接納新人才

像我們歷史這么悠久的公司，如果沒有核心人才，是不可能做出我們想取得成就的。我們需要來自公司之外的很多新鮮血液。為此我必須保護好這些新人，直到他們真正與GE融為一體，而且能具有開放的心態建立新文化、行事新方式和新思想。

看看今天的GE你就會發現，有史以來從未有如此多新鮮血液加盟這家企業。例如，GE數字的領導者比爾·榮就來自思科。GE能源的首席數字官甘尼什·貝爾（Ganesh Bell）來自SAP。領導再生能源的杰羅姆·佩克斯（Jér?me Pécresse）和我們的首席生產官（Chief Productivity Officer）菲利普·科徹（Philippe Cochet）都是通過對Alstom的收購加入GE的。

從2009到2016年，我們從外部聘用的人才每年以60%多的速度增長（不包括收購）。而且從外部招聘高管的人數翻了一番多，達到160人。

我讓GE成為了一家適應力極強的組織，而且我希望我們的領導者以身作則。大衛·喬伊斯（David Joyce）的全部職業生涯都在GE航空，從2008年成為該業務的領導者，現在他還負責GE增材制造。杰米·米勒（Jamie Miller）10年前以管控師身份加入GE，后來成為了我們的CIO，現在領導GE交通。特里·布萊森漢（Terri Bresenham）作為愛迪生工程師加入GE，現在領導印度以外的可持續醫療解決方案。她目前的工作重點是改善新興市場的醫療準入和品質；這是一股顛覆力量，總部盡量不對其進行介入。

每一次轉型都造就了新的GE英杰。我剛擔任CEO不久，我們開始技術轉型，擔任企業領導者的律師比工程師多，后來形勢發生了改變。2001年，只有20%的企業管理者是女性，或來自美國以外，或是美國少數族裔。現在這一數字上升到59%。加速領導力項目XLP讓我們對人才和文化有了新思考，我們計劃到2020年，讓工程技術崗位的女性員工達到2萬名。如果你看過我們旨在吸引女性參加STEM職位的電視廣告，就會發現，我們也在激勵科學家。數字工業轉型是最艱難的轉型，因為我們必須引進數千名來自不同企業和文化的人才。為了整合這些人才我們還有很多工作要做，現在GE還保留了工業訓練營和數字訓練營。

領導者須保護新團隊，直到組織上下都認可核心文化的轉變。例如，GE航空的一名員工和我抱怨說：“Predix沒有我需要的全部功能。”我深知創造優秀軟件是個迭代過程，于是提醒他說，當GE航空設計出GEnx發動機，為波音747-8機型和787機型提供動力時，低壓渦輪機初次設計錯誤。我勸他說：“你要對自己的同事多加支持。”

如果不重建文化和現有的行事方式，轉型不會成功。在我們的例子中，這意味著為了速度要消滅官僚制度，應用新方法雇用人才，給予人才擔任領導者的機會，留住精英員工。

我們極大改變了文化和運營節奏，以后還將繼續改變。我們的價值觀也發生了巨變，它滲透到我們所做的每一件事，包括我們的語言，標志著我們正在重新創造一切。例如，我們以前的一條增長信條是： “以外部為重點”。它強調了與顧客和其他利益相關方的合作，但不夠有活力。與之相對的是兩條新的GE信條“顧客決定我們的成功”和“在不確定的世界達成結果”。新的價值更鼓舞人心、更向前看、更以行動為重。你在GE感受到的速度和創業精神，正是GE價值觀的真實寫照。

當商業的節奏明顯加快，以年為單位做事行不通了。因此現在我們不斷迭代很多產品，甚至連我們彼此討論職業、戰略和商業結果的方式也在迭代。例如，我們取消了經典的Session C繼任計劃（自20世紀70年代開始實施，每年舉行一次，基本上未有改變），取而代之更頻繁的對話；我們現在將之稱為“人才日”。我們將以打分為重點的績效管理流程變成了持續不短的績效發展計劃，新的重點是：根據員工期望給予他們評價，為顧客創造更好的結果。

我們還大大簡化了成長手冊的戰略規劃流程，我們曾經兩年進行一次該工作，但現在它成為了我們追求有機增長更常見的對話。在埃里克·萊斯（Eric Ries）和其他人幫助下，我們根據他的精益創業方法發明了FastWorks，用于產品開發，進而應用到我們更大規模的產品中。

今天的GE依然是流程驅動的公司，但與20世紀末相比，在如今保護主義抬頭、增長放緩的世界，僅僅掌握六西格瑪遠遠不夠，必須要落實宏韜偉略。從方法上成規模地實現宏偉目標要靠過程；過程固然重要，但過程本身并非結果。公司如果在過程中出了問題，沒有為顧客提供結果，游戲就結束了。

我留給GE的遺產很難用三言兩句能夠說清。在我任期內，GE核心業務的收入增加到了3倍。10年前，我們的未交付訂單價值1500億美元，現在達到了3240億。我們市場份額沖破了紀錄，過去5年里的財務表現超過了所有同行。在我任期內，我們的分紅比GE110年歷史上加起來還要多。然而，我們的市盈率在過去10年從40:1下跌到17:1，股價表現也欠佳。這都是變革付出的代價，我們永遠不會為GE的故事畫上句號。

若想充分收獲變革甘甜的果實，GE尚須耐心等待若干年。臨別之際，深思過去種種，我對GE的定位和目標深感欣慰。2001年的GE認為，未來如昨，波瀾不驚。2017年的GE能做到處變不驚。我滿懷信心，自己走下的這艘大船，能夠在21世紀平穩前行。GE的部分員工認為，股市并未充分反映出我們取得的成就。但我對這一問題的看法是：我們只管放手去做、去執行，市場自有它的判斷。

 

杰夫·伊梅爾特在通用電氣的董事長任期將于2017年底結束。從2001年9月到2017年8月，他在通用電氣擔任CEO兼董事長。