軍人出身的任正非，在日常工作中展示出雷厲風行的軍人作風，表現出狼一樣的進攻性、敏捷性、開拓性。從高層領導到基層員工，華為人都受到這種思維和作風的影響，從而主導、推進、提煉出華為的狼性文化。高層有使命感，中層有責任感，基層有饑餓感，華為的狼性團隊所向披靡。

1.時代呼喚中國企業的狼性

經驗表明，企業的習慣、戰略、取向、人事聘用、決策過程，處處表現出特有的組織文化。另一方面，這種文化特色也與其所處的時代緊密相連。當代商業世界中，企業及其團隊如果想大有作為，首先要具備狼性精神。對此，華為領導人任正非說：“時代呼喚中國商人的狼性。”

中國幾千年的農耕文化使得中華民族的血液里缺少一種血腥氣，在企業經營中集中表現為安于現狀、不思進取，不敢開拓海外市場。任正非提出“狼性文化”，既是對幾千年來中華文明傳統的叛逆，為逐漸陷入頹靡的中國企業注入新鮮的血液，也是對競爭日趨激烈時代的回應。

華為的第一次創業是憑借任正非的個人魅力成功的。為了抓住機遇，任正非及其團隊奮力拼搏，艱苦奮斗，靠著自己的遠見卓識和超人膽略，使公司初具規模。顯然，伴隨著整個團隊一步步壯大，任正非的性格、人生經驗、價值理念和做事風格深刻地影響著企業的文化形成，構成了企業最本源的文化基因。

任正非軍人出身，其雷厲風行的軍人作風表現出狼一樣的進攻性、敏捷性、開拓性。從高層領導到基層員工，都受到這種思維和作風的影響，從而主導、推進、提煉出華為的狼性文化。可以說，沒有任正非就沒有華為今天的文化。

在弱肉強食的創業初期，華為內部流行著“板凳要坐十年冷”，“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”，“燒不死的鳥是鳳凰”，“為客戶服務是我們生存的唯一理由”等口號。在華為例行的民主生活會上，不變的主題是批評與自我批評。無疑，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，讓華為這個土狼群體在艱難的環境中開拓出一片天地，并逐步發展壯大。

華為的“狼性”精神鍛煉出了一批精兵強將，大家團結協作，在市場上披荊斬棘，為企業贏得了生存發展的機會。在組織內部，華為采用矩陣式管理模式，要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，對任何問題都能作出迅速的反應。如果做不到這一點，就會出現多頭管理、職責不清等情況，讓組織陷入被動局面。在這種模式推動下，華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間，華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心驚膽寒。

在大自然中，狼是一種比較兇殘的動物，可以戰勝比自己兇猛強壯的對手。在戰斗中，狼群緊密團結在一起，爆發出驚人的威力。即使再強大的動物恐怕也很難招架一個狼群的攻擊，華為團隊學習狼群的戰斗精神，表現出高度的互助。

任正非特別推崇以色列這個國家，并把它作為華為成員學習的榜樣。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園后面對資源嚴重貧乏、嚴重缺水的荒漠，創造了令人難以相信的奇跡。成功的背后是他們聰明的頭腦，也就是依靠精神和文化的力量創造了世界奇跡。

顯然，華為也需要這樣一種精神，需要找到企業持續成長、進步的力量。任正非認為：“物質資源終會枯竭，只有文化才能生生不息。人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。”如何組建一支高素質的龐大團隊，并使企業充滿活力？任正非認為，成功的鑰匙就是狼一樣的團隊協作精神。

狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了華為對競爭力、對企業強大的渴望。在狼性文化的錘煉下，華為拿下了本被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為“用三流的產品賣出了一流的市場”。在狼性文化的指導下，華為以銳不可當之勢開拓前進，令對手心驚膽寒。

任正非經常告誡員工，華為公司在深圳這塊貧瘠的土地上，立志走向世界，需要大家拼搏進取，拼命地創造資源。正如《國際歌》唱得那樣，“不要說我們一無所有，我們是明天的主人。世間從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己”。不苛求外界的賞賜，只追求奮斗不息，為了實現目標不遺余力，這種狼性精神幫助華為取得了驕人的業績，在中國企業史上留下了濃墨重彩的一筆，并繼續書寫著時代神話。

華為邏輯：

狼性是時代的產物，狼道是強者的道路。改革開放之初，中國企業經歷現代文明的沖擊與洗禮，既面臨著前所未有的機遇，也承受著巨大的風險。各行各業基本被國際巨鱷壟斷，借助中國改革開放的一系列優惠政策，國外企業紛紛來中國淘金，憑借雄厚的資本與先進的技術長期稱霸中國市場。

面對“叢林法則”，先天不足的中國企業沒有獅虎那樣的實力，如果想生存下去，并尋找機會稱霸叢林，成為狼似乎是唯一的選擇。行伍出身的任正非，對于叢林法則有著清醒的認識，于是提出了華為要走“狼道”。國際市場的競爭更加激烈，在商場這個你死我活的戰場上，沒有弱者，只有強者與失敗者。可以說，任正非作出了正確的選擇。

2.華為土狼：嗅覺敏銳，不屈不撓，群體奮斗

非洲大草原上，一群饑餓的狼緊緊盯著一群數目龐大的野牛。烈日之下，狼似乎失去了斗志，三三兩兩分布在四周，看起來并不可怕。野牛放松了原有的警惕，悠閑地漫步在草原上。突然，頭狼發出一聲長嘯，頓時所有的狼恢復了精神，開始奔跑。野牛似乎覺察到了危險，但是已經無法擺脫被屠殺的厄運。

