艱苦奮斗，一直是中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，鼓舞、支撐著我們國家、民族的發(fā)展與繁榮，為炎黃子孫的欣欣向榮提供著源源不斷的動力。這種精神，華為人不僅沒有忘記，更將它融進了自己的企業(yè)文化之中，激勵著每個人在崗位上做出貢獻，激勵著華為在世界舞臺上攻城掠地。
1.華為是無數(shù)優(yōu)秀員工成就的
無數(shù)硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領(lǐng)了整個電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。無數(shù)的華為員工，用他們自身的優(yōu)秀品質(zhì)，締造出華為的今天。
1991年9月，深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，五十多人開始了艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，華為也就在此誕生。整個樓層沒有一個空調(diào)，只有吊扇，不大的樓層還被分成四個工段，外加庫房和廚房，挨著墻還有十幾張床，床不夠用的，就找張泡沫板或者紙板代替。所有人都在高溫下作業(yè)，不分黑夜和白天，累了就席地而睡，醒了就繼續(xù)工作。大多數(shù)人干脆以公司為家，領(lǐng)料、焊接、組裝、調(diào)試、質(zhì)檢、包裝、吃飯、上廁所、睡覺都在這一層樓上，除了到外協(xié)廠及公司總部，很多人甚至一連幾天不下樓，完全與世隔絕。
在這種資源少、條件差的情況下，幾十人秉承20世紀(jì)60年代“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關(guān)。沒有包裝工段，等到設(shè)備測試合格后，臨時組織幾個在場的人，不分職務(wù)、不分學(xué)歷，大家一起包裝然后裝車發(fā)貨；有時夜里來貨，大家都會立即起來，不管是笨重的蓄電池還是機柜，不卸完絕不睡。
正是這種樂于奉獻的精神，支撐著這群華為人艱苦奮斗，凝聚成了華為人特有的“墊子文化”，為華為的發(fā)展壯大提供著源源不斷的動力。也正是因為老一代華為人的付出，才為后來華為的發(fā)展強大提供了基礎(chǔ)和保障。
正如任正非所說：“不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化連接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。”由此可以看出，在企業(yè)發(fā)展過程中，艱苦奮斗是必不可少的，而在企業(yè)未來的發(fā)展之路上，仍然少不了艱苦奮斗精神。
2006年5月，年僅25歲的華為人胡新宇由于連續(xù)加班一個月，最終身體不支，患病毒性腦炎而逝。此事引起了外界和華為員工的關(guān)注，討論和責(zé)難鋪天蓋地，大部分人認為是長期的過度勞累導(dǎo)致了胡新宇的死亡。
哀悼過后，任正非寫了一篇題為《天道酬勤》的文章，其中有這樣一段話：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。”
每一位優(yōu)秀的華為人都秉承著艱苦奮斗這一理念，所以華為常加班也是出了名的。在時間緊、任務(wù)重的狀態(tài)下，華為的研發(fā)人員沒有假期，沒有私人時間，過著“墊子文化”般的日子。他們對通宵熬夜習(xí)以為常，常常與社會脫節(jié)，甚至連掙來的高薪都沒有時間去花掉，每次與女朋友逛街都會像鄉(xiāng)巴佬一樣。雖然華為的研發(fā)人員給外界留下了“魔鬼”般的印象，但在潛移默化之中，培養(yǎng)了華為人的簡樸作風(fēng)。
而那些看起來似乎不用加班的市場人員，其實也一樣需要加班，只不過方式不同。雖然他們每天西裝革履，陪客戶吃吃喝喝，但這種沒有規(guī)律的工作同樣辛苦，而且還要面臨巨大的壓力，甚至?xí)彝ギa(chǎn)生不好的影響。
對此，任正非認為，天道酬勤，幸福的生活要靠勞動來創(chuàng)造。他是這樣說的，更是這樣以身作則。
雖然身家?guī)资畠|，但是任正非平日著裝仍然很簡樸，褪了色的衣服上還有洗不掉的鋼筆水；除了每天按時上班，周末還要帶領(lǐng)華為的高管去國外進修、學(xué)習(xí)，或者直接去一線，了解當(dāng)前的產(chǎn)品狀況。不僅如此，為了拓展國際市場，任正非幾乎都是在飛機上睡覺，頻繁地往來于世界各國，白天在國外參展，晚上回總部與研發(fā)人員商討對策。
正像任正非自己所說：“當(dāng)看著我們貧瘠的土地變成了綠洲，當(dāng)看著事先連想都不會想象到的、代表著現(xiàn)代文明的成果在我們勤勞的雙手中不斷地創(chuàng)造出來時，這種心情是無論用什么語言都難以表達的，真可謂天道酬勤，一份耕耘一份收獲。”
從領(lǐng)導(dǎo)到員工，每一個華為人都時時刻刻銘記著艱苦奮斗的宗旨，華為特有的“墊子文化”也在薪火相傳。華為優(yōu)秀的企業(yè)文化造就了一批批優(yōu)秀的員工，而一批批優(yōu)秀的員工更是成就了今天的華為。
華為邏輯：
艱苦奮斗是中華名族的優(yōu)良傳統(tǒng)，這是我們每個炎黃子孫應(yīng)該銘記、傳承的，企業(yè)更應(yīng)如此。華為人沒有忘，所以華為出現(xiàn)了一批批優(yōu)秀的員工，鑄就了華為的輝煌，這應(yīng)該是每一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒的地方。
