華為自創(chuàng)辦到今天，一直在堅(jiān)持一件事，即致力于成為一流通信設(shè)備供應(yīng)商。它的堅(jiān)持在很大程度上體現(xiàn)了一種工匠精神，唯有堅(jiān)持才能不斷積累，產(chǎn)品才能趨于完善。華為在技術(shù)和創(chuàng)新方面的積累，不僅成就了華為今天的成績(jī)，也為它的將來打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1.在華為最重要的不是錢，而是理想

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)是追求利益最大化。對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說，最關(guān)心的就是從企業(yè)中拿走自己應(yīng)得的部分，而員工則關(guān)心自己通過勞動(dòng)收獲了多少薪酬。在這個(gè)假設(shè)條件下，不管是經(jīng)營(yíng)者還是員工都密切關(guān)注自身利益，而后者只能從企業(yè)效益中得到滿足。所以，理論上講，企業(yè)的第一目標(biāo)就是物質(zhì)利益最大化。

雖然很多經(jīng)營(yíng)者按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論追求企業(yè)物質(zhì)利潤(rùn)最大化，但是仍然有人把情懷看得很重，他們向往著詩和遠(yuǎn)方，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)做一項(xiàng)偉大的事業(yè)。顯然，華為公司總裁任正非就是這樣的一個(gè)人。

他提出，華為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是企業(yè)物質(zhì)利潤(rùn)最大化，而是將利潤(rùn)維持在一個(gè)比較合理的范圍內(nèi)就可以，華為的目標(biāo)是成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。一個(gè)企業(yè)倘若過分追求物質(zhì)利潤(rùn)，只能說明其太注重短期利益，也是對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)。而一個(gè)企業(yè)致力于打造世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，看重的則是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二十多年來，華為人靠著一點(diǎn)一滴、堅(jiān)持不懈地努力，把華為公司打造成世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，為顧客提供有價(jià)值的服務(wù)。倘若沒有一個(gè)正確的發(fā)展目標(biāo)和導(dǎo)向，華為就無法獲得顧客的信任和依賴，也無法使員工擁有遠(yuǎn)大的奮斗目標(biāo)和堅(jiān)持不懈的奮斗精神。

在電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，企業(yè)關(guān)心的是未來能否升級(jí)、未來是否有新技術(shù)的發(fā)展，以及項(xiàng)目投資在技術(shù)進(jìn)步過程中會(huì)不會(huì)遭到淘汰。華為如果不想消亡，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光和領(lǐng)先的理念。華為追求的是在電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域滿足顧客需要，實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想，并且通過不斷地積累和艱苦追求，進(jìn)而成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

當(dāng)炒房炒股掀起熱潮，大家都忙著獲取短期暴利時(shí)，華為不為所動(dòng)，只專注于做研究和開發(fā)。當(dāng)各大企業(yè)都忙著上市，謀取更多利益時(shí)，華為依舊不為所動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)上市后，股東們看到股市中可以謀取更多的利益，就會(huì)逼著企業(yè)做橫向發(fā)展，那樣華為就無法守住“上甘嶺”，也就攻不進(jìn)“無人區(qū)”了。

用一句話總結(jié)華為的企業(yè)文化，就是“傻”。華為的理念核心是理想，錢不是最重要的，而華為的理想就是堅(jiān)守住“上甘嶺”。

懷著這樣的理想，華為在接下來的幾十年里一直專注于通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”，在這方面做大做強(qiáng)。當(dāng)初只有十幾個(gè)人的時(shí)候，華為就對(duì)著通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，今天企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展到十幾萬人，依舊沒有改變進(jìn)攻的方向。因?yàn)槿A為的理想不曾改變，在堅(jiān)守夢(mèng)想的道路上越走越遠(yuǎn)。

華為多年來一直持續(xù)不斷地進(jìn)行變革，主動(dòng)學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理思想。為此，華為每年都要花費(fèi)上億美元邀請(qǐng)國(guó)外專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)來提供管理培訓(xùn)。比如，華為曾經(jīng)邀請(qǐng)豐田董事長(zhǎng)和德國(guó)工程研究院團(tuán)隊(duì)來幫忙進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。有了這些努力，華為學(xué)到了很多先進(jìn)的管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)，公司才逐漸走向管理規(guī)范化，并且發(fā)展得越來越好。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，支持華為走到今天的，不是物質(zhì)利益，而是夢(mèng)想。正是因?yàn)槿A為一直堅(jiān)守自己的夢(mèng)想，才沒有隨波逐流，在各種誘惑面前依然堅(jiān)守應(yīng)有的本分，最終有了今天的成績(jī)。

華為邏輯：

任何企業(yè)都不能忽視利潤(rùn)這個(gè)永恒的目標(biāo)，但是企業(yè)絕不能只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)而忽視其他。在日常工作中，管理者一定要在各種利益和目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，而利潤(rùn)只是其中一個(gè)比較重要的目標(biāo)。企業(yè)無論是為了戰(zhàn)略需要還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，都不能將利潤(rùn)作為唯一的追求。

過分注重利潤(rùn)，只能讓管理者陷入短期利益困局無法自拔，很有可能因?yàn)橹\求當(dāng)下利潤(rùn)而毀掉了企業(yè)的未來。一個(gè)企業(yè)為了利潤(rùn)不擇手段，那么它便很難擁有信譽(yù)與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。管理者只注重眼前利益，就很難提升專業(yè)能力，引領(lǐng)企業(yè)走向偉大。

