觀望中的團隊

報到的第一天，迎接我的是培訓部的三位同事和剛剛招募準備籌建企業大學的四位同事（此前培訓部已從獨立部門調整為人力資源部下屬部門），他們當中鮮有人參加過企業大學的建設和運營，但好在團隊很年輕，什么都來得及。當時團隊對大學籌建的重點還只是配合正在工程建設中的陽光大學。甚至原來培訓部的三位同事還不知自己將會留在人力資源部，還是會去陽光大學。

聽說要來一位來自國有企業的領導，對團隊“驚嚇”的成分更多，后來得知當時三位培訓部的同事甚至都已經手中握上了其他企業或部門的入職通知書。今天我常跟國有企業的朋友們開玩笑：“市場上對國有企業同學們的理解和評價甚至比想象中更差。簡直就是落后生產力的具體代表！”這也讓我想起當時總裁面試我時問的一個問題：“有些人在國有企業工作看不慣體制內的機制和風格，但是一旦來到市場化企業也不適應。你在國有企業工作20年，你覺得你能適應陽光這樣的企業嗎？”是啊，我可以嗎？我準備了好幾年，應該可以，一定可以！

如果你空降一個部門，你會怎么與自己的下屬溝通？要感謝《新經理的90天》這本書，在第一次的全體見面會上，我只是聽大家介紹了企業的現狀和建設籌備的一些情況，只是做了一些禮節性的發言并沒有實質性的意見。之后的一周里，我跟團隊中的同學逐一用同樣的結構化的方式進行了談話：

（1）你認為之前團隊為籌建企業大學做了哪些有效的工作。

（2）你是怎么看待企業大學的籌建工作的。

（3）你認為大學籌建工作有哪些困難和挑戰。

（4）你認為大學籌建工作有哪些機遇和優勢。

（5）如果你是我，你會怎么組織籌建企業大學的工作。

這種同樣結構的談話方式讓直線經理可以通過對比判斷信息。所謂兼聽則明，即從大家對一些工作或情況的共識程度去了解企業的實際情況。幾位同事談下來讓我很快更客觀地了解了企業內部的一些基礎情況，并且對每個同事也有了更深的了解。

通過這次談話，大家給了我一個好建議，就是正式成立“陽光大學籌備組”。我們馬上就征得分管領導同意，正式發文明確身份，以便更好地在企業內開展各種籌建工作。在這個文件中，我們明確將所有已經到崗的8位同事全部列入企業大學籌備組，從此大家就是一條船上的了。

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