如果你用同理心傾聽，你就會感受到客戶的失望。你會聽到類似“要了我們的命了”、“我們大出血了”、“阻礙我們的是……”這樣的表達，你就會理解他們的愿望是“能夠……該多好”、“我們的最終目標是……”、“我能看見那么一天”。作為一個協同者，你的任務是專注并感受那個時刻的重要性，思考并重申這些失望或希望的訴求。最后，你請他們把這些溫和的表達轉變成得力的措施。你就像一個內科醫師，想了解他們到底出了多少血。你想知道他們的愿景該如何以數字來衡量——收入增加多少，份額提高多少，實現怎樣的目標才能切實受益。卡爾薩從他的客戶身上觀察到，“無論在智力上還是在情感上，他們通常都不具備了解問題與機會的真正后果的嚴謹性。直指事物核心會帶給客戶附加價值”。一旦你了解到他們的心聲以及你能做的貢獻，你就可以相應地為你的服務定價。也許你會發現你的服務價值遠遠超過你的報價清單，也許你想看看利潤率。“燒掉你的報價單。”卡爾薩說道。

當然，懂得傾聽的銷售人員跟那種花言巧語的傳統銷售人員正好相反。大多數專業銷售人員說得太多，可能會導致一些問題，比如不理解客戶的真正需求或者過度銷售。即使他們表面看起來在傾聽，但他們的內心卻沒有“閉嘴”。

醫藥行業資深銷售主管吉姆·厄斯里說，多年以前，醫藥代表和內科醫生之間就是單向交流的關系，“我們會不斷地傳遞同樣的信息，不管客戶是否感興趣。那時候，藥企的策略被稱為‘到達率和頻次’，醫藥代表不斷拜訪醫生。我們了解到，同一家公司可能會有8名醫藥代表為了單一產品、單一信息，帶著相同的藥物樣品去拜訪同一位醫生”。單在美國，醫藥代表拜訪內科醫生的次數已經高達95000次，“這是無法持續、缺乏效率的瘋狂之舉”。

厄斯里知道醫生們厭惡這種輪番轟炸。“可憐的醫生們自己的時間都不夠用，管理醫療組織、患者、同事以及文書工作都需要時間。如果醫藥代表占用了時間，其他工作就要放棄。”醫生開始反抗：“如果他們能帶來新的東西，我們會聽的。但我們沒有時間老是聽一樣的東西，我們還有患者要醫治。”美國南部知名內科醫生兼衛生行政主管喬丹·阿舍的話代表了許多醫生的觀點：“藥企與快餐公司沒什么區別。它們公開交易，目標是為股東賺錢；只不過藥企碰巧處于醫藥行業，這是它們之間的唯一區別。這些公司的大前提跟我們是完全不同的。為了達到銷售目的，這些人能把死人說活。”

“這是一種不正常的關系，”厄斯里說，“沒有人在意‘把患者放在哪里’。”從過去到現在，兩個世界之間的高墻都無法逾越。由于藥企不斷受到“以獎學金、津貼、演講費甚至午餐的方式資助內科醫生提高自身影響力”的詬病，它們已經逐漸遠離甚至避免這樣的接觸了。

但是有一些協同思維者開始尋求突破，他們通過真正地傾聽彼此找到了第3選擇。吉姆·福庫就是其中一個例子。他是美國一家大型藥企的高級銷售代表，有著豐富的銷售經驗。“我們的任務和職責永遠是銷售藥品，”他說，“但是我們需要重新改造自己來提升自身的商業成功，改進我們與客戶之間的關系。我們對自己價值的展示遠遠不夠；相反，我們表現得過于急功近利。所以我們花了很多時間來改進我們的銷售模式。”

