前言
互聯網時代組織轉型的戰地實錄

互聯網時代，網絡狀的連接讓用戶擁有了更大的選擇權，也造就了企業更加激烈的競爭。競爭中，企業最大的痛點就是“跟不上用戶鼠標點擊的速度”，這是企業日漸式微并最終死亡的根本原因。柯達、諾基亞、摩托羅拉等巨頭企業衰落時的場景還歷歷在目，而如今又有更多的企業逃不過這條互聯網時代命運的法則。

這個時代，用戶需要的已經不是標準化的產品，而是動態的解決方案。但是，單一企業憑借自己的本地資源能力，又怎么可能滿足這種“超級需求”。

于是，平臺作為一種商業模式脫穎而出。互聯網企業的若干樣本已經證明，只有平臺才能在供給側納入各類資源，在需求側滿足用戶的各類需求。而當平臺架設在互聯網上，這種威力就會呈現幾何級數的爆炸式增長，BAT（百度、阿里、騰訊）等巨頭的成功，正是這種平臺價值的體現。

平臺的概念并不新，以諾貝爾經濟學獎獲得者梯若爾為首的研究者很早就提出了“雙邊市場（two-sided market）”的概念，國內也有學者對這一概念進行了廣泛推廣。不少企業更是這一概念的追捧者，他們也受益于這一概念，成為了資本追逐的對象，更渴望在未來復制BAT指數級成長的輝煌。

互聯網時代，概念頻出，人們對于概念追捧，甚至壓抑了他們對于真相的追求。正當“平臺”的概念紅得發紫，不少企業又開始追捧“生態”。他們強調自己的生態聚集了比平臺更多的資源，而不同資源方之間、資源方與平臺之間的合作更加和諧默契，有更大的想象空間。但生態是什么？似乎沒有如平臺一樣的清晰定義。言語閃爍中，真相變得越來越撲朔迷離。

迄今為止，人們更多是從商業模式的角度去討論平臺或生態，而真正要建設一個平臺或生態，需要的可能是在組織層面的“一磚一瓦”。顯然，相對商業模式的轉型，組織模式的轉型也許更為重要。因為，大多時候，盡管極具商業洞察力的老板們看得到商業模式轉型的方向，但組織模式不改變，他們的命令就依然出不了辦公室。員工們嘴上服從，但行動上依然會按部就班，拒絕轉型。換句話說，組織模式還是金字塔結構，而商業模式要走平臺甚至生態，這就好比讓一個大胖子去跨欄，欄看得見，但就是跨不過去。于是，我們自然會想到——能不能把組織也做成平臺或生態，讓“企業做輕”呢？

在這個時代，不考慮如何讓企業實現指數級成長，單單是企業內部的“自然衰竭”已經讓老板們頭疼不已。隨著企業規模做大，大企業病必然悄然而至，愈演愈烈，無法療愈。傳統金字塔組織依靠強勢領導者的管控來驅動，員工始終會“聽領導的”而不是“聽用戶的”，但領導力終究會有釋放殆盡的時候，此時就是企業無力回天的時候。形象點說，老板猶如一個火車頭，最開始還能拖動車皮，但到了后來，車皮越來越多，整隊列車就不得不減速，直至停下來。當這些曾經的明星企業死亡時，我們發現，他們擁有品牌、有技術、有人才……但這些企業卻好像“潛能”永遠都不會釋放的“死火山”，優質的資源只能永遠沉睡。

金字塔組織形成的秩序讓人留戀，老板們都害怕“失控”，于是，他們也曾經想要“改良”，運用流程再造、KPI管理、企業文化等方式來尋找突破，但最后，卻發現依然跳不出“聽領導的”這個死結，老板依然是最終的動力。于是，極少數先知先覺的人們開始質疑這個“底層邏輯”，轉而尋找一種完全不同于傳統金字塔組織的組織模式。

凱文·凱利說：“所有企業都面臨死亡，但城市卻近乎不朽”。城市的不同在于，其結構是去單中心化、多中心化的，其動力無處不在。換言之，城市里的每個人都擁有相當程度的自主權，能夠追逐不同的目的，而不是在一種統一、嚴苛的秩序下成長，不是變成了一臺機器的零件。當他們實現了個人的成長，城市也就實現了繁榮。城市的永恒之道是，提供若干條件，讓無數的人能夠利用各種資源，在各種團隊中自由成長、壯大，從而形成了一種能量自我循環的生態。所以，城市永遠擁有源源不絕的動力源，讓各類“潛能”得以釋放，變成實際的財富，一個中心消失了，另外一個中心很快又可以出現。更有意思的是，城市是開放的，永遠有新的能量加入進來，從這個意義上說，全世界的資源都是城市的“潛能”，都可以被“釋放”。發現了嗎？這就是一種典型的平臺型組織，甚至是一種生態型組織，這也是企業走向基業長青的唯一正途。

