華為之所以取得今天輝煌的成績，除了在技術和市場方面的努力外，其強大的執行力也是功不可沒。執行力提高，能夠提升企業運行效率，在為企業贏得更多發展機會的同時，也能夠為企業大量節約人、財、物資本。

1.區分對事負責制與對人負責制

與很多民營企業家一樣，任正非是一位很接地氣的領導者，能夠迅速與下屬打成一片。老一代華為人大部分都是為了任正非而戰，而不是為了華為而戰，這在創業初期往往能夠提高效率。但是，華為不斷發展壯大，要想讓每個員工對華為都盡心盡責，只依靠對領導負責的態度是不行的。而必須要讓每個員工都對自己的工作負責，把工作落到實處。

“企業中應該少一些官僚氣，多一些工業化的機械工人的氣息，要做一個認真對待自己工作的職工，而不是只會逢迎拍馬的下屬。”任正非認為，基層管理人員是負責直接帶兵作戰的，倘若所有基層人員只會看上級臉色做事，就會對公司戰略目標實施不利。因此，企業必須推行科學管理，讓員工能夠真正做到對事負責。

實現“對事負責”的管理目標，要提高員工的執行力。一個企業如果缺乏執行力，一定會面臨政策重復性和拖延性，這樣會大大降低企業的工作效率，更會影響整個企業的發展前景。

說起華為的執行力，總會讓人想到任正非的軍人背景。“令行禁止”，即要求每個人必須對自身工作負責。而今天華為一直信奉并實踐著的也是“令行禁止”。華為的執行力讓國際巨鱷們瞠目結舌，在研發人員那里，研發就是其使命，而領導者是為其服務的，而不是研發人員要服務的對象。

今天，經濟全球化導致了競爭全球化，企業間競爭更加激烈。一個企業的競爭力體現在市場變化、反應速度、危機應對等方面。在這個變化速度非常快的大環境中，高效的執行力就是企業保持競爭優勢的關鍵因素。

很多企業要面對嚴重的市場危機，但是這也是“危險中寄予的機遇”。在新經濟帶來的機遇與挑戰面前，企業要不停地增強自身競爭力，不斷發展壯大，才能夠成為行業的帶頭人。但是想要完成這個目標，就一定要培養并提升企業執行力，尤其是公司各個事業部和分公司的執行力。

任何企業，尤其是大企業，僅僅依靠戰略無法在越發激烈的競爭中突顯出來，而只有公司事業部和分公司的高效執行力才能為企業創造出實際價值，這才是企業可持續發展下去的唯一途徑，才是企業長久生存并取得成功的必要條件。

企業想要創造價值，實現利潤，并且在激烈的競爭中突顯出來，必須要有強大且高效的執行力。

任正非是這樣理解執行力不可或缺的作用的：企業經營想要成功，戰略和執行力缺一不可。而執行力又是什么？它指企業中的各級組織把戰略付諸實踐的能力，反映了戰略方案和目標的貫徹程度。很多企業擁有先進的戰略，但是沒有高效的執行力，最終無法成功。

有數據表明，大部分企業壽命非常短。在中國，民營企業的平均壽命僅為2.9年。通過對200家企業進行調查，發現企業中百分之四十的人正在按照低效的標準或方法工作。這些民營企業之所以失敗，不是戰略存在問題，而是執行力出現了問題。

執行力不僅僅是一種力量，也是企業文化的一部分，它是企業這臺大機器正常運轉的基礎。在海爾OEC管理法中，很好地展現了執行力的運用。OEC是指每天對每個人每件事進行全方位的控制及管理，從而實現日事日畢、日清日高的目標。試想，以高效執行力為導向的每一天都要比前一天提高百分之一的目標，也恰恰意味著每一天都要比前一天節約百分之一的資源。

日本軟銀公司董事長孫正義曾說：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”

高效的執行力，很大程度上提高了企業的運行效率，不但能夠為企業節省大量人力、財力和物力，也能夠為企業贏得更大的發展機遇。因此，從根本上說，企業的競爭力不光體現在技術和市場方面，也體現在企業執行力是否能夠持續建設發展。總的來說，沒有執行力，企業終將走向滅亡。

