真正的創新取決于協同。擁有第3選擇思維的公司之所以杰出，是因為他們同客戶、員工一起找到了強大的協同。只有富于協同，整體才能大于部分之和，人們才能專注而幸福地工作。發掘工作中的各種第3選擇，當你成為一個能與人產生協同的伙伴時，工作及事業上的成功將唾手可得。

如果一個人不去拉門而是推門，那么他永遠會被困在一扇沒有上鎖、向內開的房間里。

——路德維?！ぞS特根斯坦

我們生活在各種壁壘倒塌的時代，我們見證著無國界經濟的崛起。有了科技，我們看到禁錮人類思想的人工墻行將沒落，但是最富挑戰性的壁壘仍然存在：人與人之間的隔閡。這些壁壘大多無影無形，但它們妨礙著信任、溝通與創造力。在當前的工作環境中，這些壁壘所造成的代價是我們所無法承受的。試想一下，當勞資雙方互不信任或者當人們無法坦率直言而導致辦公室政治、誹謗中傷或者微管理時，人們和組織所蒙受的損失將是不可估量的。

拆除這些壁壘的關鍵是一種以“我們”而不是“我”的方式去思考的內在力量。當我們傾聽并理解的時候，當我們深信第3選擇的時候——的確有更好的東西等待著你去創造——就會發生奇跡。這種奇跡可以發生在你工作的組織中，也可以發生在任何人際關系中。

眾所周知，職場充斥著各種壁壘。它們存在于團隊、部門、分公司與分工中，存在于創新型人才與分析型人才中，存在于主管與員工之間，存在于組織與顧客之間。我們具有捍衛自己堡壘的天性，因此會在職場中產生沖突。防御型的兩種思維模式就是癥結所在。

從積極的角度來看，一個組織之所以存在沖突是因為有工作要做，而每一個有創意、有想法、有天賦的優秀人才都會對這項工作有不同的見解。這些見解可能是相互矛盾、相互抵觸、異想天開、難以協調的，也有可能是非常有益甚至非常獨到的。有些組織更能容忍沖突，有些會壓制反對，還有一些則放任自流，但是大部分組織會選擇“管理”沖突。在“盡可能地避免沖突，無法避免時控制沖突，迅速解決沖突并回歸和諧”的前提下，管理者們都在學習避免、控制或解決沖突的課程。有關解決沖突方面的書籍視沖突為風暴過境：人們希望在盡可能減少損失的前提下安然度過。

但職場沖突真正的問題并不在于它的存在，而在于我們以錯誤的思維模式面對沖突。兩種選擇思維對沖突的回應都是“對抗或逃避”，而協同型回應則是歡迎、喜悅、接觸和發現。例如：

·一位員工把公司在做的“蠢事”告訴老板。普通領導聽到的是“抱怨”，而協同型領導聽到的則是“想法”。

·一位團隊成員對項目經理說：“我們稍稍改變一下做事方法如何？”普通的項目經理會認為“她這是想教我怎么做事”，而協同型的項目經理則認為“我需要傾聽她的意見”。

·一位員工對他的團隊領導說：“我就是沒法跟某某在一起工作?！逼胀ǖ膱F隊領導認為“又遇到了個性沖突問題”，協同型的團隊領導則認為“有人在求救”。

·一位從公司總部來的人說：“我是來幫助你的?！逼胀ǖ男睦矸磻恰八麄冋J為我做不好，讓我來教訓教訓他”，協同型的心理反應則是“太好了，我可以從他身上學到些東西”。

這些普通的回應根植于“視差異為威脅”的思維模式之中。通常情況下，我們要么跟差異抗爭，要么避開差異，因為我們的不安全感導致了防御型思維模式。不論是在調停會議分歧的首席執行官身上，在計劃遭到質疑、憤而離開房間的項目組中，還是在以“要么照做，要么滾蛋”為理念的暴躁的區域銷售經理身上，我們都可以看到這樣的思維模式。