第一，將艱苦奮斗、樂于奉獻等優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融入企業(yè)文化中，潛移默化地影響員工。無論何時何地、何種情況下，企業(yè)家都不能忘乎所以、貪圖享樂，更不能一擲千金、紙醉金迷。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，從自己做起，事無巨細，都應(yīng)該起到表率作用。
第二，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。因此，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，要時刻牢記早期的艱苦奮斗精神，發(fā)揚并傳承下去。
第三，天道酬勤，這是企業(yè)家更需要銘記的格言。在商業(yè)中保持“勤”，首先要勤動腿，多去實地考察，便于發(fā)現(xiàn)問題，掌握第一手資料；其次要勤動腦，善于思考問題，解決問題，運籌帷幄；再次要勤動手，親自制定公司發(fā)展規(guī)劃，擬定各種重要文件；最后要勤動嘴，善于鼓舞員工士氣，保持員工工作的積極性，調(diào)動員工的工作情緒。
2.研發(fā)需要大投入，也需要幾年不“冒泡”的準(zhǔn)備
世界銀行曾經(jīng)明確提出：“一個沒有能力通過自身機構(gòu)進行科研的國家，也很難從別人的研究中取得較大收益。一個發(fā)展中國家選擇、吸收和利用科技知識的能力，主要取決于創(chuàng)新技術(shù)所需要的同類研究能力。”正是看到這一點，任正非毅然決定加大對研發(fā)的投入。
華為對外公布的消息稱，它每年對研發(fā)投入的資金為其銷售額的10%，而實際上，具體投資數(shù)目已經(jīng)遠遠超過10%，凡是能節(jié)省出來的錢，都被華為擠出來用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。而且對于這些錢，任正非從來都是毫不吝嗇，甚至去逼著技術(shù)研發(fā)部門將這些錢花出去。任正非認為，如果技術(shù)研發(fā)部門不能將錢花出去，不是他們工作不到位就是項目的研發(fā)不夠深入和廣泛。
當(dāng)然，任正非并不是在毫無目的地投入，只不過回報來得比較慢。截止到2003年，華為每年都將研發(fā)資金的三分之一用于3G技術(shù)的研發(fā)，共耗資40億元人民幣，先后投入人力共計3500人，然后這種資金、人力高投入的研發(fā)，終于在2003年贏得了市場回報。也正是基于此，華為才能夠從一個生產(chǎn)技術(shù)含量低的小型的交換機廠質(zhì)變成一個生產(chǎn)路由器等科技含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。
然而，這種質(zhì)變不是一蹴而就的，除了華為義無反顧地投入資金，還需要艱苦奮斗的精神和堅強的韌性。
2001年的時候，聯(lián)想集團總裁楊元慶來到華為參觀，表示出自己想向華為學(xué)習(xí)，加大科技研發(fā)的投入，做一個被高科技武裝的聯(lián)想。此時，還在處于艱苦研發(fā)階段的任正非一臉正色地說道：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準(zhǔn)備。”
也正是華為這種持續(xù)的、大規(guī)模的、不惜血本的對研發(fā)進行投入，對超長回報周期的忍耐性，才能讓華為在電信核心技術(shù)方面取得大量專利，贏得了普遍贊譽。現(xiàn)在，要說哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就，只有華為！
沒有投入就不會產(chǎn)出，在科技行業(yè)尤其如此。在中國科技企業(yè)中，華為一直是敢于常年大手筆投入進行研發(fā)的，而且投入金額在收入中的比例越來越高。截至2015年，華為在過去的10年間，在技術(shù)研發(fā)上投入共計2400億元人民幣，而僅僅2015年一年的時間，華為就投入了90億美元，相當(dāng)于總收入的15%。不僅如此，華為負責(zé)人表示，在未來的幾年里，華為仍將繼續(xù)加大基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的創(chuàng)新和研發(fā)投入，投入收入占比將提升至20%，甚至達到30%。
而這龐大的研發(fā)支出，10年的苦苦奮斗，華為也終于得到了回報。截至2013年12月31日，華為從事產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約70000名，占公司總?cè)藬?shù)的45%，華為中國專利申請累計44168件，外國專利申請累計18791件，國際PCT專利申請累計14555件。累計共獲得專利授權(quán)36511件。
任正非曾說，相比蘋果，他更看好華為與谷歌，因為蘋果是現(xiàn)實主義者，而華為與谷歌則是理想主義者。現(xiàn)實主義者有輝煌的時候，但終究逃離不了落寞。諾基亞、摩托羅拉、黑莓，它們曾無比輝煌，但從輝煌的頂點滑落至萬丈深淵，僅是一兩年時間。有情懷的理想主義企業(yè)，才能展現(xiàn)出更長久的生命力，更強大的競爭力。
2015年，華為與蘋果公司達成一系列專利許可協(xié)議，覆蓋GSM、UMTS、LTE等無線通信技術(shù)。在通信業(yè)，兩個公司簽訂專利許可時，專利許可數(shù)量多的一方要向數(shù)量少的一方收取專利費。而就在2015年年底，國家知識產(chǎn)權(quán)局給出的消息，華為向蘋果許可專利769件，而蘋果向華為許可專利98件，這意味著華為已經(jīng)開始向蘋果收取專利費。
任正非認為，只有技術(shù)自立才是企業(yè)的生存之道，沒有自己的技術(shù)研發(fā)體系，企業(yè)要獨立自主只能是一句空話。作為高科技企業(yè)，依賴進口技術(shù)，無異于等死。但任正非也指出，公司將不會盲目創(chuàng)新。他說：“我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性。”