想必每一個企業家都想讓自己的員工擁有很高的執行力，企業中的每個人都能夠做到“令行禁止”，然而怎樣提高執行力卻是個難題。其實，想要提高企業員工的執行力，最簡單、最快捷的辦法就是以身作則。領導者自己做到“令行禁止”，以此來帶領自己的員工，就能有效提升整個團隊的執行力，實現責任到人、高效行動的管理目標。

華為邏輯：

一個企業要想做大做強，強大的執行力必不可少。執行力是推動企業發展的動力，是促進企業騰飛的推動器。唯有執行力，才能將口頭上的想法或計劃實踐起來，從而實現預定的目標；唯有執行力，才能使企業在市場競爭中站住腳跟。提高企業執行力，應當做到以下幾點。

首先，企業管理層在給執行層下達任務時，要有堅定的決心。否則，不僅是對企業資源的浪費，也無法得到企業員工的支持。因此，管理層一定要讓員工感受到領導者的決心。

其次，企業要有明確的獎懲制度，做到獎罰分明。這樣做能讓執行層清楚到底怎樣做是正確的，怎樣做是錯誤的，才能保證執行層在工作中一直持有積極、健康的心態。

再次，企業中各個層次要做到良好的溝通。良好的溝通就是管理層制定的政策和策略要精確無誤地傳達給執行層，保證執行層收到的信息是準確無誤的，這樣執行層才能夠很好地貫徹執行。

最后，企業要協調內部資源，主要包括人力資源和物資資源。這樣既能做到人盡其才，讓每個人都能夠完全投入到工作中，也能夠不浪費企業資源，做到合理分配。

當然，提升執行力對每個企業來說都需要一個很漫長的過程，需要企業中每個員工都以開放的思維、優秀的業務、優良的作風來履行工作職責，不斷完善自我，真正提升做事的效率。

2.讓聽得見炮聲的人做決策

美國蘭德公司的研究表明：“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。”許多公司先紅紅火火，最后陷入無法自拔的敗局，大多也是由于“決策失誤”。

決策的失誤，是最大的失誤。如果無法從市場、技術前沿獲得精準的第一手信息，那么決策就會失去科學性和有效性。常年在外征戰，任正非深刻地認識到了華為營銷的弊端。他曾這樣總結道：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。”

當年，華為北非地區部努力做好客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較好地滿足了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時的回款。

北非地區部為華為管理者提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。如此一來，流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，即以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。

長期以來，華為的組織和運作機制是“推”的機制，現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說是“推”“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程和不出功的崗位是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，那么公司的效率就會有較大的提高。

當然，任正非也提出了警告：“當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。顯然，后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。”

多年來，任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比擁有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。

“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關系為至上。對于在非市場化環境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，并被華為發揚到極致。

從紐約飛往洛杉磯的一架飛機上，客艙里的一塊鑲板松動了。結果，鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子。隨后，空姐接到了這名顧客的投訴，但是她手上沒有工具，無法馬上修理。于是，她把這件事記錄下來，飛機降落后向聯絡辦公室的負責人做了匯報。

此時，聯絡辦公室只有一部電話和一套對講系統，也沒有修理所需的工具。隨后，這個問題又被反映到“相關”部門。過了半個小時，該部門的負責人又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。

技術員看到報告以后，不知道自己能否順利修復，不過無需焦慮，因為飛機此刻正飛往另一個城市。最后，他在記錄單上潦草地寫了一句話：在可能的情況下進行修復。不難想象，這名技術員很容易修好那個突起，不過這要在刮破多名乘客的襪子之后了。

研究表明，企業規模越龐大，組織機構也就越復雜。基層出現了某個問題，需要經過多層系統才能反映給最高決策者或相關負責人。可怕的是，當領導者做出決策后，往往已經耽誤了解決問題的最佳時機。由此可見，許多時候在決策與執行之間存在著無法逾越的鴻溝。

