經過幾年的整合，2008年，當時聯想的CEO阿梅里奧以其優秀的運營才能，把聯想集團的業績帶到了一個前所未有的高峰。聯想集團也終于如愿以償地進入了“500強俱樂部”。按照之前的說法，聯想終于圓了一個夢。然而對聯想來說，這個夢醒得卻太快。不久之后的連續兩個季度的巨額虧損給聯想澆了一瓢冷水： 對于現代企業來說，企業經營的意義不僅僅是在于做大，更是在于做強。如果只是為了做大而做大，卻沒有能夠實際解決企業經營管理中存在的問題，那么這種做大是不能持久的。

如同科林伍德在《歷史的觀念》中所寫到： 我們出發得太遠，以至于忘記了當初出發的目的。聯想在追逐500強夢想的同時，多少是為了實現目標而偏離了原來的方向。當發現自己距離接近500強的夢想是如此之近的時候，根本不用人刻意提起，所有人都會不由自主的擠到船的一側以便能更好地觸摸它，卻全然忘記了這樣做可能會導致船發生側翻而落水。

如同在1989年提出的“10年10倍”口號一樣，對柳傳志來說，500強是企業的一個未來的發展目標。這個目標能給聯想以方向和動力，同時也是達成企業愿景的途徑。

對以阿梅里奧為首的職業經理人來說，關鍵是如何讓短期的企業營業額、利潤等數據變得好看。也就是說，他并沒有把自己當作企業的主人來經營聯想，而僅僅把自己定位為“職業經理人”。毫無疑問，諸如進入世界500強的目標，對這些職業經理人們來說，要比“產業報國”實際得多。然而，這種一味追求實際的態度，最終導致了剛剛進入世界500強的聯想在金融風暴中的巨虧，之后便是黯然落榜。

柳傳志復出后，從班子和文化兩方面一起發力，迅速糾正了航向。作為一家國際化的企業，談“民族工業”、“產業報國”似乎有點不合時宜的嫌疑。但是柳傳志卻深知這是聯想的根基和靈魂所在，如果喪失了這股“精氣神”，聯想失去的將不僅僅是500強這樣的榮譽，而且將陷入懸崖絕境的危險。柳傳志第一時間開除了目光短淺的外籍CEO，并親自出馬與楊元慶攜手重建聯想文化。柳傳志的一系列舉動似乎都在說明，在阿梅里奧等人領導聯想的這一段時間，把500強當終極目標是極端錯誤的。那種急功近利的戰略思想是造成聯想挫敗的主要原因。柳傳志的復出，一方面是為了顯示主人的存在，另一方面也是為了告訴所有人： 世界500強僅僅是聯想需要攀登的一座山峰，而絕對不是峰頂。聯想的愿景是做一家有國際影響力的百年老店。現在的聯想還很年輕，還需要一代又一代的聯想人勵精圖治，開拓進取。柳傳志遲早有退休的一天，但是他希望聯想能始終以產業報國為己任，也希望聯想基業能隨著中國的全面崛起而生生不息。

在領導力五大實踐中，領導者對愿景的影響最深遠。領導者區別于追隨者的一點是，領導者有愿景和夢想。這使得他能夠在復雜的環境中看得比任何人遠，并能夠將自己看到的愿景向組織中的其他人描述，引起他人的共鳴，使他們追隨。

一個有愿景的人知道自己為什么而活著。孔子說：“不知命，無以為君子。”同樣，一個有愿景的領導者能夠把握企業發展的目標和方向，能夠在眼前的利益與企業的長遠發展中作出正確的選擇。

這種能作出正確選擇的能力并不是與生俱來的。當柳傳志等人懷揣20萬元開始創業時，他們也遭遇了種種風浪和困難。但“埋伏一支奇兵”和“產業報國”的信念，卻始終沒有改變。在逆境中的樂觀態度和堅持，或許正是在創業早期柳傳志領導力的重要來源。

在美國西點軍校的領導力教學中，有一部所有士官生必看的電影——《諾曼底登陸》，教官在士官生看完這部電影后，會要求大家思考三個問題： 第一，當情境很復雜，而且和我們原來的想象有很大差別的時候，一個領導者應該怎樣行動？他應該具有什么樣的品質？第二，領導的行為會對下屬產生很大的影響。那么下屬的行為舉止對領導者具有什么樣的影響？會影響他的什么行為？他是否還能很好地發揮領導力？第三，從這個電影中你學到了什么？

西點軍校是全球培養領導力最負盛名的學校，選擇這部電影自然有其特別的用意。而我們也可以發現，電影中諾曼底登陸的場景和遭遇的困境，又和柳傳志創業之初的遭遇又何其相似。事實上，這只是企業在經營管理中經常需要面對的場景的一個縮影。這部電影教學做到了領導者、追隨者、情境的良性互動，也能給我們以諸多關于領導力的啟示。

庫澤斯和波斯納在《領導力》一書中指出，“人們追隨的首先是人，而不是計劃”。領導者的戰略和計劃不是他們成為領導的基礎。比這更重要的是，領導者必須主動承擔責任，通過直接的參與和行動，體現出他們在別人身上期待的行為，影響和鼓舞周圍的人，用愿景給他們以希望，帶領團隊走出困境。

要影響別人先要影響別人的思維；要影響別人的思維，首先自己要有足以讓他人信服的思想。我們知道，領導力是可以通過積極的訓練與培育培養的。柳傳志使自己成為值得被追隨的領導者的獨特經驗值得我們學習。

第一，不斷提升自己，在精神層面具備充沛的活動精力，表現出機動靈活的社交能力；在智力與能力上，具有知識素質和決斷力、說服力；在工作方面，具有追求成功、渴望責任的企圖心，以任務為導向。

