微軟前首席技術官內森·梅爾沃德創建的高智公司團隊是一個了不起的互補型團隊。他把背景迥異的人聚在一起，讓他們“為了樂趣和利益”共同努力來解決重要問題。如何讓發展中國家的人民接種疫苗以挽救千百萬人的生命就是其中之一。

疫苗必須一直冷藏，否則就會變質失效。即使在溫熱的條件下暴露幾分鐘，也會毀掉一批疫苗，導致無法挽救生命，數百萬美元因此而浪費。在發達國家，因為有冰箱和穩定的電源供給，這種情況很容易避免；但在發展中國家，這卻是一個大問題。為了解決這個問題，梅爾沃德在華盛頓召集了一個特別小組，召集了自動售貨機、咖啡售賣機以及自動武器方面的專家。他們的發明看起來像一個巨型熱水瓶，里面是另外一個保管疫苗的瓶子，在兩個瓶子之間裝有液氮。為了冷藏疫苗，不能打開瓶子，因此要用一個閘柄來彈出一小瓶疫苗，就像自動售貨機彈出一罐蘇打水那樣。為了保持密閉性，不讓溫熱空氣進來，這個裝置采用了AK–47沖鋒槍的彈藥盒的工作原理。這個成本低廉的精妙裝置可以在沒有電源的情況下冷藏疫苗6個月——這挽救了數百萬患有衰竭性疾病的人。

與此同時，兩種選擇的思維的影響不斷擴大。政府官員、商務人士、經濟學者和工程師在怎樣向發展中國家提供穩定的電力和冰箱問題上爭論不休，他們爭論著社會主義與資本主義、企業與平民主義、可再生能源與化石燃料。這些領域的爭論或許很吸引人，但是在這些有權勢的人辯論時，沒權勢的人卻因為缺乏合適的疫苗而患病和死亡。梅爾沃德說，“更好的疫苗容器可能對于真正的貧困和落后問題來說只是杯水車薪，但它能夠讓數百萬兒童的生活發生改變，減輕一代人的負擔，否則他們只能帶病等待進步的車輪來發展他們的社會”。梅爾沃德的第3選擇是圍繞亟須解決的問題進行協同的互補型團隊的產物。如果你能想象與蘇打機、咖啡壺和AK–47有關的人匯聚一堂，你就可以想象出內森·梅爾沃德的魔幻劇場。沒有人能夠獨自想出這樣的解決方案，即使是最聰明的團隊領導。

我很喜歡小說家譚恩美的一句話：“創造力就是協同與重要事情之和。”這當然適用于高智公司的團體。

合作無邊界

高科技時代一件非常棒的事情是，互助型團隊知道一切是沒有邊界的。團隊能以幾年前做夢都想不到的方式協同。我們可以在任何時間、任何地點同任何人談話、見面和思考。阻擋在我們之間的唯一的墻是文化之墻，而一些偉大的公司也正努力拆毀它們。

樂高積木是一個很好的例子，這家丹麥玩具制造商被譽為世界上最值得信任的公司。樂高重視它的數百萬客戶，將其視為互助型團隊的積極組成部分。

如果客戶秘密黑入你們公司的電腦，你會有什么樣的反應？報警？當樂高遇到這種情況的時候，他們像其他人一樣驚愕。但之后他們自問：“客戶為什么要這樣做？”身處樂高，他們對這個問題很感興趣，并且嘗試與侵入者進行“發言權杖”溝通。

與這些黑客交流后，他們發現這些人是樂高的粉絲，想擁有自己的作品。他們侵入公司的庫存系統，為的是訂購一些通常打包出售的散件。樂高社區開發部總監托瑪·阿斯卡爾德森回憶說：

我們的律師做好了追蹤這些用戶并告訴他們“你們不能這么做”的準備，但是我們也意識到，在社區之外有很多人才和高端技能。是的，他們在擺弄我們的產品，但他們也在改善它們。所以我們基本上默許了用戶來黑，這是

匪夷所思的事情。如果你信任你的客戶，那么他們可能會做一些真正有益的

事。樂高品牌的所有者不是我們，是用戶。我們擁有的是商標，但是品牌在

用戶心中。

于是樂高開發出軟件，允許粉絲參與樂高的新設計，并且鼓勵他們將設計與其他用戶分享。這一回應催生了成千上萬個樂高公司從來沒開發過的新產品思路?！斑@是21世紀樂高的平臺，”阿斯卡爾德森說，“這就是我們與時俱進的方法。我們可以完全根據用戶的設計造出一條生產線，并把產品放到貨架上出售?！?

