在工作場合中，協同心態能夠避免沖突，產生奪目的智慧火花。但是協同并非輕而易舉就可實現，對抗協同的力量同樣強大而可怕。協同的最大障礙就是驕傲，它是抑制人們創新活力的巨大障礙。驕傲有一系列的表現，從人們熟知的“NIH綜合征”（非我所創，便毫無價值）到可以導致個人、組織和國家垮臺的傲慢。

古希臘人教導我們說，傲慢或者說極端自負是最嚴重的罪行。在那個年代，吹噓自己、羞辱敵人的士兵就犯下了傲慢之罪。為了一己之私濫用職權的國王也是犯了傲慢之罪。古希臘人相信，傲慢會招致報應，或者說不可避免的毀滅。他們認為，傲慢終將導致悲劇——他們是對的。我們已經看到，某些我們曾經最信任的組織因為狂妄自大而崩潰。在2008年的金融危機中，許多重要領導者犯下了各種錯誤，有的是盲目自信，有的是明目張膽的詐騙。

傲慢的主要表現就是缺乏沖突。如果沒有人敢質疑你，如果你剛愎自用，如果你說得多聽得少，如果你忙于排斥異己，那么你正在走向失敗。蘇格蘭皇家銀行前任行長就是這樣一個例子。據說“此人無法容忍任何批評……每天早上的高層會議上，時不時會有高管受到他的嚴厲斥責”。他將自己不友好的行政決策稱為“安樂死”。倫敦《泰晤士報》稱其領導風格“傲慢自大”。這種作風導致他對正在到來的銀行業危機失察。而且，據說他所進行的高風險交易對銀行危機負有一定的責任。2007年，他的銀行價值750億英鎊；到了2009年縮水到45億英鎊，遭受了“英國銀行史上最為嚴重的損失”。

再來看看另外一個例子：或許正是抗拒協同的心態導致了安然公司的倒閉。觀察者在安然公司發現了傲慢文化的經典模式：“為了維持現狀，公司故意屏蔽了互相沖突的不同觀點。在保持成功、追求偉大的名義下，形成了一種無視新思想、拋棄關注點、吹毛求疵的僵化而狹隘的公司文化。”

“GET”

當然，不只大公司的高管身上有妨礙協同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。從某種程度上講，工作場合中毫無價值的爭論大多源自傲慢。有著敏銳觀察力的全球制藥工業頂尖銷售主管之一格雷格·尼爾將傲慢分解為三要素，他稱之為“GET”。這是人類共有的本能，它往往會妨礙我們尋求第3選擇。我們擔心輸掉戰爭，我們擔心自己的身份認知（“我是一個失敗者嗎”），我們擔心自己的“勢力范圍”（“功勞會歸于誰”）。尼爾說，“GET會阻擋你尋找協同之路”。但具有諷刺意味的是，如果能夠共同堅持協同，我們就會有更多的收獲、更多的安全感與更大的影響力。然而，要想超越GET實屬不易。

工作場合中一個有代表性的沖突就是銷售部門和市場部門之間的永恒斗爭。有人說這種斗爭“普遍而持久”，它是“自然秩序的組成部分”。《商業周刊》評論道：“市場營銷人員一向看不慣貪婪又傲慢的銷售人員，而銷售人員則認為市場營銷人員遲鈍、空洞而呆板。”事實上，銷售部和市場部的根本使命是相同的：理解、接觸并滿足客戶的需求。公司可以通過共享信息系統和活動進程來融合兩個部門的職責。但是，正如《商業周刊》所說，“真正的困難在于將文化、個性和態度融為一體”。哈佛大學經濟學教授本森·夏皮羅這樣總結道：“現場銷售人員更獨立、更有自由精神，他們有著‘戰斗機飛行員’的心態；市場營銷人員則更加‘保守’，傾向于更細化、更集中處理的方法。”因此他們誰都看不上誰。

