生死攸關

對于我而言，每次推動巨變都攸關生死。如果你能讓管理層具備這種心態，變革就能成功。

我現在是GE高管培訓紐約奧西寧克林頓維爾分校的教師，每月授課兩次。在那里，我能接觸到組織中比我低3到4個級別的員工。我會和他們說：“伙計們，如果我們不能夠成為世界上最棒的科技公司，那么我們就完了。”當談論數字工業時，我會說：“沒有所謂的備選方案，也沒有第二條路可選，誰愿意和我一起上？阻礙我們的是什么？我們還應該修改哪些做法？”

我不斷與人們溝通這些信息，無論是在每年8月的企業領導層會議上（參會者包括200名負責公司主要增收業務的高管，以及那些負責頂尖技術與職能的高管）；還是在每年1月600-700名高管參與的會議上；或是40位高層參與的企業執行委員會季度會議；或是北京或上海舉行的員工大會。我也做網絡廣播，在內部博客和企業年度報告中也撰寫了很多關于轉型的內容。

商界或政界精英們以為，他們靠一次演講就能讓所有人說：“好，我懂了，我支持你。”我對此不敢茍同。直到現在，我還是力爭成為公司里最好的推銷員，我會敲敲門然后說：“請讓我再講一遍。”

我允許人們表達疑惑和焦慮，但不能置身事外。他們不能選擇棄權。GE有很多不同的機制，例如組織結構和薪酬及績效考核系統，保證所有員工都不會掉隊。目前，每個業務單元中都有專門的數字部門。業務和數字部門的領導用同樣的指標決定部分薪酬。每60天我們就會進行一次考核。執行變革的具體業務職責都會錄入每名員工的成長手冊。至于全球化方面，我們考核每個業務單元的標準是它們在新興市場中高管的數量。如果業務領導的標準數量是20人，實際上只有17人，我會要求他們給出解釋。我們會把控企業流程的每條命脈，協調這些命脈，從而推動變革。

我動員員工參與變革事業的另一個關鍵辦法是：發展人際關系。每月的一個周末，我和太太安德莉亞會邀請一名GE領導者及其伴侶在我家共進晚餐。第二天早晨，我會拿出4小時與這位領導談話：“告訴我你的業務重點是什么？你認為我們需要在GE做什么？你現在忙什么？還有什么其他想做的？”通過周末晚餐，我能聽到很多其他渠道得不到的信息。此外，我還獲得了和員工建立個人聯系的機會，這對推動變革尤為重要。