在工作場合中，協(xié)同心態(tài)能夠避免沖突，產(chǎn)生奪目的智慧火花。但是協(xié)同并非輕而易舉就可實(shí)現(xiàn)，對抗協(xié)同的力量同樣強(qiáng)大而可怕。協(xié)同的最大障礙就是驕傲，它是抑制人們創(chuàng)新活力的巨大障礙。驕傲有一系列的表現(xiàn)，從人們熟知的“NIH綜合征”（非我所創(chuàng)，便毫無價(jià)值）到可以導(dǎo)致個(gè)人、組織和國家垮臺的傲慢。

古希臘人教導(dǎo)我們說，傲慢或者說極端自負(fù)是最嚴(yán)重的罪行。在那個(gè)年代，吹噓自己、羞辱敵人的士兵就犯下了傲慢之罪。為了一己之私濫用職權(quán)的國王也是犯了傲慢之罪。古希臘人相信，傲慢會招致報(bào)應(yīng)，或者說不可避免的毀滅。他們認(rèn)為，傲慢終將導(dǎo)致悲劇——他們是對的。我們已經(jīng)看到，某些我們曾經(jīng)最信任的組織因?yàn)榭裢源蠖罎ⅰＴ?008年的金融危機(jī)中，許多重要領(lǐng)導(dǎo)者犯下了各種錯(cuò)誤，有的是盲目自信，有的是明目張膽的詐騙。

傲慢的主要表現(xiàn)就是缺乏沖突。如果沒有人敢質(zhì)疑你，如果你剛愎自用，如果你說得多聽得少，如果你忙于排斥異己，那么你正在走向失敗。蘇格蘭皇家銀行前任行長就是這樣一個(gè)例子。據(jù)說“此人無法容忍任何批評……每天早上的高層會議上，時(shí)不時(shí)會有高管受到他的嚴(yán)厲斥責(zé)”。他將自己不友好的行政決策稱為“安樂死”。倫敦《泰晤士報(bào)》稱其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“傲慢自大”。這種作風(fēng)導(dǎo)致他對正在到來的銀行業(yè)危機(jī)失察。而且，據(jù)說他所進(jìn)行的高風(fēng)險(xiǎn)交易對銀行危機(jī)負(fù)有一定的責(zé)任。2007年，他的銀行價(jià)值750億英鎊；到了2009年縮水到45億英鎊，遭受了“英國銀行史上最為嚴(yán)重的損失”。

再來看看另外一個(gè)例子：或許正是抗拒協(xié)同的心態(tài)導(dǎo)致了安然公司的倒閉。觀察者在安然公司發(fā)現(xiàn)了傲慢文化的經(jīng)典模式：“為了維持現(xiàn)狀，公司故意屏蔽了互相沖突的不同觀點(diǎn)。在保持成功、追求偉大的名義下，形成了一種無視新思想、拋棄關(guān)注點(diǎn)、吹毛求疵的僵化而狹隘的公司文化。”

“GET”

當(dāng)然，不只大公司的高管身上有妨礙協(xié)同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。從某種程度上講，工作場合中毫無價(jià)值的爭論大多源自傲慢。有著敏銳觀察力的全球制藥工業(yè)頂尖銷售主管之一格雷格·尼爾將傲慢分解為三要素，他稱之為“GET”。這是人類共有的本能，它往往會妨礙我們尋求第3選擇。我們擔(dān)心輸?shù)魬?zhàn)爭，我們擔(dān)心自己的身份認(rèn)知（“我是一個(gè)失敗者嗎”），我們擔(dān)心自己的“勢力范圍”（“功勞會歸于誰”）。尼爾說，“GET會阻擋你尋找協(xié)同之路”。但具有諷刺意味的是，如果能夠共同堅(jiān)持協(xié)同，我們就會有更多的收獲、更多的安全感與更大的影響力。然而，要想超越GET實(shí)屬不易。