這些人認識不到沖突是活力的一種信號。當人們在切實思考他們的工作時，往往就會產生沖突。當我將沖突視為“禮物”時，人們可能會對我側目。然而我要表達的意思是，有思想的人永遠會意見不同——如果他們真正關注并積極表達他們的異議，那么他們的意見就是一份值得被熱切接受的饋贈。

我認識一位卓越的商業領袖，通常他都會以一個激發性的話題來開始會議，例如“如果明天我們能夠換條生產線會怎樣”，“如果我們要處理的工作難題根本不存在會怎樣”，“哪件事只要做得更好就可以改變一切”，“如果我們公司像安然公司那樣會怎樣”，“我反對的是什么”，他的目的是激發沖突——不是火暴對峙，而是激發團隊討論。他的會議室就像一個魔幻劇場，他的團隊已經習慣于此，他們已經很擅長處理這種有益的沖突?！拔也幌胱屛遗赃叺娜酥粫贿吢犖艺f一邊世故地點頭?！彼f，“我想看到人們搖頭，而不是點頭。我想聽到人們思考后的想法，我想看到思想的火花?！彪S后他會凝神傾聽。單靠傾聽，他就能令你精疲力竭。

兩種選擇：對抗或逃避

如果將這位第3選擇思維的領導與兩種選擇思維的領導做一個對比，會發現后者要么選擇對抗，要么選擇逃避。

第一個例子是一位選擇戰斗的領導。一位成功的高管接任世界最大傳媒公司的首席執行官。根據多方面的反饋，他是一個不善傾聽、排斥異見的人。這家公司的員工感到自己受到了屈辱，他們反饋說，他們一直被反復告知自己有多么愚蠢。顯然他擅長挑起沖突，但永遠處于攻擊狀態就是他的風格。6個月后，他被解雇了。所有人都知道他很聰明，但是他的才智無法彌補他對他人的不尊重和沒有同理心的缺點。

接下來講一個選擇逃避的領導的例子。他是一家知名日用品公司的總裁。一位曾跟他密切共事的同事是這樣評價他的：

他來的時候就對公司的發展高談闊論。然而10年過去了，公司股價沒有絲毫變化。他還在繼續高談闊論，繪制未來的藍圖。然而，如今再也沒有人聽他的了，不僅是因為業績不佳，還因為他聽不進別人的話。據說他是一個“不喜歡沖突的人”，他不贊成分歧，不喜歡對抗，他總是說“這不是我的風格”。他人很好，也是個很好的朋友，但是沒人可以當面問尖銳的問題。他們圍坐在他的周圍，聽他滔滔不絕地講著關于公司發展的宏偉藍圖——通常是從他最近看過的商業書籍中得來的最新、最偉大的戰略理念，但是沒有思想的火花。與此同時，我坐在那里，不敢提出我心里的疑問：“為什么我們不去做更好的產品呢？”

有些沖突解決專家建議我們把沖突中的問題與沖突中的情緒區分開來，我認為這是不可能的。在剛才提到的那家食品公司，關于產品質量的沖突是不可能從總裁的情感中抽離的。對他而言，質疑他的工作方法就是在質疑他的自我認同感和自我價值。他缺乏足夠的自我意識用同理心傾聽團隊成員的見解。

問題導向的沖突通常也是情感的沖突。遺憾的是，大多數公司被工業時代的思想所禁錮，員工需要鼓足勇氣才會向主管提出質疑，因為他們害怕。他們會被無視嗎？他們會無意中令老板看起來很蠢嗎？他們會遭到無形的甚至實際的打壓嗎？他們會成為領導的敵人嗎？他們會因此而丟掉工作嗎？如果情感投資的風險太大，那么公司就會籠罩在一片可怕的沉寂之中。領導者通常會誤以為周圍那些微笑點頭的面容就是和諧與共識。這可能會導致致命的錯誤。