我和你協同

傾聽是建立穩固的職場關系的基礎。只要能養成同理心的習慣，人們就能繼續走向協同。

具有諷刺意味的是，藥企通過“到達率和頻次”這種銷售模式在它們自己和客戶之間構建了一堵高墻。藥企敲門的次數越多，客戶拒絕的次數就越多。事實上，有些醫院甚至會有“禁止醫藥代表入內”的禁令。但是當像吉姆·福庫及其同事這樣的醫藥代表開始傾聽醫生的時候，協同效應就出現了。福庫和他的同事通過與醫生進行“發言權杖”溝通來了解藥企的真正價值是什么，而不是他們會得到什么利益。

“是科學，他們重視的是科學，他們想知道正確使用我們的產品所涉及的科學問題。”這一理解催生了針對客戶的第3選擇：他們組成了一個由24位頂級醫藥代表組成的健康科學小組，與國內最富影響力的內科專家密切接觸。福庫是小組組長，“他們的工作是理解學術帶頭人的關注點，確保他們在不受任何促銷干擾的前提下得到最精確的科學信息”。

公司內部出現了反對意見。一些銷售領導認為這個健康科學小組太浪費精力：“他們能賣什么？收入從哪里來？”但是福庫據理力爭：“我們知道這是跟醫生打交道的最有效的途徑，我們將提供他們需要的東西而不是為產品做宣傳。他們不需要更多的樣品、小冊子或小飾品。我們所接觸的學術帶頭人會影響他們所在的內科醫生圈子，我們的銷量也會隨之增長。”

通過傾聽，他們了解到更多深深困擾醫生的問題。“患者依從性是一個大問題。醫生告訴患者應該做什么，但他們就是不聽。”厄斯里說，“他們想多吃、多吸煙、不想運動，‘給我片兒藥讓我好受一點兒吧’。”公司開始專注于提高患者依從性，“以糖尿病為例，它的治療費用很高，病人負擔很重。如果能夠讓患者提高依從性，那么負擔就會大大減輕。于是提高患者依從性、確保患者遵守治療方案就成為我們的共同利益。我是廠家，我希望我的產品得到使用，因此我會從中受益；醫生會得到滿意的療效，患者也會恢復得更好。整個醫療系統都會由于成本的減少而受益”。

后來他們還發現，一些專業銷售技巧對醫生提高患者依從性也很有幫助。醫生可以“銷售”療法。他們可以探求患者不肯依從的原因，用同理心傾聽患者，找到潛在的原因。（“你沒時間鍛煉，聽起來時間是個問題，我有一個并不費時的鍛煉方案，你愿意試一試嗎？”）他們可以像銷售人員那樣更認真地跟進。于是又一個第3選擇誕生了：培訓醫生學習銷售藝術。

衛生保健供應商關注的另一個問題是醫療資源分配不均。“美國東南部地區是一個很好的例子。”福庫說，硬件措施很成問題，“在亞拉巴馬州，人均醫生數量是還可以，然而所有醫生只分布在4個城市。在肥胖癥與心腦血管疾病發病率高達75%左右的亞拉巴馬西部，一個醫生都沒有。問題最嚴峻的地方卻沒有醫療保健。”于是福庫和他的團隊開始將關注點放在維持均衡上。“我們有治療這些疾病的產品，于是我們開始尋找戰略機遇，與那些嘗試將更好的衛生保健帶到該地區的人合作。大量的拜訪是沒有用的，因為那里沒有醫生可拜訪。我們要做的是退后一步，花些時間傾聽醫學會、州衛生人員和大學的想法，看看我們要達成怎樣的合作才能切實幫到他們。”

在把自己從“會走的藥品廣告”變成“解決關鍵衛生保健問題的珍貴資源”的過程中，厄斯里和福庫以及其他人找到了對患者、醫生和自己的公司都有益的第3選擇，并且在尋找第3選擇的過程中得到了激勵和滿足。

如果我具有傳統的談判思維模式，我只會看到兩種選擇：我贏或你贏。對我來說，所有的生活都是由妥協和進取構成的。這是一種零和博弈的世界觀。相反，如果擁有第3選擇思維模式，那么價值創造之路永遠不會有盡頭。零和交易以妥協而告終，你輸我贏，或者你贏我輸。相反，第3選擇改變了世界。人們會發生轉變，在情感和思想上更加開放，他們傾聽并學習，他們以新鮮、新穎、更開闊的視角看待事物。這時第3選擇令人們發生神奇的轉變。