幾頭兇悍的狼瘋狂地撲向母牛和小牛聚集的地方，牛群立刻四散奔逃，無暇顧及同伴的生死。頓時，場面一片混亂。最后，一些老、幼、病牛被趕到了一個高地，狼群早已在那里設計好陷阱。隨后，一大批狼涌現，迅速圍攻、屠殺牛群。

在弱肉強食的動物世界里，這就是狼的生存之道。雖然看起來有些殘忍，但是你不得不佩服狼的協作精神與戰斗意志。對此，諾貝爾文學獎獲得者拉迪亞德·吉普林說過：“弱肉強食如同天空一樣古老而真實，信奉這個原理的狼得以生存，違背這個原理就會滅亡。”

無疑，華為像狼一樣，在弱肉強食的市場競爭中不斷發展壯大。對于“狼性”精神，任正非做過經典論述：“做企業就要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要發展，必須具備狼的這三個特性。”于是，華為將“吃苦耐勞”、“敬業”、“艱苦奮斗”作為企業精神，寫進了《華為基本法》。

今天，華為早已經成了通信行業的一只“土狼”，而任正非則被稱為“頭狼”。狼是一種集競爭性、合作性、服從性、忠誠性為一體的智慧動物。在某一規則下它們勇于競爭，但在既已確定的組織和規則下，只遵循團體協作、服從的原則，同時表現出對狼王最高限度的忠誠。華為能夠在競爭激烈的市場中披荊斬棘，顯然得益于像狼一樣的團隊協作精神。

1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機訂貨會。這次會議集結了各個省市電信系統的主要官員和行業負責人，直接影響到第二年裝機計劃的市場份額。對此，華為公司非常重視。

當時，華為自主研發出了C＆C08萬門局數字交換機，為了在這次訂貨會上推廣產品，公司在短短幾天時間內抽調了一支近400人的隊伍——匯集了華為公司的項目經理、高層主管、各地辦事處主任等人員。每個人的任務很簡單，即全天候跟進各個省市的主要領導和電信局局長，堅決保證在每個省、市都能拿到第二年的訂單。

一時間，華為的工作人員超過了參加會議的各省市行業負責人。憑借高效的“狼群”戰術，華為成功擊敗了上海貝爾、青島朗訊等競爭對手，最后從“老虎”嘴里搶到了大批訂單。競爭對手為之驚愕，隨后紛紛跟進，陸續組建龐大的業務團隊。不過，模仿者缺乏協作意識，缺少強大的后援團隊，結果再次遭遇華為的時候照例敗下陣來。

顯然，華為能夠從對手那里搶占市場，離不開優秀的“狼文化”，始終保持嚴密高效的協調，在合作中展示強大的競爭力。

當一個行業處于群雄逐鹿、硝煙四起的激烈競爭環境時，那些懂得團隊合作的組織更容易獲得成功。沒有團隊協作精神，再多的人也無濟于事。“群狼戰術”如果不能發揮應有的威力，反而會成為令人鄙夷的“群狗戰術”。早年，中國電信制造業被巨龍、大唐、中興、華為這四家企業撐起，它們代表著中國本土電信制造業的最高水平。今天，人們已經很少聽到巨龍、大唐的名字了，只有華為響徹中華大地。

任正非說，所謂“狼性”就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。每次戰斗前，他喜歡發表富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以舍我其誰的氣勢在市場上與競爭對手展開貼身肉搏。這樣彪悍的團隊令對手寢食難安，于是，華為成為名符其實的“土狼”——目標明確、同仇敵愾、士氣高漲。

當然，任正非并不滿足讓每個員工成為具有戰斗力的狼，而是提出華為的每個部門內部都要形成狼狽組合——既要有富有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。具體來說，一線市場人員的“狼性”和二線支援人員的“狽性”互補，從而建立市場拓展與管理支撐的平衡體系。從1998年開始，華為給每一個沖鋒陷陣的“狼性”十足的國內辦事處主任配備了一個善于管理的“狽”，即行政助理。

對于華為人的“群狼戰術”，日本一家大型企業集團的大中華區總裁深有體會。他說：“華為人的客戶接待水平堪稱世界一流。”他們總結為“一五一工程——―支隊伍、五個手段、一個資料庫”。華為將客戶服務當作一個完整的系統，很多部門和人員都會參與進來。在團隊精神的帶動下，華為每次都能夠打動客戶，獲得訂單。

通常，面對一個簡單的接待任務，華為公司能迅速組建二三十人的團隊，并且依靠團隊成員默契的分工合作，最終成功地拿下“獵物”。更重要的是，他們讓客戶真正感受到華為人的誠信與可靠，客戶也愿意同他們長期地合作下去。

由于任正非的身體力行、言傳身教，狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標志文化。對于如何與跨國公司博弈，任正非給出了這樣的回答：“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。”

華為邏輯：

經濟管理學大師梅朝榮這樣稱贊任正非：“任總的狼性現在已名揚天下，并且這種狼性是基于人性，是一種大仁大愛，是對員工的仁，對國家的愛。這種狼性最終會幫助華為成為世界數一數二的企業，為中國人贏得尊嚴和利益。”

市場競爭需要團隊協作，向對手發起進攻，因此“企業就是要發展一批狼”。從某種意義上說，沒有團結就不會有勝利。美國零售業巨頭西爾斯公司的管理者羅伯特·伍德說：“無論多么強大的士兵都難以戰勝敵人的圍剿，但是如果他們聯合起來就會戰無不勝，瓦解掉阻擋在面前的一切障礙。”多年來，華為人正是靠著這種團隊協作，成功圍剿并拿下了“獵物”，在市場上贏得了一席之地。