在兩種選擇思維模式的人看來，樂高除了禁止非法篡改內部系統的行為外別無選擇。二維的循規蹈矩的思維將會在一念間扼殺這個巨大的商業機遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，樂高發現了一種全新的商業模式：讓用戶設計產品，而他們提供原材料。假若樂高沒有第3選擇的文化，那么這種協同就不可能實現。傳統企業的思維模式是盡可能阻止這樣的事情。然而，正如英國記者查爾斯·李德比特所說，“明智的組織會發展出新的模式，把‘封閉’與‘開放’巧妙地結合起來”。他提到了在中國遇到的一家公司：

在過去的10年中，2500座摩天大樓拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟擁有2.5億用戶的盛大游戲有限公司的領導見了面。他只聘用了500人。他并不為他們服務，而是給他們提供平臺、規則、工具，然后協調他們的行動。但實際上內容是由用戶自己創建的，這樣就建立起了用戶與公司之間的關聯。

如果你有家游戲公司，還有100萬玩家，那么只需1%的用戶來共同開發，你就會擁有10000名研發人員。

像樂高和盛大一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協同，以創新思維考慮問題，整個世界都是魔幻劇場。李德比特繼續追問著具有挑戰性的問題：“如果1%的學生參與教育的共同開發會怎樣呢？如果1%的患者參與醫院服務的共同開發會怎樣呢？把用戶轉變為生產者、把消費者變成設計師，又會怎樣呢？”

第3選擇與企業并購

公司因為很多原因合并：規模經濟、市場機會、多樣化等。我認為，組建一個協同型、互補型的團隊是合并或者收購另一家公司最重要的原因。這是建立一家第3選擇公司、讓整體大于部分之和的難得機會。

然而，實際上極少合并能獲得協同。畢馬威會計師事務所進行的一項里程碑式的研究表明：“83%的公司并購不能提高股東價值?！备嗲闆r下，60%的所謂商業交易實際上損害了股東價值?！皯鹇詤f同的虛假承諾，”病毒式營銷的創始人杰弗里·雷波特說，“已經在華爾街鋪就了一條淚水之路。”

為什么會這樣呢？因為合并的動機往往不是協同，而是自大。另一項大型研究發現，大部分合并與“首席執行官的極度傲慢相關”，“表現在媒體贊揚與補償金上”。換句話說，是為了高層領導的地位與金錢。一個代表性的例子就是薩奇廣告公司的歷史性擴張。這家傳奇廣告公司在20世紀80年代試圖成為“世界領先的專業服務公司”。這一目標促使它吞并了大量“既無實力又無激情的企業……正如莫里斯曾經說過的，‘光成功還不夠，其他人必須輸’”。但是合并熱潮導致這家盛極一時的公司最后以倒閉收場。莫里斯自己后來坦言，“自大？是的，大概是吧”。

合并開始以后，領導們都說要實現協同；但大多只是談談，用來掩蓋露骨的傲慢。這也是商界人士討厭“協同”的原因。所有關于協同的興奮與激動看起來都是虛偽的，所有人都知道，合并可以令高層領導獲得“真正的、極多的、驚人的財富”，尤其當多數合并后的公司表現不佳“而領導們卻從這些巨額的一次性支出中受益”的時候。只有當合并產生協同時才算成功，但是在來自兩種不同文化背景的員工士氣低落又擔心失業的情況下，協同是不可能出現的，畢竟他們才是在兩家公司的基礎上創造第3選擇公司的人。畢馬威會計師事務所的研究將協同視為決定是否合并的首要而艱巨的標準。只有當我們能建立互補型團隊、認清一方的優勢是另一方的機會時，我們才會合并。

