1.4 研發績效管理問題的根源

要探討研發績效管理問題的根源，我們先看看研發績效管理到底管什么。不只談研發，還要談整個公司；不只談績效管理，還要談激勵機制。那么，一家公司的激勵機制到底有什么目的？

我們認為，一家公司的激勵機制，分解到每名員工，應該有以下幾點：

· 公司想讓這名員工創造什么價值

· 公司輔導、幫助這名員工，以創造公司期望的價值

· 公司評價這名員工是否創造了公司期望的價值

· 公司按照這名員工實際創造的價值給予回報

當然我們更希望通過這個過程，讓人力資源增值。

脫離公司整體管理而討論研發績效管理是沒有意義的。我們先進行公司管理層面的探討。下面問大家兩個問題。

第一個問題：假設沒有經濟危機，一家公司所處的經濟環境每年都是一樣的，員工也沒有變化，每名員工每年的工作都是一樣的，那么這家公司每年賺的錢是不是一樣的？理論上應該是差不多的。我們在計劃經濟時代是不是這樣做的？那時候你想知道5 年后過得怎么樣，找一個比你大5歲的人，看一看他現在過得怎么樣就行了。

第二個問題：假設你在一家公司里連續工作了5年，每年的收入都是一樣的，你感到很爽嗎？不用說5年，我估計2年都不爽。員工期望每年的收入都有所增長，而且增長低了都不行，起碼要比豬肉的價格漲得快，至于趕不上房價的增長，那倒是可以理解的。如果你的收入比豬肉的價格漲得慢，說明你的實際生活質量在下降。

這兩個問題直接導致了第三個問題：公司每年賺的錢是一樣的，但每名員工的收入都要增長，每名員工的收入對老板來說都是人力資源成本，這個成本在不斷增長，如此下去會出現什么情況呢？

最可能的情況就是公司倒閉破產。如A公司本來賺1000萬元，給員工發600萬元，但幾年后就要給員工發1100萬元，這叫入不敷出。這種公司投資方是不會投的，銀行也不會給你貸款的，你就倒閉了。

當然，壟斷行業的企業不會輕易倒閉，但會虧損，如果要繼續經營，國家就必須從國庫中補貼這個虧損。

如果壟斷行業的公司，國家不補貼，還要繼續經營，那就要開源或節流。但壟斷行業通常不能節流，所以只能開源，如漲價等。

如果是競爭行業的公司（半壟斷行業很特殊，我們這里不談，道理一樣），假定你是這家公司的老板，不希望公司倒閉，有什么辦法呢？競爭行業通常不容易開源，那就只能節流——壓縮成本。人力資源成本通常用什么辦法可以壓縮呢？有兩個辦法：一是降薪，二是裁員。

降薪有兩個辦法：一是全員降薪，二是高管降薪。（降薪很難操作，所以采取降薪策略的公司很少。）

很少有全員降薪的公司，因為全員降薪太難了，會產生很多問題，所以幾乎沒有公司選擇它。為什么呢？一家公司里每個人的收入都不一樣，車間里的工人收入低，他的收入只夠勉強生活。本來收入就不高，一降低他就沒有飯吃了，那就會形成強大的不穩定因素。這種動蕩是公司和社會都承受不了的。

高管降薪應該很容易吧？其實高管降薪也很困難，這就是“由儉入奢易，由奢入儉難”。一個人沒有享受過高質量的生活，會認為自己的生活還可以，可一旦享受過高質量的生活，就不愿再回到過去了。一般來說，工資是只能升不能降的，漲錯了都降不回來（第6章還會再談工資）。

降薪是很難操作的，怎么辦呢？很多公司就開始裁員。裁誰呢？如果公司業務領域比較寬廣，如有多條產品線，可以裁掉一條，不行就再裁掉一條，就像福特公司把捷豹、路虎、沃爾沃賣掉一樣，這樣還能換回一點現金流。但如果你的公司只有一個產品線，你又不想公司倒閉，怎么辦？只好裁員。問題來了：裁哪些人？很多技術高手說：“我技術水平這么高，不會裁我吧？”錯了，首先裁掉的就是這類人。為什么？這類人的工資高，對公司而言就是高成本。一般經濟危機下，公司首先裁掉的就是CEO，然后是CXO。

如果一家公司既想讓員工漲工資，又不裁員，怎么辦？那就必須保證公司賺取更多的利潤（注意不是銷售額），而且利潤的增長速度要高于員工收入的增長速度，否則老板的收入是下降的，他一定不爽。一家公司怎么才能賺取更多的利潤呢？那就必須為社會創造更多的價值。