無論是俘獲“時代紅利”的誘惑，還是療愈“大企業病”的急需，都要求企業走向平臺型組織。遺憾的是，在時代的變換中，大多人對于“平臺型組織”或“生態型組織”的設想都是在盲人摸象。他們高喊 “去中心化”“去權威化”“無邊界”“扁平化”“自組織”“開放化”……但對于具體的操作，卻語焉不詳。甚至，絕大多數人對于平臺型組織的理解，仍然是膚淺的“想當然”。有的是用金字塔組織的思路在虛構平臺，正如高度集權的企業高喊要劃小作戰單元；有的則是完全脫離金字塔組織在虛構平臺，正如不少互聯網企業高喊公司是“玩出來的”，高喊“去掉KPI（key performance indicator，關鍵績效指標）”，高喊“上班不打卡”……幾乎可以肯定的是，那些用車庫創業（泛指互聯網早期創業）的激情回避組織結構和激勵機制設計重要性的天真想法，必將被現實打臉。

進入互聯網時代后，“激活個體、激活組織、讓人人都成為CEO”成為了媒體上的高頻詞。所有人都意識到，組織需要的不是“控制”，而是“釋放”，他們并不缺乏“潛能”，只不過因為組織模式的老舊而讓這些“潛能”一直休眠罷了。

不幸的是，在這方面成功的企業寥寥可數，實踐者們仍然在期待一個“互聯網時代組織轉型的答案”。根據穆勝事務所的觀察，從2014年開始，咨詢市場上對于組織轉型服務的需求呈現出了井噴趨勢，讓企業變得更輕、更快、更強，成為了大多企業的共同需求。

幸運的是，曾經鳳毛麟角的成功者開始越來越多，海爾、華為、萬科、小米、阿里等企業都用自己的方式在打造平臺和生態。不少實踐也許仍然是盲人摸象，有的企業的實踐也許并非完美，有的企業走到今天也犯了不少錯誤……但只要企業將組織推向開放，他們的成功與糾結都是我們的寶貴財富。有了這些企業，我們才能夠觀察樣本、總結規律、提煉方法。

本書是我繼2015年出版的《云組織：互聯網時代企業如何轉型創客平臺》之后，對于互聯網時代組織轉型給出的進一步答案。通過大量的觀察和研究，我給出了互聯網時代組織轉型的明確方向，描述了這種組織的具體形態，并基于這種具體形態給出了落地方法論。

全書共分四個部分：

上篇解決“Why（為什么）”的問題。這部分對于傳統的金字塔組織的底層邏輯進行了討論，仔細復盤了流程再造、KPI管理、企業文化管理、中國式管理、阿米巴管理五種改良金字塔組織弊病的方法論。結論是：這些方法都沒有改變“員工聽領導的”這個金字塔組織的底層邏輯，無法適應互聯網時代企業生存發展的需要，而要讓“員工聽市場的”，企業就必須走向平臺型組織。

中篇解決“What（是什么）”的問題。這部分討論了平臺型組織和金字塔組織的關系，分析了平臺型組織究竟是什么，并描述了平臺型組織不同部分的特征。結論是：平臺型組織是未來組織模式的主流和底層邏輯，但金字塔組織在一定階段和局部范圍內依然有存在的意義。在結構上，平臺型組織由精神底層、共享機制和資源洼地三個部分組成。在運作機制上，平臺型組織一是能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源，滿足用戶剛需，形成供需之間的連接。

下篇解決“How（怎么做）”的問題。這部分對于平臺型組織的激勵機制和組織結構進行了系統講解，并分析了平臺如果能夠有效布局資源的協同，就能夠走向組織轉型的下一階段——生態型組織。進一步，針對如何布局資源的協同，我給出了一個生態戰略選擇的二維矩陣。當然，為了讓企業在組織這條轉型之路上實現從0到1，進而從1到n，我給出了一個完整的“實施路線圖”。

編外是我與一些先鋒研究者和實踐者的對話實錄。當大家讀到這個部分就會發現，前面的內容有不少靈感都是來自這些對話的智慧碰撞。這個部分里，加里·哈默、張瑞敏等大師登場，訴說著他們眼中的互聯網組織邏輯。我們特意呈現了最原始的對話實錄，是為了讓大家理解驅動本書理念成熟的若干次思想交鋒。

如果說《云組織：互聯網時代企業如何轉型創客平臺》更多是對趨勢的觀察和總結，那么，《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》就是一本真正的戰地實錄和操作指南。

我們希望，您的企業能從這本“有溫度的方法論”中找到未來的自己！