“協同是真實的，”彼得·康寧博士向我們保證，“它的作用是可以衡量或量化的。比如擴大經濟規模、提高效率、減少成本、增加收益?！闭缃芨ダ铩だ撞ㄌ刂赋龅模皡f同對企業來說是一種策略轉型，協同能創造出全新的業務和產業”。

確實如此。100年前，亨利·萊斯和查理·勞斯閣下在英國曼徹斯特的米德蘭酒店大廳初次會面。你想象不出比他們兩個更不一樣的人了。頭發斑白、留胡子的萊斯是一個磨坊主的兒子，作為一名熟練技工，他為英國陸軍制造蒸汽起重機，以做事盡善盡美而聞名。身高6.5英尺的勞斯比萊斯高，年僅27歲的勞斯是一個富家子弟，父親是男爵，他同時也是英國第一個擁有汽車的大學生。在愛德華時代的英國，他們之間隔著一道巨大的社會鴻溝，但是他們都熱愛汽車。在那個年代，處于萌芽期的汽車僅僅是昂貴的玩物，而且安全性非常差。有3年的時間，萊斯一直在他的店里擺弄一輛法國車，并且確信他能造出一輛更好的汽車。他的哲學是“力求完美，精益求精，創新進取”。

隨后出現的手制汽車給勞斯留下了深刻印象。這時的他已經開始了一項新的業務：在引領時尚的倫敦西區開了一家汽車展廳。他同樣對展出的法國車不滿意。因此，這位年輕富有的出資人和那位經驗豐富的老技工決定創建勞斯萊斯汽車公司。

這就是有著第3選擇思維的公司，它實現了高超技術和敏銳商業意識的結合。當萊斯努力制造世界上引擎最好的汽車時，勞斯靈感迸發，設計出銀色的車身以及一項將業務推廣到整個英國上流社會的宣傳活動。1907年，第一輛有著閃亮外觀和靜音引擎的“銀魅”（Silver Ghost）駛出工廠。

勞斯鋌而走險，邀請媒體一同參與新車的越野耐力測試。記者們對它的表現目瞪口呆，“引擎蓋下面的發動機是無聲縫紉機吧。”一個人這樣寫道。一天天過去了，銀魅穿梭于英國鄉村中，媒體等待的汽車故障卻從來沒有出現。終于，在行駛了近15000英里的時候，他們叫停了這項試驗，宣布銀魅是“世界上最好的汽車”。勞斯萊斯從此聲名鵲起，直到今天，仍然是汽車行業里的高端品牌。

勞斯萊斯在英國200多家汽車公司的起起落落中一直屹立不倒，并且一直在生產古思特（Ghost）汽車。2011年2月，它發布了第一輛能夠無線充電的豪華電動汽車102EX。第一輛1907版銀魅投保5700萬美元，是世界上最貴的汽車。

勞斯風光的經銷商工作與萊斯骯臟的起重機工作的合并，誕生了一個新生事物，一項第3選擇的事業。兩人相互尊敬，彼此愛戴。勞斯在一次墜機事故中遇難后，萊斯深受打擊，此后再也沒有去過工廠。但他們創造的結晶依然存在著，這是建立在個人愛好、對互補優勢的高度尊重和追求卓越的共同愿景之上的合并。

沒有這些元素，合并不能真正成功，也不會有協同。合并不是簡單的資產組合。當你提議合并時，你就踏上了一塊神圣的土地——它關系著很多人的生計、身份和夢想。“發言權杖”溝通非常關鍵。如果你尊重那些人，不把他們看成工作機器，并力求理解他們的優勢，你就會發現意想不到的更多的財富，你會發現意想不到的協同。

第3選擇的相關技巧

一個互補型團隊在能夠產生協同的環境中表現最好?？枴ち_杰斯這樣理解：“我發現，只要我營造出真摯、珍惜和諒解的氣氛，令人興奮的事情就會發生。個人和團體在這樣的氛圍下將遠離僵化，走向靈活……遠離已存在的可能性，走向不可預知的創造力?！?