所有的沖突都與情感有關。比如薪酬沖突，可能你認為它只是簡單的沖突，但實際上它卻跟內心深處的恐懼與渴望密不可分。設想你是一位女上司，一位男員工來到你面前，表示對他的酬勞很不滿。你面對的可能是一個情緒激動的人。他的薪酬是他的自我價值體現，是他在家庭、朋友面前地位的象征。這次會面對他來說很難——他花了很大勇氣才邁出這一步。他不能招惹麻煩，也不想在你面前表現得太軟弱；而另一方面，他或許感覺自己受到了冷落，甚至有些氣憤。或者更甚，他可能還會感覺自己的男性尊嚴受到了侵犯。你從他的臉上看不到，也無法從他的言語中聽到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。

如果你是具有兩種選擇思維的上司，那么你會有兩種選擇：對抗或逃避。如果你選擇逃避，你就會屈服并且滿足他的需求。沖突解決專家把這種做法視為“和解”，但它往往只會產生更多的問題，這可能是對其他員工的不公平，你開了一個不好的先例，讓這個員工對下次加薪談話有了期待。

或者你可以選擇對抗。對抗有很多種方式：

·你可以貶低他：“你跟別人拿一樣的錢?！边@樣的回答就是把他視為機器：他是一個工作的人，跟其他工作的人沒什么兩樣。

·你可以奉承他：“你是位很有價值的員工，我們希望可以為你提供更好的待遇?！边@種答復可能會稍稍緩和氣氛，但這種虛情假意的廢話在大多數語境里都被認為是在罵人。

·你可以拿自己對比：“我從來沒有要求過加薪。我的薪水自然而然地就漲上去了，因為我有良好的合作精神。”在這種居高臨下的比較中，你會取得勝利，但不是因為你的故事更有吸引力，而是因為你擁有更大的權力。

·你可以妥協：“我不能給你加薪，但我可以讓你每周五提前半小時下班。”這種斗爭的結果就是雙輸。雇主輸掉了半小時的員工服務，員工也沒得到他想要的東西。妥協永遠是一種苦不堪言又目光短淺的做法。假設桌上只有一張餡餅，你要多吃一點兒，我就得少吃一點兒。妥協是一種禮貌，但缺乏深思熟慮。

如果他很情緒化，你可以按照典型的說法來勸他，“我們要就事論事”，但是這種方法對解決情緒毫無幫助。不管你多么想“就事論事”，你都做不到。當然，你可以尋找權宜之計，但是其中所涉及的情緒卻是無法解決的，它終究會有爆發的一天。

第3選擇：協同

如果你是具有第3選擇思維的上司，那么你既不會逃避，也不會對抗，你會尋求更好的解決方案，為你的員工提供巨大的情感回報，并且給公司創造新的重要價值。

我的一位朋友分析過他的上司是如何運用第3選擇思維解決他所面臨的問題的：

我為了更高的薪水而找了一份新工作。為了入行，我接受了遠低于我期望值的工作。但是幾個月過后，我的家庭生活明顯拮據起來，一些醫療費用讓我們實在熬不過去了。此外，我越來越覺得我所得的酬勞太少，跟工作量不匹配。所以，我決定冒險找大老板談一談加薪的事情。我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司還沒有明顯的業績表現。

但是她把我請到了她的辦公室里，我開始向她解釋我找她的原因。當她說“多告訴我一些”時，我有些驚訝，我告訴了她我的家庭境況，她就那么靜靜地聽著。我談了很多我為公司所做的工作，她問我對公司、對客戶、對產品的看法。真是奇怪，我們談了那么久，我本以為我要談的是我的薪酬，但結果卻在談自己——我做得怎么樣、我的想法、我這幾個月在公司所學到的東西。