華為的麒麟芯片，一定程度上緩解了中國“缺芯少魂”的尷尬局面，目前已應(yīng)用于華為的高端手機中，其性能處于行業(yè)領(lǐng)先。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月，麒麟芯片累計發(fā)貨量已經(jīng)超過5000萬顆。
麒麟芯片固然為華為添彩不少，但這一路的艱難卻鮮為人知，華為為此耗費的人力、財力更是驚人。華為從1991年開始成立ASIC設(shè)計中心，足足等了22年，麒麟910才開始規(guī)模商用。22年的艱苦奮斗，22年的苦苦煎熬，這樣的韌性，恐怕只有華為人才有。
“麒麟芯片”這短短的四個字，不僅包含著華為人20多年的付出與心血，更是華為成立、發(fā)展、繁榮的見證。3G時代，華為是世界巨頭的追隨者；4G時代，華為與世界巨頭站在同一起跑線；在5G技術(shù)方面，華為已是當(dāng)仁不讓的領(lǐng)跑者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的積極推動者，對整個產(chǎn)業(yè)有著巨大的貢獻。
華為邏輯：
鄧小平說過，“科技是第一生產(chǎn)力”。雖然很多人尤其是企業(yè)家都明白這一點，但是在實際經(jīng)營中做好這一點并不容易。誕生在深圳的華為秉承創(chuàng)新精神與奮斗文化，在科技研發(fā)投入上始終不遺余力，令業(yè)界吃驚。
華為的崛起告訴我們，要對科技研發(fā)高度重視，更要敢于進行嘗試，努力堅持到底。正如任正非所說，研發(fā)需要大投入，也需要幾年不“冒泡”的準(zhǔn)備。這不僅需要資金的支持，更需要有艱苦奮斗的忍耐精神和對未來不可預(yù)期的等待。這對于一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤其重要。
3.創(chuàng)業(yè)的辛苦，只有華為人懂
從一個默默無聞的小企業(yè)，發(fā)展成為全球排名前五的通信設(shè)備商，華為僅僅用了20年。在這巨大的榮耀的背后，掩蓋著許多不為人知的辛苦。用任正非的話說，“創(chuàng)業(yè)的辛苦，只有華為人懂”。
創(chuàng)業(yè)是極其辛苦的，但每一個華為人都是狂熱的工作者。曾經(jīng)有人問比爾·蓋茨心中最優(yōu)秀的員工是什么樣，他認真地說：“一個優(yōu)秀的員工應(yīng)該對自己的工作滿懷熱情，當(dāng)他對客戶介紹本公司的產(chǎn)品時，應(yīng)該有一種傳教士傳道般的狂熱！”一個優(yōu)秀的員工會發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔圩约旱墓ぷ鳎诿刻烨宄啃褋淼臅r候，會因為自己為人類生活帶來的發(fā)展和改進激動不已。這也是華為人的價值追求。
因為創(chuàng)業(yè)辛苦，所以更需要“實干肯干”的精神。2009年6月，華為的重慶C網(wǎng)完成替換工程交付，但還需要在8月底完成對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的提升。然而此地環(huán)境惡劣，地勢復(fù)雜多變，時間緊，任務(wù)重，要求高，所以項目組的工作十分緊張。
在大家的共同努力下，項目也在按著預(yù)期目標(biāo)推進。但到了最后，項目組面臨著一個不得不解決的難題——要排查處理網(wǎng)上幾個重要VIP語音質(zhì)量問題。這需要工作人員扛著掃頻儀，進行爬鐵塔、調(diào)天線等高風(fēng)險和高難度的工作。本來這種苦差事就沒人愿意干，更不用說在這個地勢險惡的地方了。最后，原本負責(zé)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作的張金果斷承擔(dān)起這項任務(wù)。
張金白天要外出工作、處理問題，晚上隨便吃點，就又要參加關(guān)于工作進展的分析例會，一人身兼兩職，讓他忙得不可開交。天天摸爬滾打處理語音質(zhì)量問題，他的頭發(fā)弄得亂糟糟的，身上還總是帶著污泥。但它一點不在乎，累了就在沙發(fā)上休息會兒，醒了就繼續(xù)工作，于是同事都稱他為項目組的“泥瓦匠”。
雖然知道創(chuàng)業(yè)的過程中會有無數(shù)的困難，但在面對這些難關(guān)的時候，每個華為人都選擇甘愿成為“泥瓦匠”。在生存環(huán)境極其惡劣的阿爾及利亞，整個國家絕大部分土地都被沙漠覆蓋，但是在這無盡的沙漠下面，卻掩藏著巨量的石油和天然氣。這一帶的恐怖分子活動猖獗，生活在這里的人十分沒有安全感。為了拿下這個海外發(fā)展的機會，華為人毅然決然地前往該國，開通CDMA-WLL設(shè)備。
在阿爾及利亞工作的三個月里，華為人不顧環(huán)境的惡劣和隨時可能爆發(fā)的威脅自己生命的沖突，快速而又專注地工作著，很快他們成功開通了CDMA-WLL設(shè)備。竣工時，客戶難以置信地說，華為三個月內(nèi)為阿國東南部開通的GSM基站數(shù)比某西方公司在過去五年內(nèi)為阿國在此地區(qū)開通的基站數(shù)還要多。而這一切，都要歸功于這些勤奮而又實干的華為人。
創(chuàng)業(yè)的辛苦，不僅僅是肉體上的折磨，更可能是精神上的考驗。幸運的是，面對質(zhì)疑，華為人堅定不移。
從創(chuàng)業(yè)初始到現(xiàn)在聲名赫赫，華為形成了獨具特色的企業(yè)文化，但很快就遭到了質(zhì)疑，華為的“墊子文化”更是首當(dāng)其沖。面對質(zhì)疑，任正非在一次談話中給予了解釋，他強調(diào)華為現(xiàn)在還很弱小，與頂級企業(yè)還有很大的差距，華為的發(fā)展更是面臨艱難的困難，所以要生存、要發(fā)展，華為人就要付出更加多的努力，比別人更加艱苦奮斗。“華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。”任正非說道，“不奮斗，華為就沒有出路。”
