中國有句古話叫“當局者迷，旁觀者清”。但是很多時候，旁觀者并不如當局者清楚自己要做的事情。局外人看問題總是以局外人的眼光在看，他們認為聯想在國內好好做自己的計算機，多賺錢就行了，何必要蹚國際化的渾水呢？

曾國藩曾經說過：“天下事，在局外吶喊議論總是無益的，必須躬身入局，挺膺負責，乃有成事之可冀！”一向推崇曾國藩的柳傳志不僅牢記了這段話，而且身體力行。柳傳志很清楚，在國際化的棋局中，聯想的奧運戰略非但不是豪賭，而且是一招連守帶攻的妙棋。利用奧運會在中國北京舉辦的契機，聯想既能憑借奧運頂級贊助商的身份，提高品牌美譽度，擴大影響力，鞏固自己本土市場的地位，也能通過奧運這個平臺向全世界宣傳聯想，提升聯想品牌的全球知名度，為聯想開拓更加廣闊的海外市場鋪平道路。同時，因為奧運精神超越了種族、民族、國家、宗教，聯想奧運戰略的實施還能幫助聯想提升全球員工和代理商的凝聚力和認同感，促進文化整合。這是并購IBM個人電腦業務之后聯想最為重視的問題之一。

因此，包括柳傳志在內的所有聯想人都對2008年北京奧運會寄予了厚望。柳傳志認為： 衡量聯想并購是否成功，就得看聯想品牌國際化戰略成功與否，具體地說，就是看聯想奧運戰略能不能成功。

啟動奧運戰略之前，聯想在海外進行了多方位練兵： 一方面借助NBA、冬奧會在海外開始推廣Lenovo品牌，一方面在印度、巴西這些新興市場銷售Lenovo產品，還有一方面是在歐美發達國家與地區開展交易型業務。在聯想看來，2008年北京奧運不僅是全球體育健兒競技的賽場，也是聯想國際化的重要戰場。打好打贏這場仗，對聯想未來的發展具有關鍵性作用。

2003年聯想換標之后，由于海外消費者對聯想Lenovo品牌的認知度非常低，甚至大多數外國人都不知道來自中國的Lenovo到底是一家什么樣的企業。要在全球范圍內把Lenovo打造成金字品牌，北京奧運會給了聯想一個絕佳的宣傳推廣窗口。

作為全人類四年一次的體育盛會，已經有著百年歷史的奧運會及其奧林匹克標志無疑是世界上最具影響力的“品牌”之一。贊助奧運會不僅能夠體現企業的綜合實力，更有助于提高企業品牌的全球知名度和美譽度，三星、松下等都是活生生的成功案例。

正所謂國家興則企業興。改革開放讓中國經濟實現了騰飛，國力大增。在北京申奧成功、奧運會第一次在中國舉行的背景下，國際奧委會也期待中國能出現像三星這樣的企業。躬逢盛世且向來志存高遠的聯想如果能夠成為2008年奧運會的頂級贊助商，其品牌在國內國外的影響力都將產生一次飛躍。種種利好之下，聯想當仁不讓。

在正式成為2008年奧運頂級贊助商后，聯想的奧運戰略浮出水面。在聯想提出的“科技奧運”與“人文奧運”這兩大目標中包括：

第一，聯想以高品質的產品、技術和服務，支持2008奧運信息系統的零故障運行；

第二，聯想將通過實實在在的努力和付出，為北京奧運會的成功舉辦，作出獨特貢獻，從而激發國人的民族自豪感，振奮民族精神；

第三，在全球推廣北京奧運，讓世界了解中國；

第四，在全球范圍內提升品牌形象，達成品牌目標和商業目標。

作為奧運戰略重要的組成部分，聯想同時制定了周密的奧運品牌策略。在推主品牌還是子品牌的問題上，聯想討論了很久。參考三星等全球領先企業的經驗，聯想最終決定以承載“誠信、創新有活力、優質專業服務和容易”這四大頂尖品牌特性的Lenovo為主品牌，輔之ThinkPad和ThinkCenter這兩個在全球具有很高知名度的子品牌，針對不同的市場區域，并行推廣，各有側重。

從聯想奧運戰略中不難看出，借助奧運會的東風，聯想除了要把Lenovo打造成能和三星、松下、IBM相媲美的全球知名品牌外，也想向全世界呈現一個實力雄厚、認真負責、志在做百年老店的企業。

事實證明，并購IBM個人電腦業務和奧運戰略的實施，讓聯想從一家中國領先的IT企業，躍升為一家年收入近170億美元、在全球擁有23000余名員工、在60多個國家和地區設立分支機構、在160多個國家和地區開展業務的國際化公司。

就在2008年北京奧運開幕前不久，聯想作為非壟斷行業唯一一家中國企業，進入了世界500強名單。短短4年的時間，聯想的營業額從不到30億美元變成了168億美元，并購IBM個人電腦事業部是重要因素，奧運戰略同樣功不可沒。除了財富的急速增長，聯想Lenovo品牌的含金量也得到顯著提升。根據美國《商業周刊》的調查顯示，全球有53%的受訪者認為，聯想是新興國際品牌中的佼佼者；英國《金融時報》公布的第二屆“FT中國十大世界級品牌調查”中，聯想也名列榜首。而在中國市場，2004—2007年，聯想的品牌價值也從307億元上升到607億元，幾乎翻了一倍。

