后才會(huì)下結(jié)論——這些信息和趨勢(shì)對(duì)他們意味著什么，以及如何采取行動(dòng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者需要較長(zhǎng)沉浸期，可能是因?yàn)樗麄冃枰凶銐虻囊懔Σ拍芡苿?dòng)大型組織中長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革。一旦轉(zhuǎn)型開始，肯定會(huì)阻礙重重，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須深信不疑：公司必須轉(zhuǎn)型——這攸關(guān)存亡。

我在推出全球項(xiàng)目之前的沉浸期就是個(gè)好例子。GE向來以全球化著稱（我們的定位是：在世界范圍內(nèi)出售商品的美國(guó)公司）。但隨著金融危機(jī)帶來的發(fā)散式增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，我們需要更激進(jìn)的方式。我們希望GE在全球的市場(chǎng)份額比在美國(guó)本土還要高。

當(dāng)時(shí)，自由貿(mào)易依然是主旋律。主流觀點(diǎn)認(rèn)為，美國(guó)希望與歐洲和環(huán)太平洋國(guó)家進(jìn)行貿(mào)易。我表示反對(duì)。我認(rèn)為，人們需要的是在自己的國(guó)家創(chuàng)造就業(yè)，就業(yè)就是主旋律。盡管我不認(rèn)為保護(hù)主義是解決之道，相信我們需要定義更清晰、更公平的貿(mào)易，但我并未發(fā)現(xiàn)有任何改善的跡象。

處于沉浸期時(shí)，可能一件事就會(huì)觸發(fā)你的行動(dòng)。2010年，我和GE非洲團(tuán)隊(duì)的兩位年輕領(lǐng)導(dǎo)者坐在加納一家酒店的餐廳里。他們正在描繪能源行業(yè)的宏圖，但理解起來比較困難。我欣賞他們的這份熱情，但我意識(shí)到，即使我拿出下個(gè)月的時(shí)間幫助他們，這個(gè)機(jī)會(huì)在GE內(nèi)部也不可能通過，哪怕我是CEO。

那次會(huì)議之后，我爭(zhēng)取到了董事會(huì)對(duì)成立GGO的支持?；旧?，該計(jì)劃讓地區(qū)間橫向運(yùn)營(yíng)與垂直業(yè)務(wù)不分上下。GGO讓地區(qū)組織直接對(duì)其本地的銷售與營(yíng)銷、研發(fā)、制造負(fù)責(zé)。它讓地區(qū)組織行動(dòng)更快，對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蠓磻?yīng)更敏捷，同時(shí)可以利用GE全球規(guī)模帶來的優(yōu)勢(shì)。

另外一個(gè)例子是我們從2011年開始，為成為數(shù)字工業(yè)領(lǐng)域翹楚，持續(xù)不斷地努力。該想法始于我在2008到2009年間與客戶的會(huì)議。我的職業(yè)生涯始于銷售，總會(huì)長(zhǎng)時(shí)間在旅途上奔波。因此我總對(duì)總部有些輕視，直到今天依舊如此。當(dāng)你總在路上奔波時(shí)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)沉浸、學(xué)習(xí)。

在成為CEO后，我依然保持著沉浸的習(xí)慣。每個(gè)月我都要花上6到8天的時(shí)間在國(guó)外出差，花兩天時(shí)間在美國(guó)出差，與我們銷售團(tuán)隊(duì)和那些決定購(gòu)買GE產(chǎn)品和服務(wù)的客戶促膝交談。這樣做的目的不僅是為了讓某人買一臺(tái)新動(dòng)力渦輪機(jī)、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、或核磁共振儀，也是為了了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)情況、業(yè)務(wù)變革、以及如何使用我們的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品還有哪些期待——他們?nèi)绾闻μ岣呱a(chǎn)率。

