記住，在日本，協同意識是合氣，可以用合力來創造和諧的結果。對于原則性的沖突，你不能簡單地否定對方的原則。而且頗有諷刺意味的是，你要做的往往是分享這些原則。當然，以色列人與巴勒斯坦人、土耳其人與塞浦路斯人、北愛爾蘭的天主教徒與新教徒，都可以用基本的公平原則來證明自己的立場。解決沖突的關鍵是提出一個更新、更好的共同原則，即合氣道的思維模式。雙方從共同原則出發，致力于達到全新的水平。

假設我們已經深入了解了彼此的情況和每個細節的真相，那么我們便可以自由地滿足我們最深切的需要和欲望，去開創一個全新的視野，達成雙贏的結果。我們用這種協同思維模式來界定成功的標準。“標準”（criterion）一詞來自希臘語，本意是“遵守某一原則或準則”。身處沖突中的我們都希望有一個令人滿意的結果。問題是，這個令人滿意的結果是什么呢？

關于如何界定成功標準，有一個簡單的例子：一位公園管理者很沮喪。他所在的小城里，一家公園因為資金削減面臨著停業關閉。此外，這個公園原本就存在一個非常嚴重的問題：養狗的人想在公園里遛狗，但其他人反對由此帶來的噪音和混亂。當然，所有人都不愿意看到公園被關閉。大家都愿意去尋求第3選擇。于是他們聚到一起，擬定了一份絕佳的標準：

·公園必須保留，同時要有足夠的資金對其進行管理維護。

·人和狗在公園里必須是安全的。

·公園里必須保持清潔。

·公園里不能出現過多的噪音。

這是一個所有人都同意的簡單標準。他們一起致力于尋找有利于多方共贏的第3選擇：公園管理者、公眾、納稅人和狗。稍后我們再來看結果究竟怎樣。

協同過程已經應用于整個國家的建設中。當國會議員們發現新建立起來的美國聯邦政府存在諸多問題之后，他們聚集在一起，設計出了一套新的標準：1787年美國憲法。更近的例子可以參考毛里求斯共和國，它是一個證明協同優勢的非常好的例子。這個位于印度洋的小島國有100多萬人口，分別來自非洲、歐洲、印度以及東南亞等地。他們信奉著不同的宗教，說著數十種語言，承襲著不同的民族傳統，形成了一種不同于世界任何地方的繁榮而和諧的文化融合。1968年，毛里求斯脫離英國取得獨立，資源的限制和民族的差異成為這個島國和平發展的最大威脅。由于印度人占多數，其他非印度人害怕被忽視、排斥或邊緣化。某些專家預測毛里求斯總有一天會自然消亡，因為它種族過多，來自政治、宗教、種族的焦慮一觸即發。但聰明的毛里求斯人求同存異，制定憲法，保障了每位公民參與表決的權利。這是他們能夠取得成功的一個關鍵性原則。選舉的標準是多數議席由最高票的候選人當選，但有8個席位是留給“最優秀的落選者”的，這樣便保障了少數族群的發言權，也保證了各界聲音的平衡。這就是一種全新的第3選擇！

多宗教多文化的毛里求斯面臨著另一個問題，即幾乎每天都是某個宗教或文化的節日。因為要慶祝太多的節日，整個國家的民眾幾乎無法工作，但是沒有一個人愿意放棄自己的節日。因此國家出臺規定：所有節日都全民慶祝。毛里求斯現在每年會留出一定的時間作為全國性的宗教節日。人人都尊重基督教的復活節、穆斯林的開齋節和印度教的排燈節。毛里求斯人非常喜歡慶祝彼此的節日，他們相互欣賞、尊重、愛戴，全社會充滿和諧氣氛。

通過定義全新的、全民共享的社會準則，毛里求斯已經成功地擺脫了種族多元化引起的深層次矛盾。毛里求斯人并不完美，他們仍然存在著重大的社會問題，但他們取得的成功是實實在在的。他們的成功沒有拋棄公平性原則，也沒有局限于狹隘的利己主義，而是通過新穎而穩健的新方法達到了平衡。他們不只是和平共處，更是共同繁榮。毛里求斯領袖納溫·拉姆古蘭說：“我們來自不同的大洲，而今我們同舟共濟。”

為了達成協同，我們需要設定一套穩健的標準，盡快地保障盡可能多的人的利益。如果沒有這些重要標準，我們最終將不得不放棄我們的解決方案而重新來過，因為它并不代表真正的協同。如果從一開始我們就遵守全面的成功標準，那么我們將會避免很多失敗。

成功的標準多種多樣。你可以立下一個代表你最高愿景的使命宣言，沒有什么比完成使命更重要的了。但也許你為自己設立的標準沒有那么雄心勃勃。如果你在蓋房，你會規劃藍圖。如果你在計算機編程，你會創建任務列表和線框圖。如果你在經營公司，你會設定戰略計劃。你可能有一套自己賴以生存的價值準則。在達成協同的過程中，無論任何時候，你頭腦中都必須有明確的終點，否則只會得到混亂。

