如果某種工具能節約10%的時間，或者能增加10%的成果，那么缺少它就意味著被抽取了10%的稅。如果一個人的時間1小時值50美分，那么節省10%的時間就意味著1個小時能增加5美分。如果一座摩天大樓的所有者能夠增加他的收入的10%，那么為了知道如何去增加，他寧愿付出所增加收入的一半。他之所以能建摩天大樓，是因為科學已經證明了通過某種方式來使用某些材料，可以節省空間，因而增加租金收入。這樣，一座30層高的建筑所占用的面積不必比一座5層樓高的建筑所占用的面積大。如果沿襲老式建筑的方式，5層樓的所有者就浪費了25層樓的租金。每天為1.2萬名雇員節省10步路，你就相當于節省50英里無用功和濫用的能量。

以上這些就是我的工廠在生產中所依據的原則，它們都是從實踐中自然獲得的。

例如剛開始時，我們盡力尋找機械師。但隨著生產的增加，很顯然我們不但不可能找到足夠多的機械師，而且生產中的熟練工人也不夠。我們從中得出了一條原則，這條原則我將在后面的內容中詳細地說明。

有一點是不言自明的，即這世界上的大多數人不能靠智慧讓自己過上好生活，但卻能靠體力做到——那就是說，他們不能創造出這個

世界需要的足夠數量的商品，以便用這些商品來交換他們所需要的產品。

我聽說過，事實上我也相信這是大家認可的觀點，我們從工作中得到技能。但我們并不是這樣，我們把技能投入工作之中，把更高的技能用于計劃、管理和制造工具上，使這種技能的成果被那些沒有技能的人享用。這點我也將在后面的內容中詳細說明。

我們應當承認，人類在智力方面是有差別的。如果我們工廠的每一份工作都需要技能，那么這工廠就不可能會存在。即使花100年時間也訓練不出所需要的足夠多的技術人員，100萬名手工勞動者也不可能生產出我們目前每天達到的產量。

沒有一個人能管理100萬人。更重要的是，這100萬人生產的手工產品不可能以與購買力相適應的價格出售。即使可以讓這樣一大群人擠在一起，能對他們進行管理，但想想看這需要占據多少空間！

如果是這樣，那將會有多少人沒有投入生產，而只是把別人生產的東西從一個地方搬到另一個地方？

我無法想象，在這樣的條件下，人們的工資一天會多于10～20美分。當然，工資并不是由雇主支付，他只是把錢交給他們，是產品在支付工資，是合理安排生產的管理使得產品能夠支付他們的工資。

經濟的生產方式根本就不是從一開始便全部實施的，它們是逐漸實施的，正如我們開始逐漸制造我們汽車的零件一樣。

T型車是我們第一次自己制造發動機的車型。巨大的經濟效益開始于組裝汽車，隨后擴張到其他的生產部門。

我們現在雖然有很多技術高超的機械師，但他們并不生產汽車，而是使別人更快地生產汽車。

我們的技術人員是工具的制造者、實驗工人、機械師和造型設計。他們的確很優秀，不應該被浪費在操作那些他們設計出來的機器上。

到我們這里來的大批人員都是沒有技術的。他們能在幾個小時或幾天之內學會怎么做他們的工作。如果在這段時間內他們仍然學不會，那么他們對我們就不會有任何用處。

這些人之中，有很多是外國人，在他們進來之前我們要求他們應當有足夠的潛能勝任工作，以適應他們后來的工作崗位。

他們并非一定要體格強壯。我們有需要強壯的體格的工作，雖然這種工作正在迅速減少；我們也有根本不需要力氣的工作，這種工作就它所需要的力氣來說，就連3歲的孩子都能勝任。

如果不能深入到技術操作之中，一個人不可能按照每一件事情出現的順序，一步一步地將整個生產的過程敘述出來。我知道這點是做不到的，因為幾乎每天都會發生一些特殊的事情，而沒有人能夠跟蹤得了。

隨便舉一些例子，也許就會明白我們付出了遠遠多于我們應該付的代價，人們得到的工資遠比他們應該得到的要低得多，還有那么寬闊的領域等待著人們去開發利用。而福特汽車公司只不過是沿著這條道路走了一小段而已。

一輛福特車有大約5000個零件，這其中包括螺絲、螺帽在內。其中有些部件很龐大，而另一些卻幾乎只有手表的零件那么大。在我們最初組裝汽車的時候，我們只是簡單地把一輛車放在地上安裝，工人們把需要的部件裝在車上需要的地方，完全像建房子一樣。

當我們開始自己制造汽車零件時，自然地成立了一個部門專門生產零件，但通常一個工人要完成一個小零件生產所需要的全部工序。于是，生產帶來的壓力使得有必要制訂生產計劃，以避免工人之間的不協調。

而當時未受訓練的工人們走來走去找材料和工具的時間，比他們實際工作的時間還多，因而他們得到的報酬很低，因為步行并不是一份需要高工資的工作。

當我們開始根據工作來選擇工人，而不是讓工人去選擇工作時，便邁出了走向生產流水線的第一步。我們現在所有的工作都貫徹兩條原則——如果不必要，一個人就決不多走一步，也沒有人需要一直彎著腰工作。

