此外，作為一種職業，銷售日漸凋敝的原因之一是，雙贏思維并沒有達到應有的普遍和深遠。奧拉西奧·法爾考教授認為，對大多數人來說，你輸我贏的思維模式是“默認設置”：“人們總認為雙贏是軟弱的，這是很大的誤區。雙贏看上去似乎很幼稚，因為一些人可能對雙贏有錯誤的認識或將其視為‘軟弱’。然而，雙贏應該是樂觀的而不是幼稚的，二者之間有很重要的區別。”

同時，雙贏思維并不是終點，而是所有和諧關系的開端。在商界同樣如此，雙贏思維是協同的開端而不是終點。一筆雙贏的交易并不一定是最好的交易。雙贏意味著雙方都沒有輸，都比較滿意，對結果感覺良好，這樣做沒什么不對，但是協同型的思維能做得更好。共同創造的價值沒有極限。

在以往沒有固定定價、只能討價還價的時候，人們只能從不太信任的經銷商那里買車，希望自己不被騙就謝天謝地了。底層汽車經銷商常常被開玩笑。后來，汽車經銷商變得更專業、更坦誠，他們開始更真誠地嘗試為顧客帶來更好的交易。

隨后，出現了少數不斷尋求第3選擇、為客戶提供價值的協同者。對于買車的人來說，虧損是不可避免的。汽車不斷貶值，幾年之后，車主的投資就耗盡了。這是很令人沮喪的事情。我認識的一位汽車經銷商在意識到這一點之后開始采用一種奇妙的方法來幫助客戶投資保值，大多數客戶每年只需花幾百美元就可以從他手中購買新車。在幫助客戶買到新車后，他會幫助他們在下一個車型上市之前以與買價相差無幾的價格賣掉舊車。結果年復一年，他的客戶總開著新車，在轉手過程中損失很少甚至沒有！他通過調查向客戶提供轉售價值最高的車型。盡管每輛車利潤不高，但總銷量卻非常可觀，“我寧愿每月以500美元的價格賣出150輛車，也不愿以800美元的價格賣出25輛。”他這樣說道。因為所有的車都是新的，很少需要維修，所以他沒有設售后服務部。除了租用一個小小的展示廳外，他并沒有其他開銷。更重要的是，他還擁有一批完全忠實的客戶。

這位汽車經銷商的第3選擇省略了耗時耗力的銷售和談判過程，他根本沒有必要做這些事情。他不得不回絕一些生意機會，因為他太受歡迎了。在幫客戶避免損失的過程中，他也節省了大量的時間和精力，顧客應接不暇。

在以前，買家必須和銷售人員打交道，只有通過他們才能獲得產品、服務或者他們需要的信息。銷售人員以及他們的心機經常令買家心生不滿。如今買家想要的東西大都能從網上買到了，因此即便是雙贏心態的銷售人員也不再不可或缺。然而，有一件東西是無法從網上買到的，那就是協同，即像這位汽車經銷商這樣富有創造力的人——一個真正把你的利益放在心上的人——提供的幫助。

我的一位朋友馬漢·卡爾薩精通談判，他說，“銷售意味著對某人做些事，而不是為某人或者與某人做事。銷售早已成為一種建立在恐懼基礎上的關系。客戶們害怕花言巧語，而銷售員則害怕失敗。沒人喜歡被‘出賣’”。

我覺得這種銷售觀念正日漸消亡，它應該被協同型的合作關系取代。在我的公司，我們設有“客戶伙伴”這一職位，他們的工作是與客戶找到協同點，幫助他們找到具有競爭優勢的第3選擇。他們的任務就是幫助客戶取得成功。

馬漢說，“你必須幫助你的客戶取得成功，這是思維上的重大轉換”。協同型的合作關系對我們大多數人來說就是思維模式的轉變。僅僅讓客戶購買已經遠遠不夠了，你需要削減他們的成本，增加他們的收益，擴充他們的資產，幫助他們提升產品質量和客戶忠誠度，或者讓他們的表現有所改進。你要幫助他們實現宏偉的目標。