隨后她問了我正在接觸的某位客戶。她想知道我對于拓展客戶業務的思路，而我的確有些個人看法，于是就與她分享了。

幾天后，她又邀請我去她的辦公室。這次有三四個人加入了我們。她把我對這位客戶的想法寫在了白板上，我們就此討論了很多，隨后又討論了更多的東西，我很興奮。最終，我的工作范圍擴大了，薪酬更高了，承擔起了向這位重要客戶提供更重要服務的職責。

對我朋友而言，這次討論發生在那家公司迅速成長之初，最終他成了那位“大老板”的合伙人。

這樣睿智的領導很少見，她有良好的第3選擇思維能力。

她可以打發我的朋友，或者對他的要求做出妥協，這些做法都很簡單。然而，她能覺察到雙贏的可能性，她沒有為原有的餡餅斤斤計較，而是預見到一個更大餡餅的前景。她認為若能將我朋友的需求、能力與客戶的需求結合起來，可能所有人都會得到發展。最終的結果是開辟了一項全新的業務，還獲得了一位每年都能為公司帶來價值的合伙人。就我所知，那家公司的規模最終拓展了一倍，跟這位年輕人對公司所做的貢獻是密不可分的。

讓我們看看這位女性是怎樣帶領她的團隊走向第3選擇的：

·首先，她愿意花時間傾聽。她想了解這位年輕員工所面臨的問題以及他的情緒。表面上是她想知道他為何對薪酬不滿，但在更深層面上，她是想了解他的全部想法，以及他能為公司所有員工而不僅僅是他自己帶來什么樣的回報。

·其次，她深入了解他。她不斷地邀請他來，發掘他的想法并且讓其他有想法的員工也參與進來。她珍視他獨有的天賦與洞察力。

·最后，團隊達成協同：新的服務、新的產品、滿足重要客戶需求的新方法，此外還開發了客戶的新需求。

所有這一切之所以會發生，是因為機會一旦出現，領導者就會采取第3選擇思維方式。員工帶著抱怨來，她從中卻看到發展業務的機會。她視沖突為沃土而不是戰場。

抱有沖突消解心態的人大多把沖突視為和解。這關乎的是餡餅如何切分的問題。你要么與對手和解，要么針鋒相對。你可以放棄餡餅，也可以為之而斗爭，并且掌握如何占據優勢的技能技巧。然而即便你能隨心所欲地切分，它也不過是同一塊餡餅。

相反，第3選擇則改變了這種形勢。它關乎的是做出一個更大、味道更好的新餡餅——或許呈指數級增長的餡餅。大部分的沖突消解是和解性的，而第3選擇是轉折性的。如果我發現自己在工作中陷入沖突，我一定不能下意識地進入防御型思維模式。這至關重要，但是也高度違背直覺。對挑戰的本能的下意識回應就是對抗或逃避，這是動物出于本能的做法——它們只有兩種選擇。然而，成熟的人類能夠采取第3選擇。記住協同的第一種思維模式是“我看到自己”。我有能力跳脫自我來檢視自己的想法與情感，我能審視自己的動機：我為何陷入這種境地？我是不是總以自我為中心？我需要關注和肯定嗎？我感到自己的地位受到威脅了嗎？我真的關心這個問題嗎？如果我已經肯定了自我價值，如果我對自己的貢獻和才華充分自信，我不需要在你面前為自己辯護。我可以向你坦誠地表達我自己。

此外，還要記住協同的第二種思維模式——“我看到你”。這意味著我對你非常尊重。我重視你的想法、你的經歷、你的觀點以及你的情感。

由此，我便實踐了協同的第三種思維模式——“我找到你”。我對我們之間的分歧感興趣，而不是害怕這種分歧。沒有什么比這句發自肺腑的話能更快地平息沖突的負能量了：“你看待事物的方式與眾不同，讓我來聽聽你的想法。”

如果你能夠實踐這幾種思維模式，你必將達到與沖突不再相干的第3選擇：“讓我們尋找一種比我們以往想到的更好的方法吧。”人人都能贏，人人都受到鼓勵。你可能都記不起沖突因何而起。

傲慢：達到協同的巨大障礙