流水線工作的原則主要是以下這些：

按照操作程序安排工人和工具，這樣在整個生產成品的過程中，每個零件都將走盡可能最短的距離。

運用傳送帶或別的傳送工具，這樣當一個工人完成他的操作后，他可以把零件放在同樣的地方，這個地方是他放起來最方便的地方。如果有可能，可以運用重力把零件送到下一個工人工作之處，供他操作。

運用滑動裝配線，把需要裝配的零件放在最方便取到的地方。

運用這些原則的結果是，減少了工人思考和步行的時間，把他的動作減到最低程度。在工作時，他幾乎只用一個動作即可。

裝配汽車底盤，讓那些不懂機械的人看來，是我們工作中最有趣、也是最有名的操作。曾有一段時間，它的確是特別重要的操作，但我們現在把這些需要裝配的零件都運送到銷售的地方。

1913年4月1日，我們第一次試驗了一條裝配線。我們用它來試驗裝配飛輪磁石電機，首先在一個小范圍內實驗所有想法，我們將會采用任何一種一旦被我們發現的更好的方法，但我們必須能絕對肯定新方法將比舊方法好，只有這樣才能進行大的變革。

我相信這是安裝在生產上的第一條流水線，它來源于芝加哥食品包裝廠中使用的加工牛排的空中滑輪。

我們以前用常規的方法裝配飛輪磁石電機時，一個工人做完全部工序，一天9個小時能裝35～40臺，平均每20分鐘組裝一臺。

后來，他所做的全部工作被分解成29道工序，這樣裝配時間被減少到13分鐘10秒鐘。然后在1914年，我們把流水線的高度提高了8英寸，裝配時間又降低到7分鐘。后來對工作行動速度的進一步提高，又使時間降低到了5分鐘。

總而言之，試驗的結果是：在科學研究的幫助下，一個人現在能做幾年前4倍之多的工作。這條流水線是一種高效的方法，現在我們已經把它用于所有需要的地方。

以前，發動機的組裝由一個人完成，現在被分解成84道操作工序，那些人組裝發動機的數量是以前同等情況下的3倍。

在很短的時間內，我們又試驗成功了裝配底盤的方法。在裝配底盤時，以前我們干得最好的是每臺底盤平均用12小時28分鐘。我們在試驗時，用一條繩子和絞車沿著一條250英尺長的線拉動，6個裝配者隨著底盤一同走動，從沿著這條線放好的零件堆上取下零件裝上。這項簡單的試驗便把每臺底盤的裝配時間降到了5小時50分鐘。

1914年初，我們把流水線的位置提高了——我們采取了“與人同高”的工作辦法。

有一條流水線離地面26.75英寸，另一條流水線離地面24.5英寸，它們分別適合身高不同的兩組人員。這種和腰齊高的流水線安排以及進一步分解工序，使得每個人的動作都減少了，每臺底盤裝配所需的工作時間下降為l小時33分鐘。

那時候，只有底盤在流水線上裝配，車身則在約翰·R街再安裝上，也就是從高地公園工廠前面經過的那條著名的街道，而現在我們則可以在流水線上裝配整部車。

但是，絕不要以為所有的一切做起來會像聽起來那么快，流水線傳動的速度是通過細致的試驗而得出來的。

在飛輪磁石電機流水線上，我們最初設置的速度是每分鐘60英寸，實驗時發現這一速度太快了。然后我們又試了每分鐘18英寸，但這又太慢了。最后我們決定每分鐘44英寸，因為我們要求一個人在工作時能夠保持不慌不忙，他能夠有足夠的時間，不多一秒也不少一秒。

我們測試出了每條流水線的速度，底盤流水線裝配的成功使我們逐漸地改變了所有的生產方式，我們把所有的裝配都設置在機械驅動的流水線上進行。例如底盤裝配線，以每分鐘6英尺的速度運行；而前軸裝配線則以每分鐘189英寸的速度運行。

在底盤裝配線上，有45個獨立的操作程序或操作站。第一道工序是在底盤框架上擰上4塊擋泥板架。發動機的安裝在第10道工序上開始。

在整個流水線上，有些人只做一個或兩個小的操作，有一些人則做得更多。裝零件的人并不需要擰緊它，因為也許要在后面好幾道工序之后，這個零件的位置才能固定。一個裝螺栓的人并不需要裝螺帽，裝螺帽的人也不一定要把它擰緊。

在第34道工序時，剛被裝好的發動機才得到汽油，在此之前它已上了潤滑油。在第44道工序，散熱器裝滿了水。到第45道工序，汽車便開出了約翰·R街。

這樣的做法也完全被用到了發動機的裝配上。1913年10月，裝配一臺發動機還需要9小時54分鐘。6個月后，由于采用了傳動的裝配線，這一時間已經下降到5小時56分鐘。

車間的每一件東西都是依靠傳動的。它被掛在空中的鏈條上，按照所需要的每個零件的順序進行裝配。它也可以用移動平臺進行傳動，也可以利用重力，但關鍵在于不能提升或運送任何材料。

材料由微型福特車底盤帶動的小卡車或拖車運來，這種車能靈活、快捷地走到任何需要它們去的過道上。因此沒有任何工人需要走動，去拿起任何東西，因為那是另一個不同的部門要做的事——運輸部門。