3.華為人像狼群一樣去戰斗

華為從無到有，逐步邁向國際化，經歷了一個漫長的過程。期間，如果沒有長時間的堅持和投入，顯然無法走到勝利的那一刻。多年來，面對客戶的不了解、不認可、不理睬，華為人憑著鍥而不舍的精神和堅定不移的信念，持續開拓新的市場，付出之后終于得到回報。

在競爭激烈的市場上，華為團隊展示出強大的意志力、戰斗力和進取精神，所到之處令人敬畏。不容忽視的一點是，整個團隊的戰斗力少不了頭狼的頑強意志。

任正非說：“沒有堅韌的意志，沒有華為人的耐力，就沒有華為今天的輝煌。”狼有一個很大的優點，那就是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。無論在早期的艱苦創業階段，還是在與競爭對手展開肉搏的關鍵時刻，華為人正是憑借著不屈不撓的忍耐力，闖過了一個個難關，打下了自己的天地。尤其是在開拓國際市場的過程中，華為在槍林彈雨中站穩腳跟，其戰斗意志、亮劍精神都令人欽佩不已。

2006年，在剛果（金）首都金沙薩，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝沖突，雙方展開了激戰。由于事發突然，華為在剛果（金）辦事處的30多名工作人員來不及撤離，宿舍樓被交戰雙方包圍起來。一時間，大家無計可施，只能自祈多福。

交戰過程中，屋外的槍聲像鞭炮一樣密集，忽然射進來一顆子彈，彈孔留在墻上，而彈頭掉進鍋里，令人心驚膽戰。當時，如果交戰人員闖進屋子打劫，華為員工就危在旦夕。大家覺得時間既恐怖又漫長，真的經歷了一段生死考驗。

除了意外戰爭可能帶來的生命危險，華為人還要經受當地嚴峻生活條件的考驗。在剛果（金），這里基礎設施薄弱，甚至很多地方沒有公路。而項目交付都是在野外安裝、調測基站，所以工程人員經常連續駕車幾天，趕到條件惡劣的野外站點施工。周圍人煙稀少，根本無法解決基本的吃喝問題，大家只好自己帶上水和干糧，吃住都在車上解決。

高學新是剛果（金）辦事處的服務工程師，他多次往返于各站點調測基站，因為過度勞累多次染上瘧疾。為了完成工作任務，他仍然堅持戰斗在最前線，始終不脫離整個團隊。

另一位戰斗在非洲一線的華為員工張權，在裝卸貨物時受傷，結果當地沒有醫療設施，一時間無法進行救治。后來，雖然得到了治療，卻引起了嚴重的感染，情況非常危險。等身體狀況稍稍好轉，張權又乘飛機趕到前線，協助進行工程交付。然而意外發生了，飛機著陸時油箱爆炸，他由于腳部有傷行動不便，被擁擠的人群擠落到地上，手臂等多處受傷。這一切，看起來不像在工作，而是戰場上應有的畫面。華為人憑借頑強的意志，表現出強烈的進取精神，一次次將不可能完成的任務變成現實，逐步打開國際市場。

雖然非洲一些國家政局不穩，為華為員工帶來了安全隱患。但是，只要客戶有需求，他們還是會及時趕到。有時候，華為的工程師去基層進行設備安裝、調試和維護，身邊甚至有全副武裝的警察貼身保護，這是客戶專門提供的安全保障。正因為這種不顧個人安危的精神，讓客戶深深感受到華為是真正值得信賴的合作伙伴。

在艱難的市場開拓中，華為人抓住每一次機會，以優質的服務和技術讓客戶信服，一步步擴大了市場份額。有一次，華為在剛果（金）的客戶由于臨時改變了工程計劃，原來30天工期的核心網設備建設壓縮為4天。慎重分析之后，項目組決定最大程度上滿足客戶的需求，迅速協調十幾名工程師到現場緊急施工、調測。于是，所有成員都在工程現場吃住，在走廊里打起地鋪，大家累了就睡上一個小時，然后繼續調測設備。經過3天4夜連續奮戰，這個項目終于提前6個小時完工，令客戶大為驚詫。

正所謂“天道酬勤”，艱辛的付出終于迎來豐厚的回報，華為人經過不懈努力終于以誠心獲得客戶認可，在海外市場打響了華為這個品牌。用一流的工程交付讓客戶滿意，并令之信服，華為人像狼一樣戰斗，不僅樹立了企業的口碑，也讓世人對中國人刮目相看。

“人無我有，人有我精，人精我專”，在現代商業競爭中，專業能力、執行意志可以構建競爭優勢，贏得市場和對手的尊重。華為員工表現出了高度的自覺意識、戰斗精神，整個團隊像狼群一樣召之即來、來之能戰、戰之能勝，離不開頭狼的頑強的意志力。這種努力既包括任正非諄諄的教導，也有每個項目小組傾力配合的不懈付出。

華為邏輯：

奧斯卡·祖馬是肯尼亞一家電信公司的職員，他對華為贊賞不已：“這家中國公司以其獨有的服務和耐力獲得了客戶的認可，我們都從中學到了很多。”在國際化道路上，華為公司從發展中國家起步，邁出了堅實的步伐；而后公司進軍歐洲市場，照例所向披靡，成為通信行業無可爭議的領導者。

狼性最為人們所詬病的“殘忍”，正是對競爭日趨激烈市場的最好回應。這是一個弱肉強食的混戰時代，你不夠兇狠注定要被對手吃掉。當然，“殘忍”絕非狼性的代名詞，企業具有狼性更多的是要學習狼的狡猾、狼的耐力、狼的團體作戰精神等。