我記得曾經(jīng)和BNSF、Norfolk Southern等機(jī)車顧客進(jìn)行的一些對(duì)話。在鐵路行業(yè)，時(shí)速關(guān)乎數(shù)億美元的利潤(rùn)。我們當(dāng)時(shí)正在試驗(yàn)簡(jiǎn)單的分析工具，客戶鼓勵(lì)我們更進(jìn)一步，擴(kuò)大其規(guī)模。他們提醒我，對(duì)他們而言，運(yùn)營(yíng)技術(shù)上的進(jìn)步比我們的產(chǎn)品更有價(jià)值。于是我開始擔(dān)憂，如果GE不幫他們解決這些問題，就會(huì)有其他人解決，那么我們將在市場(chǎng)上失去很大的先機(jī)。由此我們發(fā)現(xiàn)，其他行業(yè)中傳統(tǒng)巨頭倒下的悲劇也可能在工業(yè)領(lǐng)域重演。數(shù)字革命一旦啟動(dòng)，我們?cè)偃プ汾s就來不及了。

從2009年接下來的幾年里，我造訪了我們的控制和分析實(shí)驗(yàn)室，在硅谷也進(jìn)行了考察。作為GE的CEO，我能夠吸引業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，和我分享當(dāng)下發(fā)生的一切——我通常能從中獲益。

我與很多技術(shù)巨鱷進(jìn)行了會(huì)晤，包括亞馬遜的杰夫·貝索斯、英特爾的保羅·歐德寧（Paul Otellini）、Salesforce的馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）、微軟的史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）以及薩提亞·納德拉（Satya Nadella）；還與很多風(fēng)投吃了飯。我聽他們描繪前進(jìn)方向、以及如何越變?cè)綇?qiáng)。我也讀了很多書報(bào)，其中對(duì)我影響最大的是馬克·安德森（Marc Andreessen）在2011年《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表的文章《為何軟件正在蠶食世界》，以及埃里克·萊斯（Eric Ries）的書《精英創(chuàng)業(yè)》——我?guī)缀踔挥靡惶鞎r(shí)間就一口氣讀完了它。

2011年，我們決定雇用思科的比爾·榮（Bill Ruh）作為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在加州圣拉蒙建立主要軟件中心來支持改革；此舉表明，我們從一開始就要積極從公司外部招賢納士。我們最初的目標(biāo)是招募1000名軟件工程師。正是這些決定，讓我們?nèi)〉昧私裉斓某煽?jī)。早在1996年到2000年我經(jīng)營(yíng)醫(yī)療業(yè)務(wù)時(shí)，就埋下了改革的種子。當(dāng)時(shí)，我就希望醫(yī)療業(yè)務(wù)能更加數(shù)字化，但我所犯的錯(cuò)誤是，讓GE內(nèi)部人負(fù)責(zé)醫(yī)療IT業(yè)務(wù)，他們對(duì)外界關(guān)注不足。因此，我們并沒有取得理想的效果。關(guān)于這次嘗試，我反思了十多年。

雖然我一直都在講個(gè)人作為，但我認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織能產(chǎn)生潛移默化的影響?，F(xiàn)在GE的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更具好奇心，而且與過去相比，更著眼外面的世界。我經(jīng)常會(huì)在會(huì)上說：“我只發(fā)現(xiàn)了一半創(chuàng)意，有人能領(lǐng)會(huì)我的意思嗎？”這種時(shí)候，和我心有靈犀的人往往是副董事長(zhǎng)貝絲·康斯托克（Beth Comstock）。例如，她和我們的CIO吉姆·福勒（Jim Fowler）領(lǐng)導(dǎo)GE開發(fā)區(qū)塊鏈潛力的項(xiàng)目。我們的前任CFO凱斯·夏琳(Keith Sherin，去年退休前還兼任GE Capital主管)；現(xiàn)任CFO杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）；帶領(lǐng)GGO項(xiàng)目的副董事長(zhǎng)約翰·萊斯（John Rice）也都和我十分默契。我們的營(yíng)銷組織和成長(zhǎng)手冊(cè)等信息機(jī)制，是保證嚴(yán)格遵守有機(jī)成長(zhǎng)原則的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這些機(jī)制鼓勵(lì)支持我們進(jìn)行上述探索。

當(dāng)你已經(jīng)全心全意地相信，一切都發(fā)生了翻天覆地的變化；當(dāng)你感到如果我們不做，就會(huì)被干掉時(shí)，就到了行動(dòng)和提高組織積極性的時(shí)候了。