第二，必須培養和具備機敏、創造性、人際統合、道德行為、自信心等鮮明特質；提高情商，改善溝通、增進自己的影響力，針對以上各點來形成自己的領導力，實現領導力對個人及團體產生的價值，發掘并提升創造領導魅力的核心能力。

第三，真心相信自己的愿景，并通過從錯誤中總結失敗教訓，得到正確的經驗，在摸著石頭過河的混亂局面中能夠形成自己的領導力，從而領團隊走出困境。

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在中關村，流行著三個企業家找到三個科學家，開發出三個產品，成就三個企業的故事： 柳傳志找到了倪光南，開發出聯想漢卡，成就了聯想；張玉峰找到了王選，開發出方正排版系統，成就了方正；萬潤南找到了王輯志，開發出四通打字機，成就了四通。

柳傳志雖然也是技術人員出身，但與倪光南、陳大有那些在中科院里就已經功成名就的研究人員相比，并不屬于頂尖科學家。柳傳志一開始就知道自己的定位，他沒有隨大流去爭做珍珠，而是充分發揮自己在組織和謀略上的專長，做了串起珍珠的線。

對于人才，《辭海》給予的解釋是有才識學問的人，德才兼備的人；才學才能；人的品貌。諸多注釋重在一個“才”字。但人才首要的是才華和能力。就能力而言，每個人都不盡相同。一個人在某一方面超越他人，你可以說他有才能；而另一個人，在諸多方面都有超人之處，你更可以說他有才能。即便如此，一個人也不可能樣樣懂行，事事知曉。也就是說，沒有十足的能人和無所不會的人才。

柳傳志眼中的人才的突出才能是學習能力。選擇有學習能力的人組成班子，這其實是聯想逐步領先其他企業的一個關鍵所在。

先做人，后做事。一個人無論有多大才華，決定他能否成功和幸福的最終還是其德行和人品。通用電氣集團前CEO杰克·韋爾奇曾說過： 首選有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通過學習，培養提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。

柳傳志對于班子成員也有明確的在德方面的要求： 那就是“要把企業利益放在首位，應把自己融入到企業中，要有三心： 責任心、上進心和事業心”。

入模子是新員工進入聯想的第一步。不進聯想的老君爐，不被聯想的企業文化同化的人，是不能成為聯想人的。按照聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職以后3個月的試用期內，都必須參加入模子培訓，否則就不能夠如期轉正。入模子的成績記入新員工檔案，成為日后評審的重要依據。聯想的各級干部，都有自己的模子，得到提拔的新任經理、總經理，都必須參加相應的培訓班。就是在國際化之后，聯想也沒有放棄這一必不可少的環節，只是根據新情況加入了更多靈活和創新的理念。

柳傳志認為，聯想要形成一個堅硬的模子。進入聯想的員工必須進入到聯想的模子里來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。我們發現，大凡在市場里強勢出現的公司，諸如華為、富士康，都有類似聯想入模子教育類似的培訓手段。很顯然，一個企業要想獲得市場競爭的勝利，要形成一支能打仗的隊伍，必須先在內部形成一個統一的行為規范。

同時，柳傳志也知道領導者并不總是一個人在行事，而是在一個最高領導統帥下具有一定結構、一定層次的領導集體，也就是領導班子。領導效率的高低不僅取決于單個領導者的素質，同時也取決于領導班子的構成是否合理，比如年齡結構、知識結構、能力結構以及專業結構等。

柳傳志迷戀喬萬尼奧的長篇小說《斯巴達克思》。他為書中所描繪的斯巴達克方陣所震撼，這樣一個強調序列和自我犧牲，強調共同理想，強調整體性作戰的團隊，是柳傳志所夢想的。柳傳志甚至把這種向往通過不間斷的重復傳遞給了他的接班人，楊元慶在他最著名的演講《每一年，每一天，我們都在進步》中不僅提到了戰爭，而且明確提出，聯想的目標是建立一支堅強的斯巴達克方陣，一支有嚴明的組織紀律、富有朝氣的隊伍……

在聯想的歷史上，柳傳志無數次提到了船。管理上說是從平底快船開始，經歷大船結構抵達艦隊模式。文化上倡導大船文化，表揚一個人時說其有大船思想，斥責一個人時則說其違背了大船思想開小差。而諸如海圖、航線之類的詞匯也時常被柳傳志用來討論戰略設計和路線定奪。

柳傳志深知，大船的結構雖然便于指揮，但與小船結構相比，靈活性欠缺，對年輕人的吸引力不夠；因此，必須把團結和提拔年輕人作為一項很重要的工作來進行，讓這些年輕人也成為船的主人，并發揮出他們的創造性和能動性，團結更多的年輕人。

“宗派”問題作為群體里的一種較為普遍的現象，無論是在社會大集體還是企業小集體，都或多或少地存在著。企業里的“宗派”，雖然也有可能在宗派范圍內帶來一定的積極影響，但必然會給企業大范圍的成長造成負面影響。因此，如何在一定范圍內積極引導“宗派”，同時在另一方面杜絕“宗派”，已越來越引起企業管理者的重視。對于解決宗派問題，柳傳志的解決之道是加強決策和執行的透明性，這在很大程度上使宗派形成不具備應有的外部環境。

對于一個班子來說，理想的情況是由不同年齡結構、知識結構和專業背景機構的人組成的。但由于這些先天的不同，決定了對同一事物，班子成員可能有不同的看法和決策意見。這種情況下，一把手容易走兩個極端，一是濫用一把手的權威，對不同意見給予壓制，二是無原則地通過班子成員的意見，前者勢必帶來一言堂，后者則容易放任分歧在班子內蔓延，都不利于發揮班子的戰斗力。柳傳志提供的事后總結方式就是一個很好的兼顧暢所欲言和求同存異兩端的方法。