從任正非到普通員工，每個華為人身上都展示出忍耐的精神、戰斗的意志、進取的熱情。尤其是那些在一線任勞任怨的員工，他們是華為發展進步的基石。今天，每個企業都在不斷尋求自己的競爭優勢，渴望在競爭激烈、風云突變的市場中分得一杯羹，但是并非每個企業都能像華為那樣將忍耐艱苦的環境作為自己的競爭優勢。這種堅韌的品格成為華為人身上最亮麗的底色，讓整個團隊煥發出勃勃生機。

4.實現“狼性”與“人性”的完美統一

在世人眼中，鐵血的“狼性”成了華為企業文化的核心，但是任正非沒有忘記融入更多“溫情”。在《華為的紅旗到底還能打多久》一文中，任正非說：“我們要讓最有責任心的人擔任最重要的職務。公司確立的是對事負責的流程責任制，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，并不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，這樣公司才能做到無為而治。”

從2008年下半年開始，華為員工郵箱里經常收到副總裁紀平的郵件。這位女性領導者在郵件里提醒大家注意安全，注意勞逸結合，確保身體健康。此前，紀平是華為的CFO，而新增的頭銜是“首席員工健康與安全官”。此外，華為還專門成立了健康指導中心，規范員工餐飲、飲水、辦公等健康標準和疾病預防工作，為員工提供相應的健康與心理咨詢服務。從這時開始，華為有目的地進一步完善員工保障與職業健康計劃。

這種轉變，顯示了華為管理者注重團隊保障、提升權益保護的努力。在狼性文化的指引下，華為員工一直處于高強度的工作狀態之下，并出現了一些問題。2006年，華為員工胡新宇的猝死，讓華為的“床墊文化”備受質疑。后來，華為員工發生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。

事實上，在設立首席員工健康與安全官之前，任正非就在公司內部多個場合發表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。比如，在參加華為優秀黨員座談會時，他就現身說法，提到自己于1999年至2007年間曾經有過痛苦、抑郁的經歷，但最終通過與外界交流、多交朋友等方式獲得自救。

不難理解，包括任正非在內的華為人一開始就面對競爭殘酷的市場，因此在成長道路上面臨以小博大、虎口奪食的壓力，絲毫不曾有過懈怠。上上下下承受了過多心理壓力與工作壓力，任正非對此深有體會。所以，他注意營造一個寬容的公司，并及時給予員工應有的關懷與回饋。

2008年，華為為員工各種福利保障支出達到14.4億元。同年，公司還發布了健康報告，依據2008年度員工體檢結果，總結了華為員工高發的病癥，并詳細介紹了這些疾病的誘因、危害以及如何預防和治療。

如何做好企業的發展，管理者要面臨著“狼性”與“人性”的拷問。在任正非看來，公司要打造一支富有狼性精神的團隊，在激烈的市場競爭中開拓市場；同時，也要展示應有的人性化管理，給予團隊成員應有的回報。為此，從最高領導人到團隊干部，都要富有自我犧牲精神，表現出應有的責任感，像鳥兒愛惜羽毛一樣照顧好基層員工。

任正非說：“自我犧牲精神是一種工作態度，華為需要更多那樣的干部與員工。”區別一個干部是否稱職，有四個標準：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真改進了，還能再改進嗎？第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。

企業領導者與員工能夠承受工作壓力，并具備自我犧牲精神，才能讓企業免遭市場淘汰，并實現組織內部的和諧共生，真正實現“狼性”與“人性”的完美統一。在一個企業里，每個人都扮演著不同的角色，每種角色又承擔著不同的責任。對領導者來說，除了調動大家的積極性，全身心投入到工作中去，還要給予員工應有的關愛，注重人性化管理。

在任正非身上，人們很容易看到他“頭狼”的身姿與氣質。另一方面，他也是一個充滿溫情的領導者，是一個十分有責任感的人。鮮為人知的是，任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發展，他在許多關鍵場合總是親力親為。從1992年開始，他多次出訪各國，探尋國外成功企業的經驗。一邊承受由于時差、環境氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當地的文化大背景，去分析和理解當地企業的經營管理，這種努力令人感動。

企業所處的時代不同，面臨的任務不同，對領導者的素質要求也不同。領導者素質的好壞關系到事業的成敗，注重嚴格管理，同時也強調人性化治理，能充分調動人才的積極性和主動性，讓整個團隊煥發生機與活力。

華為邏輯：

華為公司志在成為世界一流的企業，在市場競爭中占有一席之地。為了宏大的理想，整個團隊自然面臨來自各方面的巨大壓力。資本的搏殺是鮮血淋漓的，不去拼搏就不會有生路，這種努力來自于內在的動力而不是外部強制，由此形成了獨特的“狼性文化”。但是，華為仍舊注重人性化的關懷，讓員工在快樂與感動中賣力工作。

提高效率必然是企業發展的核心，美國歷史上的福特標準展現了工業化的巨大前景，同時也內含了人性的悖論。譬如，美國紐約地鐵建設者的巨大付出就是違背人性的，卻張揚了人類的德性——一種無私的奉獻精神。一個企業要“狼性”與“人性”相統一，唯有此才能讓整個團隊煥發勃勃生機，實現持續發展與進步。

5.華為的通行證是能力，而不是學歷

團隊的力量依托每個員工的付出與努力，因此選拔優秀的團隊成員是一項重要的管理職責。那么，領導人如何選拔優秀的團隊成員呢？在華為，學歷只是參考，能力是最值得倚重的。

1991年，胡紅衛從中國科技大學畢業，而后順利通過招聘考試，成為華為公司的正式員工。隨后，他開始忐忑不安，因為自己在中國科技大學主修精密儀器專業，而華為主要做通信產品。在華為工作，顯然有些專業不太對口。

不過，這并沒有成為胡紅衛晉升的阻礙。他從最基層做起，以技術員和助理工程師的身份參與了華為C＆C08數字程控交換機的開發，隨后擔任了產品試制段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。