事實上，一線員工往往更加了解問題或事情的癥結所在，因為他們戰斗在前沿，是真正負責執行的人。企業想要確保高效執行，并在第一時間解決各種問題，就應給一線人員更多決策的權力，充分發揮他們的積極性和創造性，讓真正接觸炮火的人解決問題，維持組織良性運行。

華為邏輯：

任正非曾說：“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”顯然，讓聽得見炮聲的人來做決策，是華為具備強大執行力的關鍵。

公司越是發展，業務越是復雜，管理層越要看到自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。這就要求管理者處理好權力分散與集中的關系。

第一，權力責任平衡原則。這里所指的是老板要權責匹配，即有多大的權，就要負多大的責。對于被授權的人，一定要敢于行使權力，同時又要承擔相應的責任與義務。

第二，掌握適當超脫原則。超脫指的是從具體工作中脫出身來，給自己多留一些休閑和思考的時間，讓自己顯得輕松一些和自由一些。掌握適當超脫的藝術，每位老板則能張弛有序地做好管理工作。

第三，根據實際變通原則。權力分配的基本方式不過數種，但相輔相成，變化萬端。身為老板應靈活變通，當用則用，當變則變，或因時而用，或因事而變。

第四，層級幅度合理原則。老板在權力分配時，應該根據自己的能力等因素全面考慮，確立適度的層級與合理的幅度，以實施有效的領導和管理。

3.讓客戶對我們寄予一種安全感

任正非曾經說過：“成就一個大品牌，必須把基本功做好，我們的思路就是讓客戶對我們寄予一種安全感，用產品的質量成就華為的品牌。”一個企業若想擁有持久的生命力，必須腳踏實地地把好產品的質量關，僅靠宣傳是絕對不行的。企業只有獲得客戶發自內心的信任，才能持續地走下去。

華為一直以來都非常低調，致使媒體將它稱為中國最神秘的企業。由于任正非的低調作風，外媒一貫給他戴上了間諜的帽子，而今天華為想保持低調卻再也不能夠。華為盡管沒有宣傳，沒有廣告，但卻成為高科技、高質量的代名詞。成就華為的不是宣傳和廣告，而是響當當的產品質量，背后則是完美的執行文化。

當年，華為剛開始向國際市場進發，華為內部很多管理人員都覺得這樣做實在太冒險，在國際上宣傳自己就會花去很大一筆開支，而且當時國際上已經有愛立信和思科這些大品牌站穩腳跟，想與它們競爭無異于虎口奪食。

愛立信的一位高管曾經說過：“華為的產品再好也比不過我們愛立信的品牌響！”但是，任正非一直認為品牌是創造出來的，華為一定可以擁有自己的品牌，但絕對不是依靠宣傳。于是，華為在國際市場上再次使用了“農村包圍城市”的戰略。經過十幾年的奮斗，華為最終擁有了自己的品牌，而現在的各大媒體上依舊沒有華為的廣告。

今天，華為已經成為國內乃至世界的電信巨頭，但任正非始終保持低調作風。在他心中，唯一擔心的就是華為的產品和服務質量。他深深地明白，想要成就一個品牌需要十幾年、幾十年的堅持不懈，而摧毀一個品牌卻只需要一件有質量問題的產品。

華為所在的領域是技術與實踐相結合的領域，整個過程中任何一個環節出現問題，都會引起整個生產鏈和供應鏈的崩潰。想要制造質量過關的產品，需要長時間的技術積累。除此之外，生產技術的先進水平、產業工人的素質、工廠的質量管理能力、零部件的質量、銷售渠道和售后服務的完善程度等條件，都是確保產品質量的必要條件。為此，必須在執行環節做到萬無一失。

2016年3月28日，華為公司獲得了中國質量領域最高政府性榮譽“中國質量獎”的第一名。盡管中國大陸在產品質量方面比較薄弱，但華為卻能夠成為世界級產品質量的標桿，其原因就在于華為對產品質量非常重視并對其進行了嚴格把控。