工作場合中一個(gè)有代表性的沖突就是銷售部門和市場部門之間的永恒斗爭。有人說這種斗爭“普遍而持久”，它是“自然秩序的組成部分”。《商業(yè)周刊》評論道：“市場營銷人員一向看不慣貪婪又傲慢的銷售人員，而銷售人員則認(rèn)為市場營銷人員遲鈍、空洞而呆板。”事實(shí)上，銷售部和市場部的根本使命是相同的：理解、接觸并滿足客戶的需求。公司可以通過共享信息系統(tǒng)和活動進(jìn)程來融合兩個(gè)部門的職責(zé)。但是，正如《商業(yè)周刊》所說，“真正的困難在于將文化、個(gè)性和態(tài)度融為一體”。哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授本森·夏皮羅這樣總結(jié)道：“現(xiàn)場銷售人員更獨(dú)立、更有自由精神，他們有著‘戰(zhàn)斗機(jī)飛行員’的心態(tài)；市場營銷人員則更加‘保守’，傾向于更細(xì)化、更集中處理的方法。”因此他們誰都看不上誰。

這正是作為大型制藥公司高管的格雷格·尼爾所面臨的問題。“我們有實(shí)力強(qiáng)大的市場營銷部門和高效而盡責(zé)的銷售人員，但是他們之間存在著巨大的分歧——小到基本的溝通，大到品牌所有權(quán)的權(quán)力斗爭。市場部認(rèn)為自己通過調(diào)研成了客戶專家，而銷售部則整天與客戶在一起。”兩個(gè)部門之間的分歧導(dǎo)致公司的市場份額縮水。

尼爾被派來解決分歧。公司領(lǐng)導(dǎo)要求他建立一個(gè)新部門，“讓兩個(gè)部門通力協(xié)作”。他組織了團(tuán)隊(duì)，描繪了愿景并為之興奮不已。很快他就發(fā)現(xiàn)真正的分歧巨大而復(fù)雜，“人們各行其是，心血管產(chǎn)品的市場團(tuán)隊(duì)從不跟呼吸、神經(jīng)或骨質(zhì)疏松產(chǎn)品的市場團(tuán)隊(duì)交流”。他也發(fā)現(xiàn)自己有多么不受歡迎，“我迅速陷入了GET——極度情緒化、極度自我防衛(wèi)。我常常突然闖入房間，向他們演示漂亮的幻燈片，然而換來的卻只是沉默，毫不欣賞的沉默”。

幾個(gè)月過去了，情況并沒有太大改觀，尼爾逐漸意識到，他從一開始就錯(cuò)了，他的同事在情感上還沒做好協(xié)同的準(zhǔn)備。“那應(yīng)該怎樣呢？銷售主管應(yīng)該和對應(yīng)的市場部相處融洽，他們本該放下自己的立場相互探討，明確關(guān)于以下問題的看法——我們應(yīng)該怎樣做來化解分歧，讓你的工作更加容易、讓我們的溝通更加順暢。我們本該聽取所有人的看法，然而我們沒有這樣做，而是采取了一刀切的解決方案：建立一個(gè)一體化團(tuán)隊(duì)。”

但糾正一切還為時(shí)未晚。他不再進(jìn)行業(yè)務(wù)演示，開始傾聽。“我們應(yīng)該在公司現(xiàn)有的條件和容忍度前提下，盡可能達(dá)到雙贏。讓他們在決策過程中有發(fā)言機(jī)會，讓他們見證相互協(xié)同的結(jié)果。我們花了大量時(shí)間來達(dá)成共識。”他用了9個(gè)月的時(shí)間通過了這次“烈火考驗(yàn)”。

呼吸科產(chǎn)品迎來了一個(gè)關(guān)鍵性的產(chǎn)品發(fā)布會。尼爾的公司從未進(jìn)入過這個(gè)市場，這一次務(wù)必要保證發(fā)布會的順利進(jìn)行。之前降血脂產(chǎn)品的發(fā)布會因?yàn)槭袌霾亢弯N售部之間的“巨大分歧”而效果欠佳，全國性市場營銷計(jì)劃在有些銷售區(qū)域也執(zhí)行不力。“有些銷售區(qū)域執(zhí)行得非常好，有些取得了穩(wěn)步成功，有些則表現(xiàn)平平”，對市場部人員來說，這是真正的挫敗。