這次談話很快就在內(nèi)部員工之間形成了高度統(tǒng)一的認識，而華為人對“艱苦奮斗”精神的詮釋，對自身企業(yè)文化的堅持，也贏得了社會公眾的支持與認可，原來的質(zhì)疑也煙消云散了。
華為的創(chuàng)業(yè)之路很是艱辛，每一個華為人都懂，就像任正非所說：“專心做好自己的事情，不要怨天尤人，尊重現(xiàn)實，熱愛挑戰(zhàn)。腳踏實地而非好高騖遠，少些激揚文字、揮斥方遒或憤青心態(tài)，多些低調(diào)務(wù)實、持之以恒。”在這種艱辛之下，也成就了華為。
深圳是創(chuàng)業(yè)的天堂，也是創(chuàng)業(yè)文化盛行的地方。華為誕生在這里，發(fā)揚了深圳艱苦奮斗的精神。對創(chuàng)業(yè)者來說，華為人的辛苦絕對是一記醒鐘，對后來者更是一種借鑒。
華為邏輯：
華為人的創(chuàng)業(yè)之路走得很辛苦，卻鋪就了一條通往成功的道路，也照亮了無數(shù)后來者前進的方向。一個成功的創(chuàng)業(yè)者，除了要學(xué)會借鑒前輩的經(jīng)驗之外，還要特別注意以下三點：
第一，選擇一個合適的行業(yè)，這是創(chuàng)業(yè)的核心。不同的行業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)，往往會衍生出很多的項目，所以要選擇那些適合群體廣泛、競爭相對不太激烈的行業(yè)。最好是做生意人之生意，因為有生意人的地方就有你的生意。
第二，選擇一個合適的地方，這是創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。一線城市有著經(jīng)濟、科技、管理等方面的優(yōu)勢，二、三線城市卻有著政策的支持和當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢，所以一定要挑選一個適合自己行業(yè)發(fā)展的地方。
第三，選擇合適的幫手或者合作伙伴，這是創(chuàng)業(yè)者的助力。選擇一個或者幾個社會經(jīng)驗豐富、社會資源廣泛而又綜合素質(zhì)較高的伙伴，絕對是你成功路上的一大助力，會讓創(chuàng)業(yè)之路走得更順暢。
4.祖國支撐華為人屢敗屢戰(zhàn)，逐漸有勝
海爾總裁張瑞敏說：“沒有對祖國的責(zé)任與忠誠，就沒有海爾今天的國際成就。”同樣是這份愛國情懷，成就了今天的華為。
1996年，華為已經(jīng)做好進入國際市場的準(zhǔn)備，但是選擇哪個國家作為突破口，成為此時華為內(nèi)部爭論的焦點。最終，他們還是決定按照國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗，從弱到強，一個一個腳印地前進，最終攻占發(fā)達國家的市場。于是俄羅斯，這個電信發(fā)展比較薄弱的國家，就成為了華為的第一個進軍對象。
然而整整一年過去了，華為在俄羅斯的進展并不是很順利，雖然華為為了這次進入俄羅斯市場，提前3年就組織了數(shù)十個代表團與俄羅斯代表團互訪，但當(dāng)華為的員工到達俄羅斯以后，一連幾個星期，都看不到客戶的影子，事情就這樣僵持到了第二年。然而1997年的俄羅斯陷入經(jīng)濟低谷，貨幣急劇貶值，這給華為帶來了更大的挑戰(zhàn)。面對此時的俄羅斯，西門子、阿爾卡特等跨國公司爭先恐后地開始紛紛撤資逃離俄羅斯，而華為看準(zhǔn)了這一市場空缺，留了下來。
雖然這對華為來說是個轉(zhuǎn)機，但華為在俄羅斯的處境仍然很是艱難。李杰，當(dāng)時華為獨聯(lián)體地區(qū)總裁，就是在這樣的背景下臨危受命，奔赴俄羅斯。
1998年，俄羅斯的天氣倒不是很冷，但是一場金融危機，使得俄羅斯的市場變得冰冷無比，亂成一團。有在打官司的，有在清倉的，官員們玩忽職守，各忙各的。“我不僅失去了嗅覺，甚至視線也模糊了。”李杰回憶說，“那時候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”一連兩年，李杰幾乎一無所獲。直到日內(nèi)瓦世界電信大會上，事情才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。
此時，任正非看著自己迷惘的愛將，提點道：“李杰，如果俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李杰很認真地點了點頭，說：“好！”
伴隨著俄羅斯經(jīng)濟的復(fù)蘇，李杰開始馬不停蹄地組建營銷隊伍，派往俄羅斯全境，并以此為基礎(chǔ)建立了合資企業(yè)貝托華為這個營銷網(wǎng)絡(luò)。隨后，在不斷的拜訪交流中，他們認識了一批運營商管理層，并逐步建立了信任，這也是當(dāng)時最主要的客戶群。
華為人的努力換來了回報，雖然僅僅是一個只有12美元的訂單，但對在俄的華為工作人員來說，這預(yù)示著一個美好的開始。
隨后，普京開始全面整頓經(jīng)濟，俄羅斯經(jīng)濟開始“回暖”，華為的堅持終于使它趕上了俄羅斯政府的新一輪采購計劃。僅僅3年時間，華為急速占領(lǐng)俄羅斯市場，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。從此，華為在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。