在一次關于“中國質量獎”的訪談節目中，華為員工介紹了一個他們嚴格把控產品質量的實例。1.7萬臺新手機在高速公路上被起火輪胎烘烤，盡管外觀、功能和性能方面都沒有出現問題，但這批產品在兩年后卻很有可能發生故障，因此被全部銷毀。

寧愿承受巨大損失，也要保證產品質量，華為公司對產品質量的重視程度令人敬重。如果缺乏徹底的執行理念，以及制度和文化保證，華為人不可能形成這種嚴苛的做事風格，也就無法憑借高質量的產品打市場了。

美國著名質量管理專家朱蘭博士曾經說過：“提高經濟效益的巨大潛力隱藏在產品質量中。”不得不承認，今天的很多公司都耗費巨資為自己的品牌做推廣。然而，倘若品牌背后沒有產品質量做支撐，做再多宣傳和產品推廣都無濟于事。當然，很多公司之所以不能做大和做強，很大一個原因就是產品質量不過硬。在很多企業中，質量成了很難過的一關。而很多曾經很輝煌的企業倒下了，大多與產品質量以及不過關的執行理念有關。倘若一個企業缺乏做事的嚴苛制度及文化理念，那么產品質量自然無法保證，最終會受到客戶和市場的質疑，并以失敗告終。

在當今市場中，絕對是質量創造品牌，質量維持品牌。要想在國際市場競爭中取得勝利，第一靠質量，第二靠質量，第三還是靠質量。那些偉大的企業始終將“質量”作為企業經營的重中之重，并依靠嚴格的執行確保產品質量，最終贏得了口碑。這些品牌成功的背后，既是“質量”在發揮著重要的作用，更有“執行”這個堅強的后盾作為支撐。

許多時候，贏得了客戶的安全感，企業就贏得了市場。在華為公司，來自市場一線的工作人員會及時反饋客戶的意見，并在技術改進、產品設計上堅決作出改進。不讓客戶的意見停留在口頭、紙上，而是落實到后期工作中去，成為華為人的一種執行文化。這也是華為的技術、產品始終具備強大競爭力的關鍵所在。

華為邏輯：

今天，消費者對產品質量的要求不斷提高，對產品品牌的追捧也在不斷升溫，因此很多企業都在使自己的產品品牌化，走上了品牌化道路。成功推廣企業品牌，千萬不能忽略產品質量，必須在產品設計、生產、售后服務的各個環節建立科學有效的執行管理制度。

執行力是創造優秀企業乃至百年老店的必不可少的妙藥。可以這樣認為，兩個公司在產品設計、質量上存在差距，其實是從執行力的差距上開始的。每個企業都不想落后于其他企業，要想讓企業長久不衰，保持領軍狀態，就要做到：要立足長遠、統籌兼顧，樹立正確的系統觀念；要與時俱進、追求卓越，樹立正確的競爭觀念；要強化執行、講求時效，樹立正確的效率觀念。

4.落后者抓住機會，優秀者創造機會

今天，我們處在知識經濟時代，其核心特征是人類創造財富和致富的方式從根本上發生了變化。時代不斷進步，人們的觀念發生了改變，創造力也得到了解放。在這種情況下，知識、管理才是創造財富的主要方式，人的因素才是第一位的。對此，華為顯然抓住了時代大趨勢。

任正非很清楚，機會、人才、技術和產品成為公司成長的主要牽引力，這四種因素之間有著千絲萬縷的關系。機會牽引人才，人才帶動技術，技術創造產品，產品又產生更大的機會。而員工在企業成長圈里則處于主動地位。

落后國家總是想要抓住機會，而發達國家卻總是在創造機會。機會是人制造的，而人要想創造機會，必須使用技術這個工具。技術創造了產品，打開市場后便又創造了機會，這是一個螺旋上升的循環過程。但是在這四種因素中，人是最重要的。

國與國之間的競爭，實際上就是大企業之間的競爭。經濟競爭體現出技術優勢，技術優勢來自于教育基礎。因此，要想提升企業整體競爭力，一定要重視對人的研究和教育，只有這樣，才能夠讓人們釋放自己的潛能，更有力地推動企業進步。

