變革

在我的任期內，GE做了5件大事。我們聚焦核心工業業務，剝離了增長緩慢、技術含量低，以及非工業業務（支持工業業務的GE Capital除外），大刀闊斧地變革了產品結構。我們重新樹立了GE的科技公司地位：我把研發投入擴大了一倍有余。我們成為了一家真正的全球企業，在180個國家都建立了強大的網絡。我們成為了一支科技中堅力量，推動工業互聯網和增材制造領域生產率的提高。我們還極大地精簡了GE的運營結構——現在公司的行政和周轉時間都大大縮短了，公司結構更加去中心化，給熟知市場的公司元老更多冒險的機會，讓他們避免經歷冗繁的審查流程。（詳見“五大變革”）

某種程度上，所有這些變革都互相契合。它們旨在讓我們以為顧客創造價值為重點——讓核心業務變得更精益、快捷、科技含量更高，更國際化，以及走在數字時代前沿。正是變革，讓GE的價值歷久彌堅。

早在成為CEO之前，我就認為GE不可能同時在傳媒、寵物保險、飛機引擎方面樣樣精通。很多GE人曾經認為好管理者能管理一切。對此，我不認同，這樣的時代一去不返，我認為公司和商業領袖都有特定擅長的領域。

當我成為CEO之后，世界發生了劇變。“9·11”慘劇對我們很多業務都有影響。權力與養老金泡沫——20世紀末收入增長的主要動力戛然而止。此外，安然事件讓提高透明度成為每家公司的當務之急。

我們的業務組合實在太廣泛、不透明了。某業務完全不清楚另一業務在做什么。領導層中沒有人清楚GE Capital損益如何。我們的很多工業業務已經商品化了。

我們變革的另一大主題是，利用GE體量推動變革和效率。長期以來我都覺得，沒有什么比大公司不能有機增長更糟的了。我從來不希望GE成為價值千億美元以上，但有機增長停滯的公司。我們構思了全球知識分享機制GE Store。該創意旨在能夠讓我們的業務部門共享能力；我們能夠利用橫向優勢，來創造基于體量的創新和全球領先的分銷網絡。

與此相關的是，我認為，發達國家年增長率4%的時代已經結束了，經濟國家主義已經抬頭。如果GDP年增長率為4%，沒有生意不好做。當GDP年增長率1%，沒有生意好做，因此，你必須精挑細選不同的新創意。這意味著，你須弄清如何有創意地利用技術，讓我們和顧客極大提高生產率。這還意味著需要成規模地進入世界上增長更快的市場。

最后，精簡意味著重新分配資源，投資更多增長機會，并更好地解決顧客的問題。當公司增長放緩，很有可能是開支用錯了地方。大企業失敗的原因之一是，他們認為自己負擔不起某些項目，而且不愿意釋放出資源大膽探索。為了讓GE成為數字工業企業，我們投入了大量資本。去年，我們投入約40億美元開發分析軟件和機器學習領域，另投入20億美元，是GE成為增材制造設備和服務上的領先企業——該領域將顛覆制造業。我們必須在其他方面更加精益，才能夠進行這些投資。

現在，我要來談談引領變革的心得。