這正是作為大型制藥公司高管的格雷格·尼爾所面臨的問題。“我們有實力強大的市場營銷部門和高效而盡責的銷售人員，但是他們之間存在著巨大的分歧——小到基本的溝通，大到品牌所有權的權力斗爭。市場部認為自己通過調研成了客戶專家，而銷售部則整天與客戶在一起。”兩個部門之間的分歧導致公司的市場份額縮水。

尼爾被派來解決分歧。公司領導要求他建立一個新部門，“讓兩個部門通力協作”。他組織了團隊，描繪了愿景并為之興奮不已。很快他就發現真正的分歧巨大而復雜，“人們各行其是，心血管產品的市場團隊從不跟呼吸、神經或骨質疏松產品的市場團隊交流”。他也發現自己有多么不受歡迎，“我迅速陷入了GET——極度情緒化、極度自我防衛。我常常突然闖入房間，向他們演示漂亮的幻燈片，然而換來的卻只是沉默，毫不欣賞的沉默”。

幾個月過去了，情況并沒有太大改觀，尼爾逐漸意識到，他從一開始就錯了，他的同事在情感上還沒做好協同的準備。“那應該怎樣呢？銷售主管應該和對應的市場部相處融洽，他們本該放下自己的立場相互探討，明確關于以下問題的看法——我們應該怎樣做來化解分歧，讓你的工作更加容易、讓我們的溝通更加順暢。我們本該聽取所有人的看法，然而我們沒有這樣做，而是采取了一刀切的解決方案：建立一個一體化團隊。”

但糾正一切還為時未晚。他不再進行業務演示，開始傾聽。“我們應該在公司現有的條件和容忍度前提下，盡可能達到雙贏。讓他們在決策過程中有發言機會，讓他們見證相互協同的結果。我們花了大量時間來達成共識。”他用了9個月的時間通過了這次“烈火考驗”。

呼吸科產品迎來了一個關鍵性的產品發布會。尼爾的公司從未進入過這個市場，這一次務必要保證發布會的順利進行。之前降血脂產品的發布會因為市場部和銷售部之間的“巨大分歧”而效果欠佳，全國性市場營銷計劃在有些銷售區域也執行不力。“有些銷售區域執行得非常好，有些取得了穩步成功，有些則表現平平”，對市場部人員來說，這是真正的挫敗。

在籌備新發布會時，尼爾的團隊認真聽取了每個銷售區域經理的意見。“他們付出了努力，我們達成了協同。我們共同描繪出成功是什么樣的——行動措施、資源利用、市場份額。我們比之前更胸有成竹，思想更加統一。我雙手合十，祈禱我們這次產品發布會成功。”

結果是，這次發布會是公司歷史上最成功的一次產品發布會，并且是在他們從未進入過的市場實現的。他們打敗了那些有著數十年經驗的公司，迅速占領了市場。“我們的市場份額比對手高出30%，區域差異比之前縮小了很多，產品采用率也創下歷史新高”，如今公司呼吸產品的總價值已達上億美元。

格雷格·尼爾之所以成功，是因為他突破了導致公司各自為政的防御型GET思維。他闖進公司各自為政的小陣營中，帶著尊敬和同理心不斷詢問：“我們該怎么共同努力，才能讓你的工作更加簡單？”作為一個有第3選擇思維方式的人，他沒有預想任何解決方案，而是憑著一腔戰勝GET的決心，實現了協同。

當個人恩怨出現時如何協同

現代社會的工作場合更加富于挑戰。我們被迫用更少的資源做更多的事，在全球范圍內競爭，在有限的時間內滿足越來越高的期望。在這樣一個迅速變換的環境中會產生個性摩擦。回避、賭氣、挖苦、吵鬧甚至暴力，都會在這種壓力過大的環境下爆發。

許多書籍和網站會告訴你怎么解決工作中的個性沖突（這是很常見的問題），答案基本上都一樣：如果你是管理者，試著把沖突雙方分開，或者在他們之間調停，或者送他們去接受某些培訓。如果你也牽扯其中，那么保持冷靜，把人和事分開來看，從這種處境中抽身。這些建議不能說不好，但它們不是轉換型的，是交易型的。它是一種關于問題處理方式的交易，但真正的問題卻是人際關系。