在華為創建初期，任正非始終堅持“狼性思維”，這一點表現在他對于機遇的態度上。狼非常清楚，要想獲得食物，填飽肚子，必須經過艱苦狩獵，否則獵物不會自己跑到身邊來。對于機會，狼始終都是主動尋找，大膽創造。

華為公司在創業的起步階段，一點名氣都沒有，在與許多大企業的競爭中總是處于不利的地位，許多時候客戶聽到“華為”這個陌生的品牌時，直接掉頭走人了。即使遇到過無數次這樣的情況，但任正非始終帶著自己的隊伍，以其頑強的毅力和出色的戰略視角，致力于提升自己各方面能力，不停地給自己創造機會，一步步打開市場、推進科研、完善管理。

華為一直支持運營所在社區的ICT教育，因為華為始終相信知識創造機遇，教育能夠促進可持續發展。華為在當地建立ICT培訓中心、設立獎學金、開展大學生實習項目等，以此來促進知識分享，創造機遇。

例如，華為智能巴士是一個移動教室，它由一臺裝有ICT技術設備的巴士來為學生提供移動的教育展示和學習空間。巴士的內部是一個現代化課堂，兩面墻上安裝有觸摸屏液晶電視，用來展示學生們怎樣使用新技術，以及華為的領導力、創新研發能力等；巴士中部擺設有很多張課桌，12部華為智能手機，12臺華為Media Pad和4個Mifi，來為學生提供相關培訓課程。

2012年12月21日，在西班牙工業、能源、旅游部部長及電信部秘書長的支持下，“智能巴士”公益教育項目在西班牙和葡萄牙正式推出。這個項目旨在提高10至13歲孩子對ICT設備的使用和知識掌握。

華為巴士提供了一個移動教室，在馬德里、塞戈維亞、瓦倫西亞、塞維利亞、薩拉戈薩五個地區內的18個地點進行了巡回展示。

2013年4月4日，華為西班牙公益教育項目“智能巴士”成功落幕。這個項目獲得了西班牙政府的高度評價和大力支持。他們認為，華為智能巴士裝備具有先進的技術，是一個非常棒的移動教室。

智者創造機會，強者把握機會，弱者等待機會。華為是一個擅長為自己創造機會的企業，它能夠在恰當的時機為自己創造合適的時機并取得成功，最終成就了令人羨慕的品牌和事業。華為能夠取得今天這樣令人驕傲的成績，任正非及其領導下的華為團隊能夠自豪地說，這條路上的每一個機會，絕不是憑借運氣，而是華為人通過自身努力創造出來的。

華為邏輯：

任何時候，機會需要自己創造。對企業來說，很多時候別人不會給你機會，但是自己一定要給自己機會，要想辦法替自己創造機會。通常，能夠為自己創造機會的優秀企業通常具有以下幾種品質：

第一，企業要具有端正、積極的態度。一個主動為自身負責的企業才會主動為自己創造機會，一個態度積極向上的企業才能夠不怕失敗，什么時候都不會失去斗志。

第二，企業要想為自己創造機會，必須十分了解自己，明白企業的優勢和劣勢，這樣才能夠找到適合自己的道路，避免走許多彎路。

第三，企業一定要提升自身知識素養和專業技能，具有專注精神，這樣才能做到精益求精，走到別人前面，創造出別人想不到、做不到的機會。

第四，企業一定要善于推銷自己。今天很多企業、品牌花費大量資金去做市場推廣，再強大的企業都可能淹沒在各種各樣的廣告中。只有將自身的能力與特長展現在人們面前，才能夠創造更多的機遇。

機遇總是降臨在有準備的人身上。真正具有主觀能動性的人一定明白，怎樣通過提高自身來不斷為自己創造機會；企業也是如此，創造機會并不是海市蜃樓，一點一滴積累就一定能夠為自身創造機會，從而取得更高的成就。

5.不做喪失斗志的“沉淀階層”