因為能力出眾、表現優異，胡紅衛入職不到四年就被提拔為制造部總經理、計劃部總經理，并于1995年榮任華為副總裁。由此可見，華為在用人上不唯經驗、注重能力，為人才提供了良好的展示機會與發展平臺。

任正非說：“我們的領導都不要迎合群眾，對于推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。”為此，華為公司堅定不移地推行任職資格管理制度。當然，任職資格的推行不是機械唯物主義的、形而上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，讓有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。

“能力”是人生來就具有的一種品質，在某個特定的領域可以具有很高的效率。在工作中，能力可能體現在解釋問題的能力上，也可能體現在對他人情緒的洞察上，可以幫助他人建立信心。顯然，員工在充分展示個人能力的基礎上工作，杰出的工作表現會遠遠超出眾人的預料，并帶來組織效能與效益的極大提升。

任正非認為：“一個可發展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。”在團隊管理中，他不唯學歷、不唯經驗，只唯發展能力。

對此，任正非本人有過刻骨銘心的體驗。早年在南海集團工作的時候，因為剛剛從部隊轉業，沒有多少經驗，任正非先后運作投資幾百萬元，結果打了水漂。于是，他被企業高層貼上了“無能”的標簽。最后，任正非不得不選擇辭職。然而，華為后來的成功足以證明，任正非本人有著高超的駕馭市場的能力，其投資、管理才華堪稱一流。因此，在選拔人才的時候，他不拘泥于學歷與一時的表現，而是注重能力的提升，以及長遠的業務考核。

很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。通常，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長能力。這種不唯學歷、不唯經驗，只唯發展能力的做法，吸引了大批有才華的專業人才加盟，并讓他們充分展示了個人潛能與水準。

人才的能力需要企業挖掘，因為員工的能力并不能馬上轉化成生產力。為此，華為公司強調進行人力投資，充分挖掘人才的能力。

第一，加強培訓。每年，華為在新員工培訓上的支出就達數億元。在深圳總部以及全國各地，甚至海外，華為建立了眾多員工培訓基地。這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，并且成為一種制度。華為還建立了思想導師的培養制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部；不能繼續擔任導師的，不能再晉升。

第二，注重實踐鍛煉。很多公司只相信老員工的能力，對新員工不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與之不同。“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場”，這是華為市場部門的一句口頭禪。華為一度不派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工做市場。這樣做是為了讓新員工得到鍛煉，訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。

多年來，華為的大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。于是，整個團隊的能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

華為邏輯：

人才激勵是華為團隊管理的重要內容。有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，有利于近期核心競爭力的不斷增長，是華為激勵機制的核心原則。為此，它注重員工能力的考核與發現，避免在用人中出現短期行為。

為了全面考察員工的能力，給予公正的評判和回報，華為推行目標決策管理，努力發現和培養各級領導干部。此外，還注意總結失敗的項目，發現疏漏的好干部，從而避免考績絕對化、形而上學。

從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨干，是華為公司一貫的用人準則和團隊管理理念。注重能力而非學歷，幫助華為找到了更多優秀人才，在競爭中贏得了優勢。

6.加強干部的考核、評價，實現循環流動

早在創業初期，任正非就推出了績效管理模式，堅持高效率、高壓力、高工資標準。隨著華為一步步發展壯大，公司逐漸形成了比較成熟的績效管理方法。

在華為的考核體系里，集體考核與個人考核堅持統一與分離相結合的原則。比如，在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那么具體到辦事處的每個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降；但是這并不妨礙表現好的個人照樣得“S”。于是，二者很好地達到了平衡。

通常在年初的時候，華為公司的每位員工都要制訂績效目標；然后，上級主管人員根據這個目標對該員工進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題。而且，在年中會進行回顧與反饋，到年底進行最后的評估考核，并把績效結果和激勵機制掛鉤。

最后，考核結果全部匯集到管理者手中，管理層開始對員工進行縱向比較，并輔之以橫向比較。績效管理是為每個人量身定做，所有人都和自己的目標比較，看最終完成情況如何。在華為公司，管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，進行雙向溝通。

考核結果出來以后，管理者會將其與激勵制度和能力發展計劃掛鉤，對員工給予科學、合理的指導，從而幫助員工改進工作方法，提升個人能力。長期以來，華為公司在員工考核、培訓方面花費了巨資，并與國際知名咨詢公司開展了廣泛合作，深深懂得“績效管理是其他人力資源工作的基礎”這句話的深刻內涵。

顯然，針對員工的考核、評價，華為會據此制定績效加薪、浮動薪酬標準，在提升員工積極性的同時，也能最大程度上增加企業決策的透明度。在整個團隊中，每個人對自己過去一年的成績有了清晰的認識，能夠通過績效考核結果發現自己的優勢和短處，自然容易對今后工作形成明確的目標。

而對華為人力資源部門來說，員工考核、評價也是人才管理的重要方法。比如，培訓部門可以從中獲得準確的信息，找到員工績效不理想或欠缺的原因，從而制定出有效的培訓計劃。而在后備干部隊伍選拔方面，管理部門也可以從績效記錄中獲得決策依據，保證在人才管理上不出現失誤。如果一個員工每年的績效考評結果都存在很大反差，那就說明他很不穩定，應該讓其多承擔重任，培養良好的心理承受能力和工作能力。顯然，這都是績效考核提供的價值情報。

對員工科學、全面的考核與評價是推進任職資格的基礎，也是保證團隊競爭力的重要決策依據。正確的人才評估，可以推動組織管理始終沿著正確的方向前進，從而使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。