協同的箴言：盡可能早地了解盡可能多的人的想法。

以世界上最成功的消費品公司寶潔公司的創新理念為例，寶潔公司擁有數十個全球知名品牌，包括佳潔士牙膏、汰漬、吉列、伊卡璐、幫寶適、幫斯等等。寶潔的創新團隊一直堅持著堅定的目標和明確的成功標準。舉例來說，幾年前的消費者調研表明，人們想擁有潔白的牙齒，但不想支付請牙醫美白牙齒所需的高額花銷。于是寶潔的團隊開始行動起來，確定了一個成功的標準。他們邀請佳潔士的牙科專家、汰漬洗衣粉的漂白專家、久負盛名的熱塑黏合劑專家及許多其他專業人士一起開會討論。這個組合團隊把他們成功的標準貼在了墻上：價格適中、使用方便、見效迅速、易于生產、保質期長。許多技術標準被一一羅列出來。在這些成功標準的指導下，團隊開發出寶潔公司的拳頭產品“美白牙貼”。

與寶潔公司所取得的成就形成鮮明對比的，是一家歐洲制藥廠的經歷。幾年前該藥廠試圖推出一種降壓藥物。當這家藥廠為新藥申請在美銷售許可時，美國食品藥品監督管理局拒絕了它的申請。因為它的藥物需要每日服用兩次，而已經上市的同類藥品只需要每日服用一次。一天服用兩次藥物，將會增加患者服藥過量或不足的機會，因此這種新藥不能在美國上市。

這對公司是個沉重的打擊。當消息反饋至歐洲總部時，公司的銷售總監說：“為什么不讓我們參與這項新藥的研發呢？我們本來可以告訴你們，這種藥物不符合美國食品藥品監督管理局的要求。”美國藥品市場的服用標準是每日一次，但是開發團隊并不知道。他們在制定成功標準的過程中沒有讓重要的利益相關者參與，因此公司制造出的藥物便無法在市場上存活。

盡管協同過程會帶領我們去一個不可預知的地方，但這并不意味著我們要毫無目的地開始。協同過程就是要到達我們都想去的地方。設置成功標準，能夠幫助我們明確那個地方是什么樣子。這個標準有助于我們更好地了解我們現在所處的位置，保證我們走在正確的方向上。在爬上一架搭錯墻的梯子時，每一步都只會令我們離目的地更遠，沒有成功標準就很容易陷入這樣的境地。

你可能會感到疑惑：“如果有人堅持其他人無法接受的標準，那該怎么辦？”如果我們已經按照第三步思維模式做出了努力，那么這種結果是不太可能的。在真正相互理解的前提下，我們將會知道各自的“贏”與“不贏”究竟是什么樣的。真正的問題是：“我們愿意尋找一個雙贏的、我們還沒有想到的標準嗎？”一個肯定的回答將讓我們做更深入的探究，從而發掘各種可能性。

超越公平

不容商榷的標準的產生幾乎總是關乎公平與正義。“這是不公平的，這是不公正的，這是不恰當的，這是不禮貌的。”無論在校園、市場、法庭還是聯合國，這都是更基本的人類訴求。然而在我看來，擁有第3選擇思維的人所面臨的挑戰是，要拿出更公平的標準來超越公平的原則。那么，我們該怎么做呢？

許多沖突都起源于公平問題。所有人都對自己是否被公平對待有一定的認識。為了理解公平的概念，多年來經濟學家一直在用他們所謂的“最后通牒博弈”（Ultimatum Game）來實驗。在實驗中，一個人是提議者，另一個人是響應者。提議者先拿出10張1美元的鈔票，他要向回應者提供某個數額的鈔票，回應者可以自由地選擇接受或拒絕。有意思的是雙方必須達成一致，雙方都分到錢才算勝利；如果談判破裂，這些錢就會統統被收回去。

如果雙方都是機器人，那么按照邏輯，提議者只需提供1美元給回應者，然后回應者接受它，就可以大家都有錢了。然而人類的行為卻并非如此。通常提議者要拿出5美元給回應者，回應者才愿意接受，最終以大家有等量的鈔票而結束游戲。這樣可以說是足夠公平了。有意思的是，如果提議者提供給回應者的錢太少，回應者往往會因為不公平而拒絕接受任何鈔票，導致最后雙方什么都得不到。這樣的結果看上去并不理智，但它證明了公平原則的力量。

從倫敦銀行家到秘魯山區的牧羊人，全世界有數百個實驗組都做過這個游戲。雖然存在文化差異，但測試結果相差并不大。也就是說，所有的文化都有一種與生俱來的公平感。

但是，就像“最后通牒博弈”所證明的，公平往往是有選擇性的：我眼中的公平可能就是你眼中的不公平。這就是第3選擇思維必須超越公平原則的原因。“最后通牒博弈”的問題在于它人為地把稀缺性強加于游戲者。在游戲中，參與者只有10張1美元的鈔票可以共享。按照游戲的規則規定，無論比賽如何進行，提議者都有損失，因為他必須放棄一些鈔票。而在現實世界中沒有誰會失去，因為10美元是可以再利用的。現實世界遵循的原則不是稀缺而是充裕——我們所能創造的財富是無限的，我們也有無數獲得財富的方法。在游戲中，如果參與者具有第3選擇的思維，那么他們可以創建一個合伙企業，將這筆現金用于投資來獲得豐厚的回報；也可以將這筆錢作為生意的啟動資金，來賺取更多現金。第1選擇和第2選擇往往是以公平問題為核心的拉鋸戰，而第3選擇思維能夠擺脫第1選擇和第2選擇的人為限制。