艾默生曾經說過：“一個人，當他全身心地投入到自己的工作之中，并取得成績時，他將是快樂而放松的。但是，如果情況相反，他的生活則平凡無奇，且有可能不得安寧。”

任正非經常念叨的一個詞語就是“沉淀”。在他看來，一個企業經營的時間長了，老員工的收入很不錯，地位也相對穩固，人就會慢慢地沉淀下去，逐漸成為團隊中不再運動的固體，這些人拿著高工資卻不愛干活。因此任正非總愛搞一些“運動”。

顯然，企業的激發狀態非常重要。華為之所以能夠走到今天，取得今天這樣輝煌的成績，靠的就是奮斗精神和內部人員的激發狀態。對企業來說，“沉淀層”總是讓管理者非常為難，因為管理者面對這類人，總是因為辭退成本、組織活力、人情顏面等問題左右為難，最終不得不采取冷處理，給這些“沉淀層”安排一些悠閑的職位，希望他們熬不住了能夠主動辭職。

華為的處事風格一直與眾不同，在“沉淀”問題上也是如此。華為一方面通過不斷改進文化建設、激勵機制以及危機意識，讓員工始終保持高昂的工作態度，盡可能地減少“沉淀”的發生，另一方面通過一些運動很好地解決沉淀層的退出問題。

1996年1月，華為市場部的所有正職干部，其中包括市場部總裁和各個區域辦事處主任，均要上交兩份報告，一份是述職報告，另一份是辭職報告，并采取競聘方式進行答辯。華為公司根據這些人的表現和企業發展需要，決定誰能夠留下來。

在這場考核中，大概百分之三十的干部被替換下來。從表面上來看，華為市場部發生了一次重大變動，而任正非卻是想通過這場運動達到更加深遠的目的。集體辭職，是想讓大家集體“歸零”，讓大家站在同樣的起跑位置。競聘上崗，讓大家擁有公平的競爭機會，只有真正有能力的人才能繼續留在華為。

任正非這樣做不僅激勵了華為的新老員工，促使他們一直保持高昂的工作態度，也能夠清除那些只拿工資不干活的“沉淀層”，并且為華為注入新鮮的力量。這種人才策略，保證華為整個團隊在執行層面不落伍。

任正非一直認為，一個人若是對自己的工作充滿激情，不管他在哪里工作，都會把自己的工作當成最崇高的事業；不管工作多么困難，或是要求多么嚴格，他都會腳踏實地地去完成它。有激情就能受到鼓舞，受到鼓舞就擁有能量。

2000年9月，張建寧正式入職華為公司，并且被派到無線技術支持部的第一線，主要負責保證GMSC35新產品的技術支持。之后，他的生活一直都是圍繞著現場開局、現場割接支持和遠程支持問題處理這三個方面展開。

2001年7月，華為開始進行中國移動GSM目標網全網升級項目。為了該項目能夠順利實施和做好遠程支持工作，張建寧連續一個月一直在公司過夜加班。就這樣，他在短短的兩年時間內現場支持了40多個重大工程項目的割接工作，他個人能力也得到了迅速提升，積累了豐富的工作經驗，提高了自身專業知識水平。

2003年，張建寧被提升為無線產品二線技術支持工程師和國內GSM-NSS產品負責人。2004年10月，由于中國移動軟交換長途匯接網公司重大項目的特殊需要，張建寧作為移動軟交換長途匯接網技術總負責人被調入了北京分部。

張建寧靠著強烈的工作激情由一名非常普通的一線技術員，很快成長為華為的技術專家。在華為，這樣的員工充滿激情，擁有能量，不會成為公司的“沉淀層”。

華為可以稱為一所大學校，它不僅僅在改造人，也在培養并造就人。在華為，任正非總在為員工灌輸一種思想，不要做思想上的懶漢，不做公司內部的“沉淀層”，否則會浪費很多珍貴的歲月。華為人不論做什么事都非常認真，并且在第一次就能夠做好，華為員工已經廣泛地接受了這種思想。思想上艱苦奮斗，管理上就能快速進步。

