惟精惟一 堅守實業(yè)

如果把追求盈利作為惟一的考慮因素，那么就不能保證每次選擇是對的。企業(yè)的核心能力需要靠長期積累才能夠建立起來，因此做企業(yè)必須專注，中國古人說的“惟精惟一”，就是這個道理。

我們做彩電的開始幾年發(fā)展得比較順利，但是到1996年年初時，我們遭遇了一個很大的挑戰(zhàn)。此前我們只是在國內(nèi)做銷售，并沒有自己的工廠，彩電生產(chǎn)都交由香港的合作伙伴在國內(nèi)的工廠提供。天有不測風(fēng)云，合作伙伴突然車禍去世，這對我們來說簡直是晴天霹靂。我和他的家屬商量，想把公司股權(quán)買下來，本已談得差不多了，但誰知競爭對手搶先一步把工廠買走。這相當(dāng)于把我的糧道斷了，那時幾乎瀕于絕境。

當(dāng)我感到絕望的時候，一個偶然的機會讓我知道深圳有個彩電工廠想要出售，這個工廠的老板陸氏是香港最早做實業(yè)的。我找到他說：“陸老板，咱們合作怎么樣？”他說：“行啊，這個項目我賣給你。”不過，當(dāng)時我手上只有1億元，如果買了工廠就沒錢發(fā)展了。我把實情告訴了陸老板，希望他能將工廠作價入股，我們投入資金然后一起做。剛開始他沒有答應(yīng)，后來在業(yè)界打聽一番后感覺TCL值得信賴，終于還是同意了。這樣，通過并購陸氏的工廠，TCL得以轉(zhuǎn)危為機。1996年，中國彩電價格大漲，我們借力把市場份額大幅度提高，一舉奠定TCL后續(xù)在行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。同年年底，我開始擔(dān)任TCL集團的董事長兼CEO。

此后20年間，消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，TCL和其他生產(chǎn)商都經(jīng)歷了這樣的浪潮洗禮。由于我們很早意識到企業(yè)戰(zhàn)略和品牌的重要性，并且建立了自己的工業(yè)能力和營銷渠道，所以TCL能在不斷變化的市場中持續(xù)蛻變與成長。

盡管TCL第一個10年的業(yè)務(wù)主要是機會牽引，但是進入20世紀(jì)90年代，我們慢慢有了企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略意識和品牌意識。TCL是中國最早導(dǎo)入VI視覺識別系統(tǒng)的企業(yè)之一，當(dāng)時花費30萬元換回來幾十本VI冊子，很多人都不理解，但我認為企業(yè)要走得長遠，這是必須要做的，因為這意味著全新的管理理念。

我們最初的銷售體系是計劃經(jīng)濟下的體系，產(chǎn)品要賣給各地的五金交電站和供銷社，再由他們銷售給終端用戶。這種體系不適合市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多國有企業(yè)就在這一輪經(jīng)營中被拖垮了。TCL也損失不少，于是我們決定自己在各地開分公司。從上海開始，TCL很快在全國建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。到90年代后期，TCL做到中國彩電業(yè)的領(lǐng)先者之后，就開始追求更遠大的目標(biāo)——做中國電子產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者，在全球電子產(chǎn)業(yè)當(dāng)中爭取一席之地。

這個觀念是在2001年中國加入WTO之后逐步形成的。那時我們看到了大趨勢，中國經(jīng)濟必將融入全球經(jīng)濟體系，中國企業(yè)的國際化是一個大的邏輯。所以，我們一定要立足于全球產(chǎn)業(yè)市場布局，來打造自己的能力。那個時候，我們就在鞏固好本土市場之余，努力尋找加快國際化的步伐。于是，就有了2004年的跨國并購。