萬事開頭難，“中國制造”已經(jīng)給外國人留下了一種低端產(chǎn)品的印象，給中國企業(yè)“走出去”帶來巨大的挑戰(zhàn)，尤其是進軍發(fā)達國家市場。從2000年起，華為開始在發(fā)展中國家全面拓展業(yè)務(wù)，連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增，決定進軍發(fā)達國家。
2001年，華為以德國為起點，開始進軍西歐市場。通過與德國當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品很快進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家。直到2013年，華為以392億美元的整體業(yè)務(wù)收入，成功超越愛立信的352億美元，成為歐洲最大的通信廠商，對華為來說，歐洲越來越像另一個本土市場。
而對于美國，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴，這種力量是很驚人的。
“但美國打壓華為，其實涉及的是中美競爭關(guān)系，美國打壓的不是華為，而是中國。”任正非說，“中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法去克服。”
是什么讓華為在艱難的國際市場上迎難而上，越挫越勇，不斷向前？后來，任正非回憶道：“華為在國際市場上屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，敗多勝少，逐漸有勝。是什么力量在支撐華為呢？是祖國，我們希望祖國強大起來。”
這種深入到骨子里的愛國情懷并沒有隨著華為的發(fā)展壯大而慢慢削弱。當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，華為沒有撤退。當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護。華為人不怕犧牲，用實踐說明了他們對客戶的責(zé)任。
“維護網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責(zé)任。”任正非說。當(dāng)日本“3·11”地震海嘯發(fā)生時，福島核泄漏，華為的員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級地震發(fā)生時，華為的三個員工困在中心區(qū)域，恢復(fù)通信后他們打來電話，接電話的基層主管說地震中心區(qū)有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區(qū)去搶修微波。
逆著避險的方向，去履行自己的責(zé)任。對客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。
華為邏輯：
華為的愛國情懷讓每一個華為人特別是在異國他鄉(xiāng)的華為人感受到了自己的價值。銘記為祖國奮斗，為民族的崛起視死如歸，華為必將戰(zhàn)無不勝！
一個企業(yè)如果單純以“盈利”為目的，肯定是走不長遠的，要想長久地生存、發(fā)展下去，就必須懷有崇高的國家榮譽感，熱愛我們的國家，熱愛我們這個開始振興的民族。只有時刻保持著這份愛國之心，才能在未來國際市場上分清大是大非，避免在關(guān)鍵時刻做出不利于國家和民族的抉擇。
5.華為沒有院士，只有“院土”
任正非不止一次強調(diào)：“華為沒有院士，只有‘院土’。要想成為院士，就不要來華為。”任何人來到華為，必須融入團隊，堅守奮斗文化，用業(yè)績證明自己的能力和價值。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)進行招聘，都會有很多嚴(yán)苛的條條框框：學(xué)歷、工作經(jīng)驗、工作年限等等。要求本科學(xué)歷的，本科以下學(xué)歷的免談；要求本地戶口的，外地戶口的免談；要求三年工作經(jīng)驗的，只有兩年的免談。
在不同的城市有著很多類似的招聘要求，但在深圳，流傳著這么一個說法：“去華為辦事千萬不要輕易提起你的學(xué)歷，因為門口讓你登記的門衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生。”
一個新員工，如果想在華為上崗，必須要經(jīng)過培訓(xùn)，培訓(xùn)合格才能通過，否則只能淘汰。而對入職的員工來說，華為不會去翻你的“老底”，不管你是什么學(xué)歷，有多么豐富的工作經(jīng)驗，如果你不能給公司帶來貢獻，就無法得到相應(yīng)的評價。即使你滿腹經(jīng)綸，才華橫溢，但沒有給華為帶來貢獻，也只能被辭退。
在華為，所有員工都是按照貢獻給報酬，憑責(zé)任定待遇。因為任正非深深懂得，企業(yè)不同于學(xué)校，學(xué)習(xí)成績、學(xué)歷是評價學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)不同，華為是以員工的貢獻來進行評價的。由于華為面臨市場的淘汰，所以華為要求每一個員工也要適應(yīng)公司的淘汰體制，學(xué)歷、資歷統(tǒng)統(tǒng)消失。因此，任正非常常告誡新員工，要腳踏實地，集中力量突破某一領(lǐng)域，不能什么都想做，卻什么都做不好，知識不要博而在于精。
華為需要的，是能在工作中不斷成長進步的員工，在工作中鍛煉自己，在工作中證明自己，不能安于一隅，固步自封。任正非經(jīng)常告誡員工：“一天不進步，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴(yán)酷的事實。”