如果你有協同心態，你就會去尋求人際關系的改變。你明白自己的價值，你也深刻了解他人的價值。找一個較為私密的地方，和她坐在一起，告訴她，“你看問題與眾不同，我需要聽聽你的想法”，并且說到做到。

也許你會聽到一些荒謬的事情。也許當別人向你發泄時，你會漲紅臉。但是盡情讓它來吧，不要讓自己屈服于自我防御，你的機會就會到來。你是去理解的，而不是去對抗的。

你很可能會發現問題本身并不難解決。無論觸發沖突的原因是什么，它都可能只是一個潛藏著GET內核的表象，員工的身份、安全感或者勢力范圍正處于危險境地。站在他人角度來理解他人的想法的確不容易，但這也許是對你協同能力的最大考驗。你聽到的部分或者全部有可能都只是廢話，但另一方面，你可能從中了解到自身的一些問題。你可能會開闊視野。毫無疑問，你將會更加清晰地把握前所未有的視角。這些認識不會帶給你傷害，也不會影響你的個人價值——除非你真不是協同型的人——它們能夠拓展你的視野。

我的一位朋友是成功的商業顧問，他講過這樣一個故事：

我做商業顧問多年，做得得心應手。我有一位同事（我叫他希德），年紀較大，個子較矮，禿頭，喜歡穿戶外裝，而我們其他人都穿正裝。我發覺他對我的升職耿耿于懷，因為他總是在會議上對我的發言嗤之以鼻。盡管沒有直說，但他的發言暗示我幼稚并且“有很多東西要學”。而從他的工作評價來看，他的顧客對他也不是很滿意。

有一天我跟希德鬧翻了，我沖他發火，說他是干癟老頭，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反駁我的簡短郵件。我一笑了之。之后有兩年的時間，希德和我彼此視而不見。

后來我們兩個被派到華盛頓，為同一位客戶工作。我感到很不舒服，但他和我是能勝任這項特殊工作的不二人選。飛機旅程4個小時，而我坐在他旁邊。他冷冷地看了我一眼，我不知道該怎么辦，只好對他說，“我們很久沒說話了，希德，說說你自己吧”。漸漸地，他開始談論起自己來。

幾個小時過后，我的所有看法全部改觀，不僅對希德個人，還包括對商業顧問工作的看法。多年以來，他一直信奉“根本原因分析法”，一種發現并糾正商業問題的科學。他在這方面有很深的造詣，然而令他失望的是，其他同事并沒有嚴肅看待這方面。

幾年前他曾暗示我還要學很多東西，他是對的，我的確有很多東西要學。在接下來的3天中，他一面指導客戶，一面教給我一些我不甚了解的領域的知識，徹底改變了我對工作的認識。

每晚我們都會繞著旅館慢跑。希德向我坦言，他對公司不重視專業知識感到失望。他解釋了他被某些客戶拒絕的原因——他總是告訴他們真相。他也跟我說起我的爆發如何傷害了他，我為此感到很難過。

我也了解了他的生活，他有艱辛的童年，有讓他困惑不已的離婚經歷。我了解到他是如何付出艱辛的努力把自己打造成一個兼具商業和文學藝術修養的人，我了解到他是一個無論做任何事情都永遠堅守原則的人，無論是打高爾夫、滑雪還是飛釣。

在華盛頓的3天里，我只是傾聽——對我來說，這是個轉折點。我學到了解決問題的新見解，這轉變了我的工作方式，令我在工作上更加得心應手。當然，我并沒有全盤采納希德教我的東西，我認為他對客戶過于唐突，但即便是這一點也不失可愛的一面。最重要的是，我交到了一個珍貴的朋友，他成為對我影響深遠的人。