協同型伙伴關系的目標，正如哈佛大學學者迪帕克·馬哈拉和馬克斯·貝澤曼所言，“不僅僅是幫助雙方達成共識，認可雙贏，更是幫助你實現價值最大化”。每位商務人士都在尋找能夠讓他們在市場上成為佼佼者的“伯樂”。我想說，讓你鶴立雞群的最好方法就是學會協同。

協同Vs.？傳統談判模式

如果你以協同思維模式工作，你就會輕而易舉地在日常談判過程中找到第3選擇。以下達成第3選擇的4個步驟，與傳統的談判階段形成了巨大的反差。

無論你是賣方還是買方，傳統談判通常從高要求開始，委婉地說就是“高目標”。買家想以最少的錢得到最大的價值，而賣家則想賣到最高的價格。每個人都明白，這樣的開局只會令人們發現對方的瘋狂，隨之而來的將是大量的沖突。

然而我們是協同者。對我們來說，這是一個幼稚的游戲，是對時間的浪費。我們代之以第3選擇的詢問：“我們都愿意達成一種比我們任何一方曾想到過的更好的交易嗎？”在某些情況下，我們可能需要通過建立信任來贏得詢問的權利。但是，如果我們已經建立了良好的聲譽，那么詢問不會使我們損失任何東西。

在傳統的談判中，開局之后的下一步是舉證。沒有人愿意過多過快地讓步，所以他們要讓自己的處境合理化，要以事實、數據和令人驚訝的故事來證明為什么要設定“高目標”。但如果另一方愿意達成第3選擇，那么我們就會聚到一起，共同明確成功的標準和需要做的工作。我們已經建立可以產生雙贏結果的伙伴關系。雙贏的結果將會如何呢？

傳統的談判者竭力闡明論據，接下來他準備進行下一步了。這一步的委婉說法叫“尋找底線”，但實際上還是討價還價。雙方都希望付出最少、得到最多，都想看看對方的底線。對協同者來說，討價還價是沒有必要的。到這個階段，雙方都忙于確定可能的解決方案，即第3選擇的備選方案。這是一項令人興奮、有創造力、有活力的工作，其中一部分原因是沒有人知道它會有怎樣的結果。

令人厭倦的傳統談判過程的最后一步是達成妥協，敲定大家都同意的所謂的“最佳及最終報價”。盡管他們握手成交，或多或少得到滿足，但是結果不會令任何人開心，畢竟每個人都在妥協中損失了一些東西。與此同時，協同者達成的是第3選擇，這是一種激動人心的、完美的、意料之外的解決方案。每個人都贏，每個人得到的都比預想的多，彼此之間的關系更加牢固，可以繼續攜手共創未來。

兩種方法的不同之處在于它們之間有一個隨時間不斷擴大的機會鴻溝，在競爭的世界里，處于鴻溝的底部是無法生存的。傳統談判者將精力浪費在試圖讀心或者操控他人上，這種行為只會導致妥協的結局。第3選擇思維者則將精力投入到轉換彼此關系、把握未來機遇上。

協同的創新力量

對成功公司進行的大規模研究表明，創新力量是維持商業成功的關鍵所在。“企業基業長青研究”在10年的時間里，集結了來自哈佛大學、哥倫比亞大學、麻省理工學院、達特茅斯學院、沃頓商學院及其他大學的諸多學者。他們的任務是，探究卓越而經久不衰的公司與平庸公司之間的區別。

不出所料，他們發現卓越公司都有大規模創新，而且對此并不避諱。“他們緊盯著最有利的機會和有望改變整個行業的全新產品理念或技術突破……對于只滿足于兩位數增長率和利潤率的公司來說，適度的改進是不夠的。他們的關注焦點是突破性創新，是能夠把對手逼退的理念。”