市場變化超出了人們的預(yù)期，對科技型企業(yè)來說，唯有建立學(xué)習(xí)型組織才能應(yīng)對外界的變化。“我們提倡自覺地學(xué)習(xí)，特別是在實踐中學(xué)習(xí)。你自覺地歸納與總結(jié)，就會更快地提升自己。公司的發(fā)展，給每個人都創(chuàng)造了均等機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。”這種思路在某種程度上可以算得上是一次創(chuàng)舉，是華為人自主學(xué)習(xí)、自我優(yōu)化的明智之舉，而這又是企業(yè)和個人成功的基本要素。
華為領(lǐng)導(dǎo)人之一孫亞芳說：“我們將面臨更高決策的客戶，他們有多年引進項目的經(jīng)驗和豐富的專業(yè)知識，他們是用國際營銷市場這把尺子要求我們的。我們面臨的是缺乏現(xiàn)代化指揮作戰(zhàn)和產(chǎn)品多元化銷售中業(yè)務(wù)指導(dǎo)的問題，身先士卒、沖鋒陷陣的領(lǐng)導(dǎo)模式已成為歷史。”
世界五百強企業(yè)中流傳著這樣一條知識折舊定律：“一年不學(xué)習(xí)，你所擁有的全部知識就會折舊80%。你今天不懂的東西，到明天早晨就過時了。現(xiàn)在有關(guān)這個世界的絕大多數(shù)觀念，也許在不到兩年的時間里，將成為永遠的過去。”作為世界五百強企業(yè)的一員，華為公司一直提倡員工自覺地學(xué)習(xí)，并成為公司的資本。
任正非說：“我們提倡自覺地學(xué)習(xí)，特別是在實踐中學(xué)習(xí)。你自覺地歸納與總結(jié)，就會更快地提升自己。公司的發(fā)展，給每個人都創(chuàng)造了均等機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。”
1994年，汪勛成功在華為上崗，成為華為新血液中的普通一員，被安排在交換機裝配中粘貼板名條。每天都是重復(fù)機械式的工作，讓汪勛開始疑慮，為什么不管自己如何努力，工作效率還是這么低？
汪勛決定改變這種狀況，于是他自費買了一些關(guān)于介紹交換機、排隊機等相關(guān)知識的書籍，利用業(yè)余時間自己學(xué)習(xí)。同時，汪勛還經(jīng)常向一些經(jīng)驗豐富的老員工請教，了解相關(guān)知識。經(jīng)過不懈努力，他對交換機各個配置都了如指掌，工作效率自然有了很大提升。
不久之后，華為無線接入系統(tǒng)（ETS）正式進入試生產(chǎn)階段，汪勛被調(diào)到ETS車間，負責(zé)裝配工作。由于對新工作一點不了解，汪勛只得自己私下惡補，每天堅持學(xué)習(xí)一點，直到能熟練工作。
在工作的過程中，需要一些工作指導(dǎo)圖，由于當(dāng)時公司沒有配備計算機，只能手繪，速度慢且效果差。于是汪勛又一次充當(dāng)先行者，自己花“血本”賣了一臺計算機，開始自學(xué)AutoCAD。在他的努力下，他成為了整個車間唯一一個AutoCAD專家，極大地提高了工作效率和質(zhì)量。
汪勛之所以能夠不斷提高，是因為他有自我學(xué)習(xí)、自我提高的意識，并將這種意識付諸行動。汪勛后來回憶說：“在華為六年，我一刻也沒有停止過學(xué)習(xí)，我并沒有什么崇高的理想和遠大的目標(biāo)，學(xué)習(xí)的目的就是想將手頭上的工作做好，干活時輕松些。”
正如拿破侖所說：“天下真不知有多少人一無所成，原因就是他們太容易滿足了。要求自己上進的第一步，就是絕對不可能停留在現(xiàn)有的地位。不滿足于現(xiàn)狀可以幫助你不斷獲取新的成功。”
在華為內(nèi)部，任何人都要放低姿態(tài)，秉承學(xué)習(xí)的心態(tài)做好本職工作，在崗位上堅持創(chuàng)造性地開展工作。可以說，華為人骨子里有艱苦奮斗的意識，他們忘卻以往的榮耀，應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn)，因此在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的忘我奮斗中開創(chuàng)了一個個奇跡，成為時代的驕傲。
華為邏輯：
第一，不以學(xué)歷論高低，只以貢獻算評價。這是一種公平競爭的原則，有助于激發(fā)每個人的奮斗意識，讓人才的潛能得到釋放。
第二，不拘一格降人才。一個曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)500多人的華為中央研究部主任，是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”
第三，倡導(dǎo)并引導(dǎo)員工自我優(yōu)化，在工作中不斷學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷進步。自我學(xué)習(xí)能力的提升，讓華為成為徹底的創(chuàng)新工場，在市場競爭中具備了強大的競爭力。
第四，建立淘汰機制，幫助員工樹立憂患意識。每個人都保持壓力，這種憂患意識令人不敢有絲毫的放松，因此華為的團隊顯得更有戰(zhàn)斗力。
6.選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工
每個企業(yè)選拔人才都有一套標(biāo)準(zhǔn)，或者依據(jù)科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)，或者是結(jié)合自身行業(yè)特色與崗位需求，這就是我們通常所說的“因事用人”、“量才錄用”。
杰克·韋爾奇給中國企業(yè)傳授選撥人才的經(jīng)驗時，也給出了四個標(biāo)準(zhǔn)。第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以調(diào)動別人的激情，不光是自己做得好，還要激勵人家做得更好；第三，要有決策的勇氣；第四，要能夠落實決策。