公司發展要建立核心競爭力，始終走在持續進步的道路上，而人才管理與培養是最基礎性的工作。對人才的考評應避免短期行為，管理者應具備長遠眼光。比如，既要看到員工的短期貢獻，也要看到組織的長期需求，才能給予人才公允的評價和待遇，從而發現優良的干部。因此，任正非強調員工考核要堅持多手段，正向考核很重要，逆向的考核也很重要。

除了從目標決策管理中發現和培養各級領導干部，還要在失敗的項目中善于總結經驗、發現問題，其中也潛藏著不少好干部。如果具備了這種人才培養機制，那么優秀人才就能不斷被發現，從而實現人才循環流動。

人才管理是一門大學問，其中潛藏著無窮無盡的智慧。華為在人才考核上沒有像其他企業那樣，既制訂績效管理目標，又要做橫向比較，強制實行末位淘汰制。在任正非看來，這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如，有的員工完成了銷售指標，但是其他人超額更多，但這并不意味著這名員工不優秀。有的企業堅持搞末位淘汰制，結果員工可能為了保住自己，而想方設法讓其他同事落后。顯然，這無法有效推動企業績效的提升，反而導致了內耗，不利于人才進步與內部流動。

“流水不腐，戶樞不蠹”，企業一定要加強干部的考核評價，大力推廣績效管理，從而保持發展的活力與動力。事實上，績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

華為邏輯：

學者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。”在人才考核與績效管理中，華為的原則就是不管花多大代價，一定要把公司目標管理體系理順，這個目標管理既是目標本身的，更涉及到公司中的每個人。

需要注意的是，并非每個企業在任何時候都需要推廣較高級的績效管理，華為在初期也只是堅持粗放式的“三高”模式。在推廣績效管理的時候，必須對相關的成本收益進行衡量，同時考慮其實施的可行性。比如，公司的戰略和業務策略是否達到了相對穩定的狀態，公司的基本業務流程和組織架構是否明確，典型崗位的設計是否到位，公司的管理層是否有了基本正確的績效管理理念和技能，這些問題都與人才考核、評價密切相關。

7.華為培訓：自我批判，脫胎換骨，重新做人

多年來，任正非以軍人特有的風格管理華為，在這種模式的長期運用下，華為人紀律嚴明，高度自覺。在眾多管理方法中，培訓是華為打造優秀員工的重要工具。通過培訓，讓員工在觀念和行為上步調一致、嚴密協作，整個團隊煥發了生機與活力。

在《致新員工書》一文中，任正非寫道：“實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才。”

從1997年開始，新人進入華為公司以后，都要接受嚴格、系統的培訓，才能最終成為團隊中的一員。華為的培訓時間比較長，一般是五個月。而且，培訓內容廣泛，不僅限于企業文化培訓，分為軍事訓練、技術培訓、企業文化、市場演習、車間實習等五個部分。對新人來說，這五個月的經歷像煉獄一般，那些順利過關的人會獲得“新生”，開啟全新的旅程。

華為公司有一個專門的新員工培訓大隊，包括若干中隊，許多高級干部包括副總裁擔任小隊長。培訓期間，新員工帶薪接受訓導，還會發獎金。負責訓練的主教官是中央警衛團的退役人員，訓練標準嚴格按照正規部隊的要求。訓練過程中，被淘汰的員工無法進入華為，只有經過幾輪篩選過關的員工才能成為正式員工。

漫長的培訓過程是一項嚴峻挑戰，考驗著受訓者的意志、心理。很苦、很累、考試多，這是學員最深切的感受。在某種程度上，這種訓練過程絲毫不遜色于高考沖刺，而期間的考試次數甚至遠遠超過了大學四年的總和。即使無法被錄用，許多接受過訓練的人也會感念這種痛苦的煎熬，并銘記終生、受用一生。

新員工訓練基地沒有固定的場所，開始在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經濟特區外的石巖鎮石巖湖度假村。訓練之初，全體學員分成若干學習班，最多的時候多達二三十個班。每天早上，全體學員在教官的帶領下出操，然后以班為單位進行每天一個專題的企業文化學習。這種高效的培訓收到了良好效果，多年來一直延續下來。

一個團隊能夠在激烈的市場競爭中存活，并且取得業績，那么團隊成員必須掌握為企業創造財富的本領，清楚自己的職責所在。在華為公司，組織培訓并不僅僅是知識、技能的傳遞，還包括企業文化的傳播、價值理念的灌輸。經過一番洗禮，新員工對企業、對自己、對未來有了清楚、深入的理解，從而在日后的工作中充分調動個人潛能，在崗位上有一番作為。當新員工身上開始流淌著“華為人”的血液，他們就真正開始奮斗了。

未來企業與市場競爭充滿挑戰，創造性地開展工作必須有共同的理念，大家成為一致行動人。華為之所以厲害，最成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是它有不斷催生新人的良好機制，讓整個團隊始終保持競技狀態，并在競爭中取勝。

第一，在團隊建設上抓好事前管理。許多企業缺乏科學、合理的人才規劃，習慣對人才進行事后管理。工作中需要人才時，才想到招聘、培養人才，往往會錯失發展良機。華為在人力資源管理上未雨綢繆，事前對人才管理進行科學規劃，公司年度經營目標下達以后，就進行有針對性的分析，然后確定各類人才的需求，再對新人進行系統的培訓，大力推進組織發展目標。

第二，對中層骨干做好分層管理。中層管理人員是華為的團隊骨架，這些人被分為三個層次。5級是副總裁級，主要工作是制定方針、政策；4級是總監級，主要工作是目標管理；3級是經理級，主要是完成任務。通過分級管理的方式抓好中層管理人員，讓華為整個團隊變得更有組織性、嚴密性。