那么你怎么營造這種氛圍呢？找到第3選擇需要問“你愿意尋找一種比我們各自想到的更好的解決方案嗎”，如果答案是“愿意”，那么我們就變成了創造者，不再是簡單的因循守舊者。但它遠不只下定創新決心那么簡單。德·博諾說：“光把創造力放在嘴邊幾乎是沒用的。無論在任何領域，只有運用特定技巧，才可能產生新想法?！边@些特定的技術技巧在魔幻劇場就可以找到。記住，支配魔幻劇場的原則是富足，而不是匱乏。思維應該生根發芽，茁壯成長。如果當你完成的時候，魔幻劇場看起來并不像創意叢林，你就沒有達成協同。任何能夠帶來豐富創意的實踐，都會使你發現第3選擇。

原型法與逆向法

讓我們來關注一下兩種關鍵的魔幻劇場實踐：

·建立模型。在白板上畫示意圖、流程圖，構建實際模型，撰寫草稿。展示而不是敘述你的想法；要盡情展現，讓每個人都看到你在想些什么。這種實踐方法叫作“原型法”。

·逆向思維。推翻傳統智慧，無論它聽起來多么可笑。這種實踐方法叫作“逆向法”。

原型法是為檢驗想法而創立的模型。它可以是任何東西，從白板上的簡單草圖到一個產品測試樣品。電子工程師制作“電路實驗板”，而軟件工程師構建“線框圖”來模擬最終的產品。作家在寫作或提交別人審閱之前，可能會構思一個詳細的大綱，上面有概略的圖形、圖表。企業主可能為了表達某種概念而試用不同的店鋪設計。

互補型團隊采用原型法的優勢是，你會事先得到對一切問題的強烈感覺而不是后知后覺?？焖俪尚褪侵秆杆賾靡幌盗幸呀ê玫脑?，以保證每個人在辯論之前都感覺到自己已被傾聽和理解。這就需要“發言權杖”的溝通方式。在你解釋你的原型的時候，我的工作就是傾聽你的推理，了解你所了解的情況并且掌握你對問題的見解。輪到我向團隊展示我的模型的時候，你也對我做同樣的事情。

你可以看到團隊進行多維思考的必要性。我的原型反映我的世界觀，我的片面真理。如果我是明智的，我會愿意看看反映其他人的片面真理的原型。只有那個時候我們才能共同達成一個強大的、解決所有問題的方案。舉例來說，計算機程序員常?？焖僮龀鲆粋€程序原型，然后召集利益相關者組成多樣化小組，迅速審核原型，提出相關問題?？蛻艨赡軙l現程序難操作，另一位工程師可能會發現一個小漏洞，市場銷售人員可能會質疑軟件的實用性。盡早發現問題是最好的。

逆向法是指顛覆預期的模型。它往往是一切解決方案中最富有創新性的，通過調轉假定的方向，我們常常能發現解決問題的新方法。逆向法的目的是激發、挑戰、找出團隊里的思想變化。

最簡單的逆向法是把通常的做事方式反過來。比如說，一家采用逆向法的汽車租賃公司會把汽車開到你眼前，而不是等著你來開。一家采用逆向法的電力公司可能會付費讓你在家發電，而不是因發電量不足管你要越來越多的錢?；蛘吣憧赡軈捑肓嗽陉柟庀碌暮＠餂_浪，那么把甲板帶到山上吧，在雪里沖浪，就像單板滑雪那樣。

我很喜歡愛德華·德·博諾的逆向法。舉個例子，他建議孩子可以組建“正派團體”，像反派團體那樣在社會中獲得同樣的滿足感，只不過是通過造福社會的方式。下面是他應對房價下跌的逆向法：