成為第3選擇的談判者

我看到自己

為了調整到第3選擇的心態，我們必須首先看到不一樣的自己。我們不再只是產品銷售人員（討價還價者），我們不再打電話給客戶，告訴他們：“我有一個新的改良版的東西，想不想試一下？”相反，我們成為協同者。我們不斷尋找新方法，幫助顧客在工作中取得成功。

你可能經常聽到優勢談判很重要這樣的話。通常情況下，這意味著一方相對另外一方處于強勢地位。對我而言，意義卻大不相同。不管我與對方的權力關系如何，我只會在正直、誠實、雙贏的心態下同他們進行實力談判。一個在談判時運用權力打壓對方的人，可能會取得短暫的勝利，但是這種人在市場上不值得信任。要做一個有第3選擇思維的談判者，必須首先視雙贏為目標，不接受任何對人對己都不利的事情，不使任何一方失去任何東西。

我的兒子戴維有一段時間擔任我們公司的銷售總監。一天，一家大公司提出跟我們合作的意向。戴維的銷售團隊非常興奮，這是世界上最大的公司之一，如果它能購買我們的服務，我們就能獲得豐厚的收入。

可是，認真研究過交易條款之后，戴維意識到折扣打得過低，公司幾乎無利可圖。他不想做這筆交易，但是銷售團隊向他施壓，讓他繼續，“這樣的客戶千載難逢！這筆雖然是特價，但他們會給我們更多的業務，以后我們肯定會得到更優惠的條件的”。

戴維一直抱有雙贏心態，如果客戶的勝利以犧牲我們的利益為代價，那么無論銷售額多大，關于未來的模糊承諾多么動聽，這樣的交易都不是好交易。因此，他來到了這位客戶所在的總部，試圖跟他們達成第3選擇。

“每個人都知道游戲規則，”戴維說道，“對方是大公司，談判代表的職責就是強行讓經銷商屈服，他們已經習慣于此。他們想回去對領導說，‘看我為你做了什么’。我們不想再玩這個游戲，不雙贏就免談。”

最后，不知道對方是為我們的決絕所影響，還是真心想要我們提供服務，他們最終接受了我們的條款。這對雙方來說是雙贏的，我們之間也建立起了良好的、富有創造力的關系。

協同型談判的基礎是雙贏心態，并且是從“我”開始的，但雙贏心態只是開端，我必須樂意同你一起創造讓我們都驚喜的東西。

若干年前，我們想研究一些公司未能成功實現重要目標的原因。我們計劃要做一項調查，于是我們把業內最好的調查公司都叫到一起讓他們開價，他們報出的價格令我們大吃一驚，我們的反應就是銷售人員口中常說的“退縮”。“什么？”我們大叫，我們從未想過做這樣一項調查會花費這么多。

后來我們找到了皮特，他是一家知名調查公司的代表。他沒有直接開價，而是問了一個簡單的問題：“你們為什么要做這項調查？你們想做些什么？”我們詳細介紹了這個項目，我們向他解釋，多年以來我們的業務范圍都是教導個人如何提高效能，而現在有很多人想讓我們幫助他們的公司提高效能。我們談到了我們對信息的需求、客戶所面臨的挫折以及我們要幫助他們達成的愿景。

皮特傾聽了我們的想法，最終給我們提出了若干條建議，沒有一條建議需要花費大量費用。他的有些建議甚至不會給他帶來任何收入，比如說我們要采訪的相關人物的介紹。他教我們如何處理數據來節省調查開支，還坦率地談起了自己的公司在執行策略上存在的問題。

皮特所做的是很多專業談判者告訴你不要做的事情。他做出妥協，放棄收入，教我們如何自己做調查而不是選擇他的公司去做。他的建議讓我們不花錢就得到了我們想要的東西。他完全坦白自己的成本和利潤并表明自己的目的。我們深入談了很久之后，皮特才為自己的全部建議報出了一個價格。