舉個例子。

假如你去商場買電視機，售貨員推銷說：

“你看的這臺電視機不錯。”

“這臺電視機怎么沒有屏幕呢？”

“電視機屏幕開發人員開發的時候出了一點問題，但是還有聲音。”

“怎么只能聽到男聲，不能聽到女聲？”

“女聲在編解碼時出了一點技術問題，但開發人員沒有功勞也有苦勞，開發男聲也不容易呀，你能不能給我們付一部分錢？”

你會付嗎？我想你一分錢都不會付。這說明什么呢？你在乎價值。

經常有人問我，產品開發流程的哪個部分最重要？我說都重要，因為任何一個部分有問題，客戶都不會付一分錢。很多人說陰溝里翻船，我說翻船總在陰溝里，我們就是專門管理陰溝的，因為大溝不用管，一般不會翻。

如果我們處在競爭行業，怎么才能比別人賣出更多的東西？那就要有競爭力。怎么才能有競爭力呢？必須按照公司里每名員工給公司創造的價值來付報酬。有的公司設計分配體系的時候有一個原則，就是“多勞多得”。你們說這個原則對不對？也是對的，就看你怎么理解了。關鍵是看什么叫“勞”, “勞”不是工作量，而是價值。如果按照工作量的話，每家公司大門口的保安應該是收入最高的，他們會說：“我每天累得跟驢一樣在公司門口站16小時，我們總裁好像每天在公司待1小時就走了，我的收入應該是他的16倍。”

當然，公司不可能這么操作。這個“勞”指的是什么呢？就是指員工創造的價值，是功勞而不是苦勞。按照每名員工給公司創造的價值來付酬，他創造的價值不變則報酬不變，價值高報酬多，價值低報酬少。

假設某公司生產線的某名工人的崗位是上螺絲，上面一道工序把一個零件傳過來，他就用電動螺絲刀一按，完成上螺絲的動作，然后到下一道工序。假設這名工人進入這家公司時是20歲，工資2000元，這個崗位所需的技能3個月就可熟練掌握了。假定這名工人連續20年干這項工作，到40歲，他的收入會增長嗎？按照上面講的，不應該漲，因為他創造的價值是一樣的。假定不漲工資，這名工人維持不了基本生活怎么辦呢？那只好漲了。

漲了以后有什么后果？我們可以分析一下。這名工人20歲，一直工作到40歲，每年都漲工資的話，最后的工資應該不少。工人40歲了，他的工資從2000元漲到20000元。會有什么后果呢？

先說壟斷行業，公司不會倒閉，但會出現其他問題，如同工不同酬。例如一名抄表員，在公司工作20年了，工資終于漲到了10萬元。新進來一名技校生，比這名抄表員年輕，眼睛看得更清楚，但一個月只有2000元。這能做到同工同酬嗎？

競爭行業呢？這種情況不會出現，期間公司就會倒閉。為什么呢？你的老工人有6000人，每人工資漲到20000元。旁邊有家剛成立的公司，招聘的工人都20歲出頭，一個月工資才2000元，最后誰做出來的產品便宜就不用說了。

上面講的是工人，工人的工作簡單，容易分解價值、評估價值。但研發就麻煩了。你怎么把公司的戰略目標分解到每名研發人員身上呢？這是研發績效管理困難的根源！一家公司要想把研發績效管理做好，必須了解研發價值是如何產生的。這就是研發的業務管理！因為不了解研發業務，就無法邏輯分解研發人員的價值，就無法做研發績效管理。

講到這里，有的讀者就會說：“理解了！上面說的不就是只認功勞不認苦勞嗎？我們公司現在就是這么做的呀！研發人員做的產品賺錢，收入就高，不賺錢，收入就低，怎么還有問題呢？”

這是對研發管理、研發價值貢獻的曲解。

研發業務管理是復雜的，研究的人不多，參考資料也不多，不少管理者沒有深入理解就盲目照搬，最后價值分解錯誤，曲解導致混亂。不少公司研發績效管理的問題都是研發業務管理的問題，只不過這些問題在做研發績效管理時體現出來了！

最后做個總結，因為研發業務管理復雜，管理者沒有充分理解，導致了研發績效管理的問題！這才是根源！

親愛的讀者，當你看到這里時，我們建議你不管多忙也要看完整本書！否則你只看了一部分，散亂的信息導致了你的曲解，然后你把錯誤的結論用于實踐，可能會導致你把問題和錯誤制度化，在錯誤的路上走得更遠！