華為人還經常研究如何才能夠在工作中保持較高的激情，發揮出自身最大的潛能。經過總結，他們得出了下面的結論。

首先，較高的工作熱情是專心致志的結果。高度集中的注意力能夠保證工作高效率、高質量進行，并且員工能夠對工作產生濃厚的興趣，對工作有更加深刻的理解。

其次，平和的心態至關重要。擁有一顆平常心，往往能發揮自己最優秀的水平。而一心想功成名就的人，反而由于太過功利的目的，最終出現偏差，導致失敗。

多年來，華為人努力保持高度的工作熱情，避免成為公司的“沉淀層”，既促使大家把壓力轉化成了工作動力，也確保了整個團隊始終執行到位，避免出現工作懈怠的情況。

華為邏輯：

今天，很多大企業都出現了“大企業病”，直接導致了“沉淀層”的出現。整個團隊保持旺盛的斗志，執行才會堅定而有力，產生更高的效率和效益。顯然，激勵是消除“沉淀層”的重要手段，概括起來包括如下幾點。

第一，薪酬激勵。員工往往非常重視報酬收入，因為它不僅是員工生存的基本，也是體現員工價值的重要標準。它往往能夠影響員工在工作中的積極性，因此對員工實行薪酬激勵能夠調動其工作積極性。

第二，知識技能激勵，即在公司參加知識和技術培訓的機會。這種機會能夠讓員工熟練掌握并運用更多技術，使得他們能夠在公司中保持競爭優勢。

第三，環境激勵，主要包括硬工作環境激勵和組織環境激勵。其中，硬工作環境激勵主要是指為員工提供更舒適、高端的工作環境，組織環境激勵主要是指企業文化、企業相關制度以及物質層面的組織環境等。

第四，生涯發展激勵，即給員工分配一份具有挑戰性的工作，給他們獲得培訓及開發的機會，從而不斷收獲職業生涯發展。因此，生涯發展激勵也是促使員工保持高昂士氣的重要方面。

6.建立有效的股權激勵機制

好的制度能夠使團隊保持激發狀態，從而在執行中永遠不掉隊。華為之所以獲得今天的成功，很大程度上是因為它一直堅持實行股權激勵機制，讓每個人都能時刻以公司為家。

在華為，全部員工均持有公司股份，這種股權激勵機制在中國民營企業中屬于一個創造性舉動。員工進入華為公司工作一兩年以后，依據其表現就能夠獲得一定的股權認購額度，員工可以自愿購買股權并獲得分紅。員工之間不能夠相互買賣這些股份，如果員工辭職，那么他擁有的股份會由華為公司進行回購。

任正非認為，知識能夠產生增值價值，讓員工依靠自身掌握的知識來獲得資本，能夠很好地激勵、凝聚員工。最近二十年，華為一直飛速進步，其薪酬結構中的股票發揮了很重要的作用。

華為在實施全員持股以前，任正非便意識到，公司競爭力的增長與當期效益相互矛盾，員工與管理者相互矛盾，這些矛盾既是動力，也會形成一定的破壞力。因此需要在二者之間尋找一個平衡點。而員工與管理者之間的矛盾實質上是什么呢？其實就是公司目標與個人利益之間的矛盾。公司考慮自身的長遠利益，而員工則考慮自身的短期利益。想要解決這個矛盾，就要在長遠利益和短期利益之間尋找一個平衡點。而這個平衡點就是讓員工持有公司股份。

華為公司從1990年開始實行內部股權激勵計劃，到現在已經實施了四次規模較大的股權激勵措施。

1990年，華為第一次提出了內部融資、員工持股的概念。當時，華為員工的薪酬均由工資、獎金和股票分紅三部分組成。華為利用這種方式融資，不僅降低了公司的現金流風險，也增加了員工的歸屬感，使得創業團隊更加穩定。

2000年是互聯網經濟泡沫時期，IT行業受到很大打擊，融資陷入了非常困難的境地。2001年年底，華為開始實行“虛擬受限股”的期權改革。同時，華為還實行了其他一些新的股權激勵政策，比如，不再向新員工派發長期不變一元一股的股票，老員工的股票也漸漸轉變為期股等。這場由固定股票分紅向“虛擬受限股”轉變的改革拉開了員工間的收入差距。