皮特是過于單純不會賺錢嗎？在我看來，完全不是。皮特不僅是在做一筆交易，他對我們想解決的問題更感興趣，于是成為了我們項目的忠實合作伙伴。他向我們提供了有針對性地解決問題的新穎而獨特的方法，他為我們聯系了培訓調查問卷設計最新知識的專家，他幫助我們改變了頭腦中的調查觀念：為什么調查，如何調查，調查的局限是什么。我們的錢開始流向他那里。最后，我們委托皮特的公司調查一項重要的任務，而這僅僅是我們合作的開始。當我們成為調查供應商時，他和他的同事為我們的產品設計提供了寶貴的專業意見。多年來我們一直與皮特合作，他為我們提供了數不清的服務，我們也視他為重要資源。

隨著時間的推移，皮特這樣的伙伴會越發珍貴。他們視自己為協同者而不是產品銷售人員。很多專業銷售人員由于無法堅持協同，導致其自身價值不斷貶值。買家會越來越厭倦不會協同的銷售人員，而不管他們有沒有雙贏的心態。

我看到你

第3選擇思維需要你把對方看作一個人，而不是戰爭或捕獵游戲中的敵對方。我們很容易陷入“我們對他們”的思維。葛蘭·盧姆教授告誡說：“不要把難以搞定的談判者妖魔化，這點很重要……也許他們并不信任你的公司，也許他們在過去的談判中被騙過，也許他們不知道還有別的談判方式。最后，我們都成了自己利益的擁護者，都相信我們所做的才會產生最好的結果。”

老派的銷售人員編出一個個英勇故事，講他們如何在一場艱苦戰爭中戰勝了殘忍的敵人，贏得了最后的勝利。這讓他們自我感覺良好，但這不過是錯覺。兩種選擇思維模式（“我們對他們”）妨礙了他們將對方視為“人”，而是視為敵人。常規的銷售和談判訓練充滿了各種各樣的花招和技巧，教導人們怎樣在競爭中占據上風。有一種策略叫作“以退為進”，先開出高價，然后退一步得到預期的談判收益；有一種策略叫作“得寸進尺”，在得到對方的一小步妥協之后，逐漸要求對方做出更大的妥協；還有“虛報低價”，以優惠的報價吸引客戶，到最后一分鐘再把雜七雜八的價格都加進去抬高價格，這跟“循序漸進”有些類似：花很長時間談一筆交易，在最后關頭提出新的要求取得勝利。原因是客戶不會因為最后一分鐘多出來的開支而放棄，因為他們之前已經做出了努力。

遭受這種游戲之苦的買家們想出了自己的防御技巧。正如馬漢·卡爾薩所言，“不良銷售行為導致了對抗不良銷售行為的不良購買行為”。一種叫“引誘法”，買家通過說“差不多了……接近了……更接近了……”逐漸砍下賣家的價格；還有一種叫“畏縮法”：“你想什么呢？你瘋啦？我想不出誰會出這樣的價格。”買家也可以像賣家那樣運用“循序漸進”策略。自然，賣家還會想出對抗方案——“反退縮”，我猜也會有“反反退縮”方案。

更老練的談判者不會采用如此低劣的方式，而是采用更高明的方法。他們分析對方的壓力、風險容忍度、最后期限心理以及妥協與妥協之間的時長。他們綜合分析計算，做出越來越小的妥協。他們的法則是：晦澀不明，永不直言，拐彎抹角，讓對方去做決定，這樣就能夠增加自己在交易中的籌碼。