由于其中一方愿意坐下來傾聽另一方的故事，我的朋友和希德之間令人畏懼的高墻就此倒塌。這樣做固然花費時間，但這種投資的回饋是完全改觀的商業實踐和長久的友誼。隨后的幾年里，他們共同設計出一系列針對各種棘手客戶問題的創新解決方案。

當我們感到自己受到不公正待遇的時候，我們很容易沉湎于這種不公正。通常我們都會否認自己要對沖突承擔任何責任，總是認為都是其他人的錯。這會侵蝕我們，讓我們變得更加有防御性，更加憤恨不平。而沖突循環將越演越烈，直至我們的工作受到不良影響。

我們可以采取不同的方法，我們可以選擇認真傾聽沖突一方的需求和關注點。如果我們真心尋求理解，沒有虛偽，沒有詭計，其他人的知識與見解就會讓我們相當驚訝，就像我朋友與希德那樣，他甚至覺得在傾聽的時候說話是多余的。實際上，有時候言語反而是交流的障礙。

還有很多人不接受他人的同理心，他們會情緒失控或者大打出手，當然沒人可以容忍這種行為。大部分工作中的個性沖突不會達到這種程度。通常人與人之間的高墻是因為被輕視、勢力范圍被侵犯以及人格沖突而起——這正是GET中所有的要素。

在關于如何處理職場沖突的最新書籍中，你會發現，屢屢被提及的是調停、談判或者妥協，沒有一處提到協同。這些書講的都是交易型的方法，是緩解沖突、回歸均衡的粗淺方法，很少提及轉變人際關系方面的內容。

交易型的沖突消解途徑是有風險的，因為情緒上的失控仍然存在。人們可以平靜下來，握手言和，重新回歸工作，但如果人際關系沒有發生結構性轉變，潛藏的情感沖突仍舊難以平息。

交易型的沖突消解方式都是關于“我”的，即“我”怎樣把損失降到最少才能得到我想要的；轉換型的沖突消解方式都是關于“我們”的，即“我們”怎樣共同創造出奇跡。

你自己可以做做看。如果你身處爭論中，那么就停止爭辯，開始傾聽。如果你感到“做得正確”的需求壓倒一切，就把這種需求暫時擱置一下，開始傾聽。如果你陷在兩種選擇的困境中，那么問問另一個人：“你愿意尋找另一種比我們以往想到的更好的方法嗎？”

超越雙贏：如何在銷售和談判中達成協同

傳統的銷售人員正逐漸消失，原因有很多。其中一個主要因素是互聯網，它憑借數以億計的交易秒殺了曾經要面對面進行的交易。然而即使是在B2B（公對公）的世界里，銷售人員也正在消失，賣家與買家的直接溝通已經成為常態。我認為其中的主要原因是舊有的“賣家”的概念已經過時了。

為什么呢？因為作為一種職業，銷售從來沒有脫離“我們對他們”的兩種選擇心態。當然，也許有例外，但是專業銷售背后的一般動機都是“數字”：收益才是王道。請不要誤解我的意思。利潤是必不可少的，無利不商。可是如果一個銷售人員一門心思只想業績而不想為客戶服務，那么最終他在兩方面都不會成功。一個明確而堅定的原則是：生活的本質不是積累，而是奉獻，即不是累積物質資產，而是為他人服務。

最為原始的銷售或談判方式是討價還價，是你輸我贏或你贏我輸的零和博弈，雙方都試圖占據上風。這些銷售人員吹噓自己是“獵人”并且“伺機殺戮”，后來產生了不同種類的“顧問式銷售”，試圖建立一個雙贏的結果來滿足雙方的利益。雙贏式銷售與討價還價相比，絕對是一個進步。

我認為保持雙贏的心態非常重要。不僅在商業關系上，更重要的是在所有的生命關系上都要保持雙贏的心態。它是進入人類心靈的入場券。沒有雙贏的心態，就沒有信任；沒有自信，就無法共同進步。令我感到欣慰的是，我相信大多數商務人士都能夠理解并且見證了雙贏的理念遍及全球，而在這個過程中我盡到了自己的綿薄之力。