而當(dāng)一位記者問任正非：“您心中最優(yōu)秀的人才是什么樣或者具備什么素質(zhì)？”他這樣回答：“一般來講企業(yè)對選拔這樣的人才都會講出三四條、五六條甚至七八條標(biāo)準(zhǔn)，我只用一個詞回答了，那就是‘簡單’。這種唯目標(biāo)和效果為導(dǎo)向的思維簡單化的人才，是企業(yè)需要的人才，他們不僅會帶領(lǐng)團隊管理制度化、流程化繼而簡單化，而且在這種氛圍營造的機制中，很容易選擇企業(yè)所需的真正人才。”
有這樣一個故事，感動并激勵著每一個華為人。在清水河小鎮(zhèn)上，有一位叫老何的人，作為一名普普通通的電信職工，他把自己的一切都獻給了那個寒冷而又貧瘠的地方。
老何工作的清水河鎮(zhèn)郵電局，也被稱為“黃河第一局”。在自然環(huán)境十分惡劣的青藏高原的荒野上，清水河鎮(zhèn)可以說是十分繁華的地方了。在常人眼中，老何工作的地方一定“油水”充足，所以很人都對老何工作的柜臺虎視眈眈。
終于，在一天夜里，幾個歹徒破門而入，持刀搶劫了電信局。為了保護那個放著幾十塊錢的柜子，老何頭部被打破，他老婆的臉更是被歹徒劃了幾道，至今還留下很深的刀痕。然而當(dāng)他們夫妻二人傷愈之后，又重新回到了這個讓他們無法忘記的“傷心之地”，繼續(xù)工作著。在他們心中，只有一個想法，就是要保障工作的順利進行，為無數(shù)分離的家人傳遞一聲平安。
正如任正非所說：“只有做到忘我，你才可能為了一個遠大夢想去不斷奉獻，你才可能為了一個遠大夢想去不斷追求。天道酬勤，生命不息，追求永不停止。”
華為的成功不是偶然的，因為有一批批對事業(yè)不拋棄、不放棄的員工前赴后繼，他們能全心全意將自己高度投入到工作之中，他們的這種敬業(yè)精神，成就了華為，也成就了他們自己。
華為在為某個海外項目做最后的沖刺的時候，因為分包商與工人發(fā)生經(jīng)濟矛盾，不僅工人已經(jīng)連續(xù)一個月無法好好休息，就連機器都出現(xiàn)了故障，項目突然卡住了。眼看項目交付日期就要到了，可是項目組租賃的機器早就離開，分包工人也在各自收拾東西準(zhǔn)備回家，如果項目不能如期完成，那么他們之前所做的一切都將是白費。在這危機時刻，項目組的華為員工沒有放棄，他們心里牢牢記著對客戶的承諾。
很快他們開始行動起來，有人負責(zé)聯(lián)系當(dāng)?shù)胤职蹋腥素撠?zé)聯(lián)系包工頭，讓他留住工人，有人負責(zé)聯(lián)系機械。然而，結(jié)果卻讓他們大失所望。分包商很快回絕：“不好意思，我們的機械手已經(jīng)回到單位了。”原本留下的工人也只能陸續(xù)回家。好在他們的努力還是有了成效，這些工人答應(yīng)，只要有了機械，他們就隨時回來。
現(xiàn)在問題都集中在能否找到機械。項目組和當(dāng)?shù)貑T工都行動起來，一次次的失敗沒有打敗他們，不知不覺間，天漸漸暗了下來。功夫不負有心人，經(jīng)過一個多小時的努力，他們終于聯(lián)系上了機械。于是，項目組繼續(xù)分工，司機去買吃的跟喝的，其他人聯(lián)系分包商的工人。等到天黑，一切都到位，所有人都忘記了這幾周的疲勞，開始了最后的沖刺：測量、開挖、穿管、倒盤。在大家的共同努力和堅持下，華為人終于按時完成了任務(wù)，不僅實現(xiàn)了對客戶的承諾，更是守護住了公司的榮譽。
任正非所看重的簡單，其實是員工對于工作和企業(yè)的一顆赤子之心。這樣的人，才能成為優(yōu)秀的員工，而許陽（化名）就是其中的一個。
華為在巴基斯坦的客戶群很多，項目更是數(shù)不勝數(shù)，工作環(huán)境也是差異很大。由于人員緊張，許陽不僅要當(dāng)項目經(jīng)理，還得當(dāng)技術(shù)工程師，每天不僅要親自調(diào)試設(shè)備、指導(dǎo)工人，還要跟分包商和客戶交流、談判，忙得不可開交。
除了工作任務(wù)重、壓力大，再加上氣候不適應(yīng)，許陽每天晚上睡覺都不安穩(wěn)。等到工程結(jié)束，同屋的同事立馬找許陽來“算賬”。原來，許陽每天晚上都要說些夢話，或者嘀嘀咕咕的，總是把同屋的同事吵醒。有一次，同事被吵醒后睡不著，就跑到許陽床邊，想聽清他在說什么。他依稀聽見許陽在用英文教分包商如何安裝、調(diào)試設(shè)備，并囑咐他們一定要保證工程實施的質(zhì)量。同事的這番玩笑，流露出的是對許陽的敬佩，佩服他對工作認真的態(tài)度，佩服他的赤子之心。
正如任正非所說：“在企業(yè)中許多個人素質(zhì)很高的員工未必就是一名優(yōu)秀的員工。”一個優(yōu)秀的員工必定是全心全意高度投入工作的員工；必定是對工作不拋棄、不放棄的員工；更加是對工作、對企業(yè)忠誠的員工。而一個對企業(yè)忠誠的員工，必定不會被企業(yè)忽視。
華為邏輯：
忠誠，是每個員工對企業(yè)最起碼的尊重。只有你忠誠于你的工作，你的工作才能帶給你快樂；只有你忠誠于你的客戶，你的客戶才能毫不猶豫地相信你；只有你忠誠于你的企業(yè)，你的企業(yè)才會重用你。
莎士比亞說：“忠誠你的所愛，你就會得到忠誠的愛。”忠誠，就是華為人給我們最好的啟示。只有時刻保持一份忠誠之心，一個人才能變得“簡單”，變得心無旁騖，成功才會降臨。企業(yè)選拔和培養(yǎng)全心全意投入工作的員工，是人才管理的基本原則，也是華為打造奮斗文化的基石。
7.讓努力工作的人得到應(yīng)有的回報
任正非說：付出就會有回報，在華為做雷鋒絕不會吃虧。創(chuàng)業(yè)之初，華為由于資金的匱乏，任正非等人把自己的工資、獎金投入到公司，每人每月只領(lǐng)取一點基本的生活費，甚至大部分的領(lǐng)導(dǎo)跟員工都租住農(nóng)民房。