所有的常規方法都會破壞信任。每個人都在試圖多爭取一點兒既得利益，銷售過程如此艱難、令人沮喪、耗時長久，而這還不是最糟糕的。

你還得一直說謊。最近，我的一位朋友跟我講了他參加過的一場激烈的談判研討會。他說他們進行了一次實戰演練，每一方了解到的對方的信息都是有限的。他們的任務是根據這些信息來達成交易，交易最好的小組將得到獎品。我朋友那一組被打敗了。后來他問獲勝組的組長是怎樣占得優勢的，“我們撒了謊，我們告訴你的基本費用比實際的要多”。

于是我的朋友找到研討會的領導者，并告訴她“他們是靠撒謊取勝的”。研討會的領導者是一位有數十年談判經驗的成功女商人，她轉向他，“沒有謊言的地方也沒有真實”。

我愿意加上一句，沒有真實就沒有協同的希望。這些騙人的把戲在互聯網時代越來越不起作用，因為我們能輕而易舉地得到成本、質量和服務的比較信息。“退縮”、“引誘”等方式已經成為那個需要實際工作驗證信息時代遺留的產物。今天，如果你告訴我你出的價格是最好的價格，那么，你最好是在說實話，因為我當即就能用智能手機檢驗你說的話。我能查到你公司的所有信息，包括你的競爭力、你的產品、你的服務水平甚至你的人格。所有信息都在那里，你無處可藏。

拐彎抹角進行談判的時代已經一去不復返了，再也沒有人能忍受兜圈子。那些試圖欺騙你的人暴露出的是他們對你的不敬。那些聲稱所有生活都是談判游戲的人多是心態不好之人。如果我想成為一個擁有第3選擇思維的人，我必須有好的心態——我們可以一起達成之前我們都未曾想過的無比激動人心的選擇。我必須視你為人，珍視你的信任與尊敬，而不是視你為欺騙游戲中的符號。

你只要直言不諱、用同理心傾聽，通常就可以繞開談判。我的兒子戴維講過一個故事：

我的女兒瑪德琳申請了一個全國知名的創意寫作計劃，卻因為人數已滿被拒絕了。我的第一反應是：“不，還沒滿。”于是我給負責人打了個電話，向她介紹了瑪德琳的情況：她是什么樣的人，她有多么希望能夠參加這門課程。我說：“再給我講講相關情況吧。我只是想了解情況，沒有任何想強迫或操控別人的意思。”于是我開始傾聽，并在傾聽的過程中與她建立起一種關系。20分鐘后，電話結束了，她接受了我的女兒。

今天的人際關系準則是“發言權杖溝通法”。我通過傾聽你、理解你與你交易。我直言不諱，坦誠交流。

我找到你

第3選擇模式的談判需要“我找到你”的思維模式。它意味著需要深度同理心。

幾乎所有的銷售培訓都會講到傾聽技巧。然而，大多數情況下，傾聽的重心是尋找“購買信號”而不是以理解為目的。有一本關于談判藝術的暢銷書只提到了一次“傾聽”，但只是為了在“你沒有任何損失”的情況下對買家做出“妥協”。這種傾聽根本沒有同理心。

如果你珍視和談判對手的關系，你就會積極主動地用同理心傾聽。你不會只是假裝傾聽，實則為了伺機反攻。你會表達你的同理心，因為你就是這種人，而不僅僅是因為它能帶給你最大的利益。

如果你努力成為一個協同型伙伴而不是簡單的賣家，那么用同理心傾聽就會將你置于客戶的立場上。你會從他們的視角看待世界，為他們的困惑而困惑，你會感受他們的痛苦并分享他們的愿景。我知道，作為銷售人員，真正放下你的產品或解決方案是很難的；但是如果你是個聰明人，你就會放下這些，走進別人的內心世界。正如馬漢·卡爾薩所建議的，“把整個談話看成一場未知的發現……要清楚地認識到你并不是在為客戶尋找解決方案，雙方都在致力于共同發現的過程”。這是深刻的領悟：共同發現而不是提供解決方案。在你的商品包裝袋里，沒有任何解決方案完全適用于客戶，但是你們能夠共同創建一個適用于彼此的有創造力的解決方案。