坦率地說，作為第3選擇思維者，我們對公平不感興趣，我們對協同更感興趣。對我們來說，一個公平、公正、合理的解決方案是不夠的。我們有更高的期待。如果只想要公平，那么我們就還沒有真正建立第3選擇的思維模式。

我很贊同誠信顧問協會的創始人兼首席執行官查爾斯·H·格林的說法。他說：“‘公平’需求可能會成為信任的敵人。相互信任是建立在互惠的基礎上的，這就需要我們重視對方的利益……如果我們將精力浪費在誰得49誰得51的討價還價上，我們就會因為追求‘公平’而破壞了信任。”如果單純按照公平原則，那么列出的標準可能執行起來會非常勉強，從而導致更多的沖突。你無須去敲每一個釘子，最好的做法就是問上一句，“成功是什么樣子的？”然后迅速寫下顯而易見的答案。

在尋求第3選擇的時候，試著把成功的標準羅列出來。在列舉標準之前，問問自己以下問題：

·是否每個人都參與了標準的制定？我們是否需要得到最廣泛人群的最廣泛的想法？

·我們真正想要的結果是什么？真正要做的工作是什么？

·什么樣的結果使所有人都能“贏”？

·我們愿意放下原有的需求，去尋找更好的結果嗎？

當所有人對這些問題的答案都能滿意時，你就可以著手創造第3選擇了。接下來，在你選擇行動方針時，你可以回過頭來想一想，哪種選擇最符合你們的成功標準。

步驟3：創造第3選擇

回顧這些年我與世界各地的人們共事的經歷，可以說最精彩的部分永遠是協同。它通常開始于一個人鼓足勇氣說出一個重要的事實時。然后其他人也覺得他們要以誠相待，最終同理心讓大家都投入到協同中。易洛魁部落聯盟的經驗也說明了這個道理。當和平使者勇敢地找到他的對手并認真聆聽對方的心聲時，這就是我們的文化從戰爭轉變到和平的開始。

協同只需要一個人——你——來開啟協同的循環。協同開始的時候，你要肯對別人說：“你看問題與眾不同。我要聽聽你的見解。”當所有人都得到傾聽之后，你可以問：“大家愿意去尋找第3選擇嗎？”如果答案是肯定的，你就可以開始嘗試滿足成功標準的可能的解決方案。

請注意，我說的“解決方案”是個復數。尋找第3選擇的過程中，幾乎永遠會涉及多種選擇。我們建立模型，改弦更張，逆向思考。我們暢所欲言，對各種解決方案充滿信心。我們暫時不做判斷，當激動人心的時刻到來時，我們便知道協同已經達成了。

在這本書中，你會看到第3選擇有很多方式，但所有的協同都取決于你是否會不做任何限制地、自由地去嘗試各種可能性。大家從原則上同意我的說法，但大多數人根本做不到這一點。在我們所處的時代，人人都稱自己熱愛創新，而且科技進步一日千里，這聽起來頗具諷刺意味。大多數工作團隊或組織機構的文化仍然十分僵化，全球范圍內皆是如此。想要嘗試協同的人必須要承擔巨大而又令人興奮的風險。

我們要尋找的是全新的解決方案，因此我們必須愿意完全放下我們的立場，為建立第3選擇騰出空間。我們必須愿意在“放手”中受到傷害。這樣做可能很難：本能告訴我們，當遭到反對時我們要對抗（或逃避）。正因如此，暫時不做判斷、通過深思熟慮慎重尋找第3選擇如此重要。協同法則認為：永遠有更好的辦法。

第3選擇來自何處？

我們到哪里去尋找第3選擇？協同的源泉是什么？作家譚恩美談到，協同作用“來自宇宙的暗示、運氣、祖母的亡靈與意外事件”。換句話說，產生第3選擇的直覺可以是普遍的，也可以是特定的，可以是隨機的，也可以是突發的。但它們總是嶄新的、令人興奮的、富有成效的。

第3選擇的概念由來已久。印度教圣人和希臘哲學家都知道，真正的創新性想法不是來自于辯論，而是來自于理念不同的人之間的對話。柏拉圖的對話體現的是對真理的探索，而不是要說服別人。佛陀也教導我們，在怒、惡、欲中永遠得不到開悟。佛陀還提出了超越“我對你錯”這種狹隘法則的“圓滿的知見”。德國哲學家黑格爾也用詞語“揚棄”（Overriding）來描述推翻之前所有假定的瞬間的直覺。他看到第1選擇（正題）和第2選擇（反題）結合起來，產生一個第3選擇：合題。正如禪修者尋求“見性”的那一刻所產生的頓悟：“所有瑣碎的爭論都無關緊要”。