在這一代人的無私奉獻下，華為挺過了最艱難的歲月。也正是他們的努力支撐起華為的事業(yè)，從而獲得了生存和發(fā)展的空間。沒有當(dāng)初老一代人冒險投入和艱苦奮斗，就沒有今天的華為，更重要的是，他們?yōu)楹髞碚邩淞⒘肆己玫陌駱樱於ú⑶覀鞒辛巳A為賴以發(fā)展強大的企業(yè)文化——艱苦奮斗和樂于奉獻。
華為人的付出也得到了回報，當(dāng)年他們用自己微薄的收入購買的公司內(nèi)部的虛擬股，終于開始獲得了一些投資收益。
隨著時代的發(fā)展，華為為了不被歷史潮流所拋棄，只能不斷地努力、不斷地進步，這就需要華為擁有一支強大的，能艱苦奮斗、樂于奉獻的，能夠創(chuàng)造成功的隊伍。所以，華為的工資制度改革勢在必行。
早年，任正非提出了“高壓力、高績效、高回報”三高策略，明確告訴每一名員工，只要你努力工作，就能得到應(yīng)有的回報。直到今天，這一原則仍然得到推崇。任何員工，無論新老，都需奮斗，都必須奮斗。不奮斗，華為就不能活著走向明天。
奮斗代表著付出，只有付出，才能收獲回報。自華為成立以來，秉承著“不讓雷鋒吃虧”的理念，推出了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責(zé)任和貢獻的報酬體系，并基于評價給與激勵回報，旨在督促老員工不要懈怠的同時，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。
華為盡可能地為員工提供好的物質(zhì)生活條件和保障，為員工提供業(yè)界有競爭力的工資水準(zhǔn)，而員工對華為的回報就是對工作的負責(zé)和績效貢獻。任正非認為，物質(zhì)文明與精神文明對于企業(yè)的發(fā)展來說同樣重要。
中國作為世界上最大的新興市場，巨頭云集，競相崢嶸。雖然作為本土產(chǎn)業(yè)，但華為自成立之初就面臨著全球最激烈的競爭，只能在巨頭的夾縫中苦苦堅持，堅持著活下來；一番周折，華為終于熬出了頭，正準(zhǔn)備踏出國門去國際市場上大顯身手，卻發(fā)現(xiàn)早已被西方國家瓜分完畢，只剩下那些自然環(huán)境和人文環(huán)境惡劣的地區(qū)，巨頭暫時無暇顧及，這是華為唯一的一絲機會。
為了抓住這個西方公司不太在意的機會，華為人開始了艱苦的奮斗。他們離別故土，暫時放下親情、愛情和友情，遠赴他鄉(xiāng)。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，哪里有需要，哪里就有華為人的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁础?
同樣，華為人的付出得到了回報，為國爭光，他們收獲了贊譽；為企業(yè)工作，他們得到了優(yōu)厚的待遇。正如任正非所說：“優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓員工有很好的歸屬感、榮譽感，有較高的物質(zhì)獎勵，讓每一個人勞有所得，也是一種企業(yè)文化。”
在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，“金錢是萬能的”這種思想在很多人的頭腦中開始發(fā)芽、生長，甚至一些公司的高層和管理者也認為只有金錢才能調(diào)動員工的積極性，錢越多，員工的積極性越高。然而，在實際操作中，卻沒有設(shè)想的那么美好。很多公司在用金錢激勵員工的過程中，雖然花銷很大，但是卻沒有達到預(yù)期目的，根本沒有把員工的積極性調(diào)動起來，這種錯誤的方法反而使公司失去了發(fā)展的寶貴機會。
美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”而華為的物質(zhì)激勵之所以能生效，是因為與其自身的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。
雖然任正非說過：“只要你努力工作，就能得到應(yīng)有的回報。”但這種回報，并不完全是經(jīng)濟上的回報。
一個企業(yè)對員工的管理，在一定程度上可以說是用該企業(yè)的文化來塑造員工，而管理的成效，取決于能否讓企業(yè)文化融入每個員工的價值觀里面去。所以只有當(dāng)員工融入、認可企業(yè)文化的時候進行管理，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供充足的動力。而華為，恰恰就是這么做的。
華為邏輯：
華為重視讓艱苦奮斗的員工得到回報，這既是人才管理基本的原則，也是提升團隊凝聚力的重要保證。總結(jié)起來，華為的人才激勵舉措有以下幾點。
第一，讓努力工作的人得到應(yīng)有的回報，不會讓做雷鋒的人吃虧。堅持奮斗的員工必須得到尊重，在物質(zhì)上享受應(yīng)有的回報。這是華為堅守的基本原則之一，永遠不會改變。
第二，激勵機制不單純是物質(zhì)獎勵，還包含精神上的滿足，如榮譽等。在企業(yè)文化管理上，華為倡導(dǎo)奮斗文化，并將這種理念融入每個員工的血液里。
第三，激勵機制建立在公平公正的原則之上。機制的建立，首先就要得到絕大部分員工的廣泛認可，執(zhí)行的過程中要嚴(yán)格按照程序，長期堅持下去；其次激勵機制要與員工的業(yè)績和績效掛鉤，借此來激發(fā)員工的競爭意識，充分挖掘員工的潛能；最后機制的制定要體現(xiàn)科學(xué)性，要全面搜集信息，了解員工的需求，根據(jù)不同的工作階段制定相應(yīng)的政策。
第四，根據(jù)企業(yè)自身特點采用合適的激勵機制。如工作激勵、參與激勵等。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”。可見，工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用，所以運用一個合適的激勵機制會起到事半功倍的效果。