在籌備新發(fā)布會時(shí)，尼爾的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真聽取了每個(gè)銷售區(qū)域經(jīng)理的意見。“他們付出了努力，我們達(dá)成了協(xié)同。我們共同描繪出成功是什么樣的——行動措施、資源利用、市場份額。我們比之前更胸有成竹，思想更加統(tǒng)一。我雙手合十，祈禱我們這次產(chǎn)品發(fā)布會成功。”

結(jié)果是，這次發(fā)布會是公司歷史上最成功的一次產(chǎn)品發(fā)布會，并且是在他們從未進(jìn)入過的市場實(shí)現(xiàn)的。他們打敗了那些有著數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的公司，迅速占領(lǐng)了市場。“我們的市場份額比對手高出30%，區(qū)域差異比之前縮小了很多，產(chǎn)品采用率也創(chuàng)下歷史新高”，如今公司呼吸產(chǎn)品的總價(jià)值已達(dá)上億美元。

格雷格·尼爾之所以成功，是因?yàn)樗黄屏藢?dǎo)致公司各自為政的防御型GET思維。他闖進(jìn)公司各自為政的小陣營中，帶著尊敬和同理心不斷詢問：“我們該怎么共同努力，才能讓你的工作更加簡單？”作為一個(gè)有第3選擇思維方式的人，他沒有預(yù)想任何解決方案，而是憑著一腔戰(zhàn)勝GET的決心，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同。

當(dāng)個(gè)人恩怨出現(xiàn)時(shí)如何協(xié)同

現(xiàn)代社會的工作場合更加富于挑戰(zhàn)。我們被迫用更少的資源做更多的事，在全球范圍內(nèi)競爭，在有限的時(shí)間內(nèi)滿足越來越高的期望。在這樣一個(gè)迅速變換的環(huán)境中會產(chǎn)生個(gè)性摩擦。回避、賭氣、挖苦、吵鬧甚至暴力，都會在這種壓力過大的環(huán)境下爆發(fā)。

許多書籍和網(wǎng)站會告訴你怎么解決工作中的個(gè)性沖突（這是很常見的問題），答案基本上都一樣：如果你是管理者，試著把沖突雙方分開，或者在他們之間調(diào)停，或者送他們?nèi)ソ邮苣承┡嘤?xùn)。如果你也牽扯其中，那么保持冷靜，把人和事分開來看，從這種處境中抽身。這些建議不能說不好，但它們不是轉(zhuǎn)換型的，是交易型的。它是一種關(guān)于問題處理方式的交易，但真正的問題卻是人際關(guān)系。

如果你有協(xié)同心態(tài)，你就會去尋求人際關(guān)系的改變。你明白自己的價(jià)值，你也深刻了解他人的價(jià)值。找一個(gè)較為私密的地方，和她坐在一起，告訴她，“你看問題與眾不同，我需要聽聽你的想法”，并且說到做到。

也許你會聽到一些荒謬的事情。也許當(dāng)別人向你發(fā)泄時(shí)，你會漲紅臉。但是盡情讓它來吧，不要讓自己屈服于自我防御，你的機(jī)會就會到來。你是去理解的，而不是去對抗的。

你很可能會發(fā)現(xiàn)問題本身并不難解決。無論觸發(fā)沖突的原因是什么，它都可能只是一個(gè)潛藏著GET內(nèi)核的表象，員工的身份、安全感或者勢力范圍正處于危險(xiǎn)境地。站在他人角度來理解他人的想法的確不容易，但這也許是對你協(xié)同能力的最大考驗(yàn)。你聽到的部分或者全部有可能都只是廢話，但另一方面，你可能從中了解到自身的一些問題。你可能會開闊視野。毫無疑問，你將會更加清晰地把握前所未有的視角。這些認(rèn)識不會帶給你傷害，也不會影響你的個(gè)人價(jià)值——除非你真不是協(xié)同型的人——它們能夠拓展你的視野。