第三，對人才培養工作實行精細化管理。企業在人才管理上缺乏精細化管理，培訓等各項工作就不能到位，許多時候流于形式。華為在推行集成產品開發時，之所以能夠順利打開局面，一個重要原因就是做好了充分的人才儲備工作。在技術性公司，不缺懂技術的人，具備出色管理能力并能進行跨部門工作的人，才是最寶貴的。華為的任職資格主要從項目經理入手，通過對有經驗的高層進行訪談，借鑒國外的任職資格標準，比如英國NVQ、波音公司技術協會、日本IBM等。然后制定項目經理的素質模型，在評估中發現素質缺失，進行有針對性的培訓，在實踐中進行行為評估，根據需求開發課程培訓。

第四，堅持系統化的人員培養策略。如果對員工缺乏系統化培訓，那么人才就會良莠不齊，無法在關鍵時刻勝任工作崗位職責。如何讓人才變成專業才俊，能夠獨當一面？華為在長期實踐中總結出了有效的人員系統培訓方法：（1）通過專人輔導，解決課程學習不到的知識；（2）到關鍵崗位上鍛煉；（3）實行崗位輪換制度。

華為邏輯：

實踐改造了人，也造就了一代華為人。經受了嚴苛的培訓考核，新人進入華為公司以后，一律從工人做起，任何人沒有特權。并且，原有的學位、身份等都會消失，一切全憑自己努力獲得相應的職位、酬勞和尊重。

任正非提醒職場新人，一定要丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實、德國人的一絲不茍的敬業精神。在工作中，真正精通某一項技術是十分困難的，如果想提高效益、待遇，必須把精力集中在一個有限的工作面上，從而熟能生巧。

未來最有希望的企業是學習型企業，而企業生存發展的關鍵在于每個人。對管理者來說，創建學習型企業、培育知識型員工是一項長期的任務。華為的做法是，幫助員工建立起人生基本知識體系和職業生涯基本專業知識體系，讓他們從骨子里成為真正的華為人。

8.人力資本的增長大于財務資本的增長

美國國家研究委員會調查顯示，半數勞工技能在3～5年內會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。尤其在工程界，畢業10年后所學還能派上用場的知識和技能不足四分之一。對企業管理者來說，如何提升員工的學習技能，確保人力資源增值是一個嚴峻的挑戰。

對此，任正非深有體會，他說：“要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，除了長期培養大量優秀人才外，華為別無選擇。”追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，從而帶動資本的迅速增長。因此，任正非鮮明地提出了一個著名的觀點：人力資本的增長要大于財務資本的增長。

一段時間以來，中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，企業人才需求不能完全依賴在市場上解決。而且，中國還未實現素質教育，大學畢業生上手的能力還很弱，因此入職新人也需要接受嚴格的培訓。此外，信息技術更替周期太快，老員工要不斷地充電。這一切，都逼迫華為公司加大培訓投入和力度，儲備快速發展所需的人才。

每年，華為都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年就入職7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但是缺乏經驗，因此必須加大培訓力度。雖然需要一大筆培訓開支，但是華為毫不吝嗇。而當員工正式上崗以后，華為還會提供具有競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能短期內無法產生效益，也是大多數企業無力承擔的，但是華為甘愿這么做，并著眼長遠的考慮。

2004年元旦前，廣州大學決定在大學選修課程中設置關于華為產品的相關內容，并由華為免費提供價值200萬~300萬元的產品設備。學生通過選修相應的課程，可以更加直接地了解到華為的通信產品。而當學生畢業時，華為及其合作公司可以從中挑選合格者，作為人才后備軍培養。參加這樣的培訓項目，華為平均要為每個人支出近1萬元的成本，超出了許多人的想象。

事實上，華為每年都要進行這樣大規模的培訓，在財務支出方面有上億元之巨。在華為公司，員工的培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為在深圳總部的培訓中心，占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時進行2000人的培訓。一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境，成為華為培訓的鮮明特色與強大優勢，整個培訓團隊有專、兼職培訓教師千余名。

在企業經營過程中，任正非對人才和技術的渴求是極其強烈的，這成為加大培訓投入的直接原動力。任正非堅持認為，盡管大規模、高頻率的培訓會暫時增加生產成本，但是這讓華為聚集了大批優秀人才。在激烈的行業競爭中，華為能夠施展大戰略，發起一次次沖鋒，顯然少不了大量優秀人才的傾巢出動。

由此不難理解，所謂“人力資本增值大于財務資本增值”，可以解釋為對人力資本的投入比例，要超過在公司贏利等方面的投入。在人力資源方面，華為的投入可謂大手筆，而它的產出也令人艷羨。

在市場經濟中，優勝劣汰的游戲規則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業長盛不衰，把員工培訓成行動有素的狼群是首要條件。如果有人懶惰，不愿意學習怎么辦？任正非說：“員工有不學習的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利。”

《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。在一次董事會上，任正非說：“將來董事會的官方語言是英語，我自己58歲還在學外語，你們這些常務副總裁就自己看著辦吧。”

華為有一名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學習英語，因此他一直是“英語盲”。1999年，為了適應公司向海外拓展，這名員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與二十多歲的年輕人同室求學。雖然年紀很大了，但是他沒有不好意思。后來，他第一次上臺大聲、流利地用英語演講，頓時驚艷了四座，而他也獲得了一種莫大的成就感。隨后，華為號召全體員工向這名員工學習。

學習型組織的理論創始人彼得·圣吉認為，學習型組織構建的頭號障礙是它太花時間，太需要耐心、毅力和奉獻精神。華為尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。在員工培訓上，公司投入巨大財力，為組織發展提供了強大的智力支持。

華為邏輯：

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠實現更高的組織績效，還能帶動組織的生命力。招聘優秀人才的同時淘汰“沉淀層”，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺。不學習、不進步，就意味著下崗，這就是華為對每個團隊成員提出的嚴苛要求。