那么“全新”的理念和突破來自何處？創新研究專家會告訴你，它來自協同。我的好朋友克萊頓·克里斯坦森教授或許是全球最頂尖的領域專家了。他說，突破性創新永遠是顛覆性的，它往往出現在不同觀點和古怪聯系相互碰撞的“邊緣”。它不是主流，不是那些存在于大多數公司辦公場所里的同質性思維。

這是一個悖論。我們知道，卓越公司可以有高度創新性，但我們也知道，高度的創新源自市場上古怪的、前所未有的顛覆。那么，作為相對不活躍的“企業界”的一部分，卓越的公司是怎樣抓住偉大創新的呢？

尋找！他們理解協同如何起作用，也積極地培養協同。他們很多人一直都在培養第3選擇。相反，平庸的公司對新思想抱有深深的疑慮。他們厭惡顛覆，處在一個兩種選擇的“我們對他們”的世界里。他們將自己缺乏進步歸咎于外力，他們將顛覆性技術視為威脅。創造力專家愛德華·德·博諾這樣描述這種特殊心理：“那些身處困境、急需新想法的公司總是到最后才去尋求顛覆性的技術。他們確信自己的想法沒有什么不對，只是時運不濟——所以尋求更好的想法是毫無意義的……曾經有家著名的公司對我說，他們面臨著嚴峻的困難，以至于沒時間去創新！也許正是這種態度令他們陷入困境。”

與此同時，擁有第3選擇思維的公司歡迎這種顛覆。他們在維持現有事業成功的同時，樂于接受來自于外部多種多樣的新想法。他們發展出雙重人格，既能促進現在，又能開發未來。

擁有第3選擇思維的公司的文化不同于缺乏創造力的公司。科學家指出，蟻群中的“新生力量”可以幫助它們在最荒涼的環境下生存，比如混凝土或者人行道的夾縫中。他們所說的“新生力量”指的是螞蟻聚在一起，共同解決生存問題的微妙特性。我喜歡將第3選擇的文化與珊瑚礁做類比。如果你在加勒比海或澳洲海岸潛水，你就會發現這些美麗的珊瑚礁，它們由魚、蕨類、軟體動物以及各種顏色和種類的海藻組成。暗礁表面看起來是活的，它隨水流擺動，就像風中花園一樣，而暗礁的深層部分則是石灰巖。生物學家告訴我們，新的珊瑚物種就生長在生物多樣性更強、與所謂的“物種富足中心”互動更強的“邊緣地帶”。公司同樣如此。那些重視差異、能找出多元化思維熱點的公司才會繁榮發展，而那些選擇防御心態的公司就會僵化，趨于滅亡。發現協同的最好地方是“邊緣地帶”，那里的人們擁有多樣的優勢和多元觀點。

“第3選擇”團隊

真正的創新取決于協同，而協同需要多樣性。看待事物完全一致的兩個人不能協同。對他們來說，1加1等于2。但是看待問題不一樣的兩個人能夠協同，而且對他們來說，1加1能夠等于3或者10甚至1000。因此，創新型的公司故意把員工分成有多樣化優勢的團隊。互補型團隊能夠揚長避短，團隊成員相互完善。只有這樣的團隊才能創造第3選擇。

我就在一個互補型的團隊里工作，團隊成員的優勢彌補了我的劣勢。現代技術是我的劣勢之一，但我的同事精通于此，于是我的劣勢變得無關緊要了。

互補型團隊的規模或架構并沒有什么限制，它可以由兩個人構成，也可以包含整個世界。但是這樣的團隊必須相互尊重而不是排斥差異，必須摒棄協同的最大敵人——傲慢與地方主義。

整合分歧

互補型團隊的觀點是有分歧的。他們復制珊瑚礁的環境，來建立豐富的聯系，開發協同。正如作家史蒂文·約翰遜所說，“把你的預感和他人的預感聯系起來。你有一半觀點，其他人有另一半觀點，如果你們都處于正確的環境中，那么你們的觀點就會大于部分之和”。