“因為奧運，中國更加開放。參加奧運和加入WTO一樣，對中國而言，都是進一步了解和按照國際規則辦事。只有遵守規則，才能既得到別人的理解，又顯示自己的力量，才能被大家舉手認可。”在總結奧運戰略成果的時候，柳傳志這樣說。

花巨資加入奧運“TOP計劃”，在當時看來是存在不小的風險，但是，由于這筆費用是分階段投入的，況且在2007—2008財年，聯想集團盈利接近5億美元，所以柳傳志認為，“與聯想所取得的成果相比，奧運贊助性價比很合適”。

一系列數據和報表都反映出了聯想奧運戰略的實際效果。柳傳志對聯想取得的成績也表示滿意：“中國國內市場已經超額完成了任務，海外市場應該說基本達到了預期目標，還可以繼續投入。”

不過，自從2005年卸任聯想集團董事局主席后，柳傳志基本已不再過問聯想集團的具體經營事務。所以，當2007年12月，聯想宣布，北京奧運會結束后將退出奧運“TOP計劃”后，柳傳志說道：“要尊重職業經理人的決定。職業經理人與老板思考問題的角度并不完全一樣，這很正常。”不以個人的好惡來影響接班人的戰略決策，而且理解并支持接班人的決定，對接班人充滿信心。這是一個卓越領導者在退居二線之后依然能發揮領導力的關鍵所在。

案例3·500強只是山峰，不是峰頂

2008年7月9日，美國《財富》雜志公布了2008年全球500強排行榜。聯想首度上榜，雖位居第499位，卻是中國第一家以非壟斷身份進入世界500強的公司，其意義非比尋常。

說到聯想與世界500強之間的淵源，還要從20世紀末說起。

20世紀的最后幾年是中國經濟邁向世界最重要的幾年。“中國特色的社會主義市場經濟”的概念得以明確，“入關”、“入世”成為了與世界接軌的重要舉措和人們討論最多的話題。全球合作浪潮勢不可擋，中國經濟進入了一個空前的繁榮期。

就在這樣的大環境下，國家決定重點扶持上海寶鋼、江南造船廠、青島海爾、四川長虹、北大方正、華北制藥廠6家企業，每年每家將投入不少于2000萬元用于技術創新，其目標是力爭在2010年進入世界企業500強。輿論稱：“世界500強遠比奧運金牌榜閃光。國家盡了力，關鍵還在企業本身的自強不息，而更多企業自主性的強強聯合才是中國更大的希望所在。”這也成為了包括聯想在內的一批中國企業“世界500強情結”的根源。

在國家大力支持的沖擊世界500強的6家種子選手中并沒有聯想。但這并不能阻礙聯想擁有自己的500強夢想。在1998年聯想作“是否要上ERP”的決策之時，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與柳傳志探討了世界500強的發展。他們認為聯想要想進軍世界500強，必須應用先進的管理思想和管理工具，堅定了聯想上ERP的決心。

ERP的實施只是聯想500強策略的一個引子。之后，在聯想2000年誓師大會上，柳傳志發表了名為《聯想大旗永遠飄揚》的講話。在講話中柳傳志提出：“中國的實業型企業沖入世界500強是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個標志，它成了中國老百姓的一個夢。聯想在努力，同行在努力，其他領域的企業也在努力，大家都在爭先。希望聯想集團能率先為中國人圓這個夢。”

1999年的聯想實現銷售收入為203億元人民幣，約合23億美金，而當時世界500強的門檻約為90億美元，是聯想銷售額的4倍。對于聯想來說，這個目標雖然有困難，但也并非沒有任何希望。

在柳傳志看來，企業的目標應該和打橋牌一樣。如果一把牌有機會打成但叫牌叫低了，會對企業信心產生影響，如果定出高目標，反而會“置之死地而后生”，讓企業放手一搏。聯想曾將臺灣的宏基作為自己趕超的目標，提出10年內銷售額增長10倍，達到宏基現在的規模，即45億美元。包括柳傳志在內的眾多中國企業家更愿意用做到什么樣的規模來給自己的企業定目標，并在很長一段時間內把這一宏偉目標想當然地當成愿景。當然，數字對于能成為一個什么樣公司的愿景能有比較量化的描述，也符合許多中國企業家心目中的規模情結。

也正是因為這個原因，聯想曾在很長一段時間內把進軍世界500強的目標不自覺地當成自己的愿景，而在2004年并購IBM，則是被認為是實現這一愿景的捷徑——根據《財富》雜志評選的“2004年世界500強”的名單，位列500強榜尾的是加拿大的一家名為“TONONTODOMINON BANK”的公司，它在2003年全年的收入為108272億美元。而聯想集團在2003—2004財年其整體營業額為2318億港元，而IBM的PC營業額是1156億美元。雙方業績簡單相加，已經足以讓聯想跨入世界500強的行列。

當然，聯想并購IBM并不只是“1+1=2”那么簡單。若非近年來IBM個人電腦業務出現虧損，難以對IBM提供太多的市場價值，聯想也不會以175億美元購得營業額超過百億美元的IBM個人電腦業務。另一方面，雖然從營業額看，這次并購使得聯想已經接近了500強的門檻，但聯想的利潤狀況并未發生任何改善，反而要承擔IBM業務的虧損。同時，聯想還要解決因為并購產生的文化沖突等問題，保證購并能形成最大的合力。要實現自己的世界500強夢想，當中還需要漫長的過程。