我的一位朋友是成功的商業(yè)顧問，他講過這樣一個(gè)故事：

我做商業(yè)顧問多年，做得得心應(yīng)手。我有一位同事（我叫他希德），年紀(jì)較大，個(gè)子較矮，禿頭，喜歡穿戶外裝，而我們其他人都穿正裝。我發(fā)覺他對我的升職耿耿于懷，因?yàn)樗偸窃跁h上對我的發(fā)言嗤之以鼻。盡管沒有直說，但他的發(fā)言暗示我幼稚并且“有很多東西要學(xué)”。而從他的工作評價(jià)來看，他的顧客對他也不是很滿意。

有一天我跟希德鬧翻了，我沖他發(fā)火，說他是干癟老頭，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反駁我的簡短郵件。我一笑了之。之后有兩年的時(shí)間，希德和我彼此視而不見。

后來我們兩個(gè)被派到華盛頓，為同一位客戶工作。我感到很不舒服，但他和我是能勝任這項(xiàng)特殊工作的不二人選。飛機(jī)旅程4個(gè)小時(shí)，而我坐在他旁邊。他冷冷地看了我一眼，我不知道該怎么辦，只好對他說，“我們很久沒說話了，希德，說說你自己吧”。漸漸地，他開始談?wù)撈鹱约簛怼?

幾個(gè)小時(shí)過后，我的所有看法全部改觀，不僅對希德個(gè)人，還包括對商業(yè)顧問工作的看法。多年以來，他一直信奉“根本原因分析法”，一種發(fā)現(xiàn)并糾正商業(yè)問題的科學(xué)。他在這方面有很深的造詣，然而令他失望的是，其他同事并沒有嚴(yán)肅看待這方面。

幾年前他曾暗示我還要學(xué)很多東西，他是對的，我的確有很多東西要學(xué)。在接下來的3天中，他一面指導(dǎo)客戶，一面教給我一些我不甚了解的領(lǐng)域的知識，徹底改變了我對工作的認(rèn)識。

每晚我們都會繞著旅館慢跑。希德向我坦言，他對公司不重視專業(yè)知識感到失望。他解釋了他被某些客戶拒絕的原因——他總是告訴他們真相。他也跟我說起我的爆發(fā)如何傷害了他，我為此感到很難過。

我也了解了他的生活，他有艱辛的童年，有讓他困惑不已的離婚經(jīng)歷。我了解到他是如何付出艱辛的努力把自己打造成一個(gè)兼具商業(yè)和文學(xué)藝術(shù)修養(yǎng)的人，我了解到他是一個(gè)無論做任何事情都永遠(yuǎn)堅(jiān)守原則的人，無論是打高爾夫、滑雪還是飛釣。

在華盛頓的3天里，我只是傾聽——對我來說，這是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我學(xué)到了解決問題的新見解，這轉(zhuǎn)變了我的工作方式，令我在工作上更加得心應(yīng)手。當(dāng)然，我并沒有全盤采納希德教我的東西，我認(rèn)為他對客戶過于唐突，但即便是這一點(diǎn)也不失可愛的一面。最重要的是，我交到了一個(gè)珍貴的朋友，他成為對我影響深遠(yuǎn)的人。

由于其中一方愿意坐下來傾聽另一方的故事，我的朋友和希德之間令人畏懼的高墻就此倒塌。這樣做固然花費(fèi)時(shí)間，但這種投資的回饋是完全改觀的商業(yè)實(shí)踐和長久的友誼。隨后的幾年里，他們共同設(shè)計(jì)出一系列針對各種棘手客戶問題的創(chuàng)新解決方案。

當(dāng)我們感到自己受到不公正待遇的時(shí)候，我們很容易沉湎于這種不公正。通常我們都會否認(rèn)自己要對沖突承擔(dān)任何責(zé)任，總是認(rèn)為都是其他人的錯(cuò)。這會侵蝕我們，讓我們變得更加有防御性，更加憤恨不平。而沖突循環(huán)將越演越烈，直至我們的工作受到不良影響。

我們可以采取不同的方法，我們可以選擇認(rèn)真傾聽沖突一方的需求和關(guān)注點(diǎn)。如果我們真心尋求理解，沒有虛偽，沒有詭計(jì)，其他人的知識與見解就會讓我們相當(dāng)驚訝，就像我朋友與希德那樣，他甚至覺得在傾聽的時(shí)候說話是多余的。實(shí)際上，有時(shí)候言語反而是交流的障礙。