今天，新經濟呈現出復雜多樣的特性，高科技、知識型經濟條件下，如何依靠高科技的手段來實現企業利益最大化，顯然離不開龐大的人力資本投入。作為一個企業，尤其是電信企業，必須建立一個學習型的組織，讓每個人都能在學習的環境中、學習的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己。當每個團隊成員都能成為學習型工作者時，企業才會具備無比強大的競爭力。

9.用文化打造高效的領導團隊

“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業沒有頭腦和靈魂，從根本上失去了發展的目標性、方向性和戰略性，也失去了立足于現代市場競爭的前瞻性、能動性和適應性。國內外那些成功的企業都具有完整的文化體系和深厚的文化底蘊，從而充分調動人的積極性，讓整個團隊煥發生機與活力。

在華為的企業文化中，很重要的一點就是負責的精神。在這里，許多新員工都是剛畢業的大學生，有本科生、碩士以及博士，大多數人沒有工作經歷，只有理論知識。融入一個團隊，他們首先需要學會對自己的言行負責，遵守公司的規章制度和紀律，努力完成工作。

投入新工作、走上新崗位以后，就沒有那么多的自由和多余時間，也沒有那么多興趣相投的玩伴了。對每一名華為人來說，必須忍受枯燥和寂寞，并承受強大的工作壓力。為此，任正非反復強調一點——“憑責任定待遇”——這是對新員工的一種激勵，更是對大家的一種約束。在華為文化中，負責意識是一個員工的基本素養。

資源會枯竭，但是文化可以傳承。任正非將培育富有責任感的企業文化氛圍看得十分重要，并希望這種企業責任文化能夠不斷被華為員工發揚光大。

在華為前進的道路上，任正非一直在塑造著華為的文化，不斷給組織文化注入新的內涵。而華為人也在以自己的行動詮釋著何為團隊精神。“床墊文化”、“加班文化”、“狼性文化”……這一個個鮮活的理念展示著華為人拼搏、奮斗的企業文化，成為中國乃至世界同行競相學習的榜樣。

華為誕生在深圳這片貧瘠的土地上，這里沒有可以依存的自然資源，唯有在頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，因此華為始終堅持以文化打造高效團隊，提升組織的競爭力與戰斗力。

任正非曾經考察過阿聯酋，這是一個沙漠里的小國，卻非常偉大。這個國家的人把石油換得的資金轉化為一種民族文化，讓全國的人到英國、美國接受良好教育，逐漸變成了一個發達國家。今天，全世界最漂亮的城市就在阿聯酋，這里的人們用淡化海水澆灌出花草，房子等建設都非常漂亮。在此基礎上，形成了以兩小時飛機行程為半徑的經濟圈，涵蓋印度和巴基斯坦。阿聯酋成為一個商業中轉港，商業收入占到國民收入的40%以上。如果這樣繼續發展下去，即使有一天石油枯竭，阿聯酋也不會再次回到以往赤日炎炎的沙漠，國人已經找到了重獲幸福生活的智慧。

對華為公司來說，唯有文化才會生生不息。任正非反復告誡大家：“文化不是娛樂活動，而是一種生產關系，不僅包含了知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。我們公司一無所有，只有靠知識、技術，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富。”

在當今世界的各個地方，企業文化正展示出強大的力量，引領著團隊不斷前進，完成一次次沖鋒。從一定意義上說，文化是企業最重要的財富，是高于一切的戰略資源。一個團隊中，人有所思才有所動，企業同樣是先有文化理念才有行為。

研究表明，企業文化包括企業的核心理念、經營哲學、用人機制、管理方式、企業氛圍、行為準則，是一個完備的綜合體。從根本上說，它是企業生生不息的源泉，更是企業的靈魂。從員工管理角度來看，它體現的是企業士氣，而在管理層展示的是組織管理理念和企業家精神。

不容置疑的是，企業文化已經成為整個團隊的一種“軟力量”，引領著團隊成員的精氣神、戰斗力。具體來說，文化對團隊的塑造主要表現為以下幾點：

第一，凝集功能。員工對企業產生歸屬感和共同體意識，主要源于對企業文化的認同。這種心理認同能最大程度上聚攏人心，讓整個團隊煥發生機，振奮士氣。

第二，導向功能。企業文化包含特定的價值理念，旗幟鮮明地崇尚某種價值觀。在公司內部宣傳企業文化，能有效地將員工的思想和行為引導到企業的發展方向上來，讓每個人的行動符合特定的組織要求。

第三，約束功能。既然企業文化是一種心理與價值認同，那么它就會成為整個團隊成員的一種共識，并形成某種特殊的輿論壓力、理智壓力和感情壓力。在這些壓力的約束下，個人的言行都能得到管制，從而確保整個團隊步調一致。

第四，激勵功能。許多時候，企業文化包含了激勵人心的重要內容，是組織的愿景、目標，成為增強企業活力的加速器。

華為邏輯：

毫無疑問，任正非本人已經成為華為的一個符號，這種領導形象和價值被廣泛宣傳，讓更多的員工對企業產生向心力，構成了團隊文化的獨特場景。領導者對組織文化的塑造、掌控、變革的能力，正在強烈地影響團隊的未來。大量的理論研究和實踐證明，領導者本身的文化理念、精神是產生卓越領導力的最核心來源。這提醒我們，管理者要通過文化領導增強團隊的戰斗力。

人們欽佩華為的成功，更多是從其企業文化開始學習和研究的。當各種管理工具變得日益普遍并唾手可得時，越來越多的后來者更傾向于學習成功者的文化策略，從而增強團隊的向心力與凝聚力。