2003年，華為再次受到“非典”病毒的打擊，出口市場嚴重受到影響，華為與思科之間的產權官司又直接影響到華為的全球市場。華為內部采取“運動”的方式來號召公司中層以上人員主動上交“降薪申請”，同時收購管理層股權，穩定員工，一起渡過難關。

2008年，美國發生次貸危機引起全球經濟危機，使得世界經濟發展受到了嚴重打擊。這時，華為再次推出新的股權激勵政策。2008年12月，華為推出“配股”公告，主要面向在華為工作了一年以上的員工。這次配股屬于“飽和配股”，大部分在華為總部的老員工因為持股量已經達到上限，因此沒有參加這次配股。

以上就是華為實行過的四次大規模股權激勵措施，其主要特點是把員工的人力資本和企業的未來聯系起來，從而形成了一個良好的循環系統。員工通過努力獲得公司股權，參與公司分紅，能夠與公司共同增值，同時內部融資也能夠增加公司的資本比例，使公司現金流緊張的狀態得到緩沖。

華為的股權激勵政策不是紙上談兵，它之所以能夠成功施行，其關鍵因素就是能夠在未來實現發展并且進行分紅。華為公司以現金分紅和資產增值直接促使員工購買華為股權。

根據以往數據表明，在華為快速擴張的過程中，華為內部股在最近幾年中也得到了大幅度增值。2002年，華為公布當年虛擬受限股的執行價格為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，2006年達到3.94元，2008年則進一步上升到4.04元。員工得到了非常高的股票分紅，從而促使他們非常愿意購買華為的股權。

早在1995年，中國人民大學公共管理學院教授吳春波開始擔任華為的管理顧問。他曾經說過，華為“全員持股”的激勵政策是華為公司蒸蒸日上的秘訣。

而華為內部的股權結構對于外界來說一直是一個謎團。一直到2009年華為在企業財報中第一次說明了員工持股情況，才向世人展示了華為內部的股權結構，但引來了各界的廣泛爭議。

華為2009年的企業財報顯示，一直到2009年年底，華為一共有9.5萬員工，其中持有公司股權的員工占總數的65%，持有股份總數達到了98%。但華為總裁任正非僅僅持股1.4%，在中國的民營企業家中是最低的。

盡管任正非持有的股份非常少，但絲毫沒有影響他在企業中的權威性和控制力，與之相反的是，華為員工的積極性更高了，公司的凝聚力和競爭力也更強了。其實，任正非不是通過對員工實施控制來提高其權威性，而是通過股權激勵機制激發了員工的自覺性，使他們能夠盡心盡力地完成公司的工作。

華為邏輯：

華為是世界通信行業的領頭羊，它所具有的特色文化以及任正非的個人魅力都是難以逾越的。但其實行的股權激勵機制對于其他企業來說，仍然具有很大借鑒意義。

第一，公司一定要重視人力資本，積極地推行股權激勵政策。在企業中，有一些人掌握了公司的核心技術，倘若公司沒有股權激勵政策，那么這些人很可能依靠自己掌握的技術去自主創業，或是被競爭對手以高薪挖了墻角。那時，企業不僅會流失人才，也會丟失一定的市場份額。

第二，公司務必要確保員工有職業發展空間。剛開始創業的企業，應該按照企業的特點來規劃企業工作人員的工資。而一些對技術非常依賴的企業，應當借鑒華為公司的任職資格雙向晉升的方式來為員工提供很好的晉升空間。

第三，企業要弱化管理職能部門的權力。例如，有些高科技企業的管理部門過多地干預企業的科研工作，最終引起了科研人員的強烈不滿，從而使員工的心情受到影響。因此，一定要合理分配管理部門的職責，在某種程度上要弱化管理者權力，這樣不僅能夠促進企業內部的有效競爭，也能夠讓公司的績效考核更加公平。