還有很多人不接受他人的同理心，他們會情緒失控或者大打出手，當(dāng)然沒人可以容忍這種行為。大部分工作中的個(gè)性沖突不會達(dá)到這種程度。通常人與人之間的高墻是因?yàn)楸惠p視、勢力范圍被侵犯以及人格沖突而起——這正是GET中所有的要素。

在關(guān)于如何處理職場沖突的最新書籍中，你會發(fā)現(xiàn)，屢屢被提及的是調(diào)停、談判或者妥協(xié)，沒有一處提到協(xié)同。這些書講的都是交易型的方法，是緩解沖突、回歸均衡的粗淺方法，很少提及轉(zhuǎn)變?nèi)穗H關(guān)系方面的內(nèi)容。

交易型的沖突消解途徑是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)榍榫w上的失控仍然存在。人們可以平靜下來，握手言和，重新回歸工作，但如果人際關(guān)系沒有發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，潛藏的情感沖突仍舊難以平息。

交易型的沖突消解方式都是關(guān)于“我”的，即“我”怎樣把損失降到最少才能得到我想要的；轉(zhuǎn)換型的沖突消解方式都是關(guān)于“我們”的，即“我們”怎樣共同創(chuàng)造出奇跡。

你自己可以做做看。如果你身處爭論中，那么就停止?fàn)庌q，開始傾聽。如果你感到“做得正確”的需求壓倒一切，就把這種需求暫時(shí)擱置一下，開始傾聽。如果你陷在兩種選擇的困境中，那么問問另一個(gè)人：“你愿意尋找另一種比我們以往想到的更好的方法嗎？”

超越雙贏：如何在銷售和談判中達(dá)成協(xié)同

傳統(tǒng)的銷售人員正逐漸消失，原因有很多。其中一個(gè)主要因素是互聯(lián)網(wǎng)，它憑借數(shù)以億計(jì)的交易秒殺了曾經(jīng)要面對面進(jìn)行的交易。然而即使是在B2B（公對公）的世界里，銷售人員也正在消失，賣家與買家的直接溝通已經(jīng)成為常態(tài)。我認(rèn)為其中的主要原因是舊有的“賣家”的概念已經(jīng)過時(shí)了。

為什么呢？因?yàn)樽鳛橐环N職業(yè)，銷售從來沒有脫離“我們對他們”的兩種選擇心態(tài)。當(dāng)然，也許有例外，但是專業(yè)銷售背后的一般動機(jī)都是“數(shù)字”：收益才是王道。請不要誤解我的意思。利潤是必不可少的，無利不商。可是如果一個(gè)銷售人員一門心思只想業(yè)績而不想為客戶服務(wù)，那么最終他在兩方面都不會成功。一個(gè)明確而堅(jiān)定的原則是：生活的本質(zhì)不是積累，而是奉獻(xiàn)，即不是累積物質(zhì)資產(chǎn)，而是為他人服務(wù)。

最為原始的銷售或談判方式是討價(jià)還價(jià)，是你輸我贏或你贏我輸?shù)牧愫筒┺模p方都試圖占據(jù)上風(fēng)。這些銷售人員吹噓自己是“獵人”并且“伺機(jī)殺戮”，后來產(chǎn)生了不同種類的“顧問式銷售”，試圖建立一個(gè)雙贏的結(jié)果來滿足雙方的利益。雙贏式銷售與討價(jià)還價(jià)相比，絕對是一個(gè)進(jìn)步。

我認(rèn)為保持雙贏的心態(tài)非常重要。不僅在商業(yè)關(guān)系上，更重要的是在所有的生命關(guān)系上都要保持雙贏的心態(tài)。它是進(jìn)入人類心靈的入場券。沒有雙贏的心態(tài)，就沒有信任；沒有自信，就無法共同進(jìn)步。令我感到欣慰的是，我相信大多數(shù)商務(wù)人士都能夠理解并且見證了雙贏的理念遍及全球，而在這個(gè)過程中我盡到了自己的綿薄之力。