不把物質(zhì)利益作為唯一目標(biāo)，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)橐晃蹲非罄麧?rùn)而失去良好的商業(yè)機(jī)會(huì)。不可否認(rèn)，任何一個(gè)偉大的公司都需要賺錢，但要想成為一個(gè)偉大的企業(yè)，首先要為社會(huì)創(chuàng)造真正的財(cái)富和價(jià)值，才能夠不斷地改變這個(gè)社會(huì)。

做企業(yè)一定要有理想，理想才是企業(yè)成功的源泉。愛因斯坦曾經(jīng)說過：“人類因夢(mèng)想而偉大。”人們獲得的每一次進(jìn)步，最初都源于自身的夢(mèng)想。今天，商業(yè)社會(huì)缺失的不是錢，缺失的是企業(yè)家的精神、夢(mèng)想和價(jià)值觀。經(jīng)營(yíng)者一定要在內(nèi)心深處播種夢(mèng)想，才能不畏艱難、努力拼搏，并在商業(yè)世界有所建樹，保持持續(xù)的激情。

2.做世界一流通信設(shè)備供應(yīng)商

二十多年前，任正非開始創(chuàng)辦華為，當(dāng)時(shí)面臨的環(huán)境如同非洲大草原的冬天，異常糟糕。任正非帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)好像冬天里的狼群，面對(duì)惡劣的生存環(huán)境，想盡辦法尋找食物。而那些狼群面對(duì)非常健壯、根本無法接近的大犀牛時(shí)，沒有退縮，認(rèn)真地觀察犀牛的一舉一動(dòng)，尋找進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。盡管第一輪進(jìn)攻以失敗告終，但狼群不氣餒，依然專注觀察，最終發(fā)現(xiàn)了犀牛的缺陷，一舉將對(duì)手制服。

狼群憑借著專注精神，遇到困難不退縮，耐心觀察，最終戰(zhàn)勝犀牛，獲得了食物。華為就像狼群一樣，在二十幾年里無比專注，一次次完成自我超越。第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為由一貧如洗到“雙百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，就是依靠專注精神，致力于供應(yīng)通信設(shè)備。今天，華為進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入IT行業(yè)，開發(fā)出了“云計(jì)算”業(yè)務(wù)，這一系列成就仍舊離不開不折不撓的專注精神——唯有專注，方能實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先。

1992年，對(duì)于研發(fā)能否取得成功這一問題，盡管任正非看到了國(guó)內(nèi)交換機(jī)的廣闊市場(chǎng)，然而當(dāng)時(shí)國(guó)外的電信企業(yè)與國(guó)內(nèi)的合資企業(yè)共同壟斷了我國(guó)大型局用機(jī)和用戶機(jī)。一家無所依靠的民營(yíng)企業(yè)想要開發(fā)交換機(jī)并取得勝利，幾率非常小。正因?yàn)槿绱耍S多企業(yè)退縮了。

在公司的一次研發(fā)動(dòng)員會(huì)上，任正非站在會(huì)議室窗戶旁邊深沉地對(duì)全體人員說：“倘若這次研發(fā)以失敗告終，我只能從這座樓上跳下去，但是你們可以尋找其他出路。”話語間滿是悲壯之情。任正非心中一直燃燒著一股激情，那就是華為必須有屬于自己的數(shù)字交換機(jī)，否則要想生存下去，實(shí)屬難事。正是任正非這股專注的精神，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)看到了希望，鼓舞了斗志。

任正非很清楚，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前景廣闊，但是華為這家民營(yíng)企業(yè)想在短時(shí)間內(nèi)有所突破是很難的，唯有專注研發(fā)，不斷創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，方能謀得一席之地。

JK1000曾經(jīng)失敗了無數(shù)次，最嚴(yán)重的一次損失了近億元的銷售合同，但任正非依舊沒有放棄，一直專注研發(fā)。在經(jīng)歷無數(shù)磨難之后，1993年年底，華為終于推出了2000門網(wǎng)用大型交換機(jī)設(shè)備C＆C08機(jī)。從此，華為實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收與研發(fā)資金的良性互動(dòng)，也成功進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。

多年以來，華為一直專注于通信設(shè)備的研究開發(fā)，總有讓客戶驚喜的產(chǎn)品不定期推出。眾所周知，在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，服務(wù)器扮演著不可或缺的角色。在網(wǎng)絡(luò)中，服務(wù)器是能夠?yàn)槠渌麢C(jī)器提供一些服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而且作為網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，它能夠存儲(chǔ)和處理網(wǎng)絡(luò)上百分之八十的數(shù)據(jù)和信息。因此，服務(wù)器又被稱為網(wǎng)絡(luò)的靈魂。

人們平時(shí)上網(wǎng)獲取資訊，通過即時(shí)通信工具與外界溝通和觀看娛樂影音節(jié)目等，都要借助于服務(wù)器。

倘若不具有專注精神，便很難開發(fā)出高性能、具有差異化的服務(wù)器。華為專注于通信設(shè)備研發(fā)，而且提供了多種高效能服務(wù)器，因此國(guó)內(nèi)很多用戶都在使用華為生產(chǎn)的服務(wù)器。

2008年，華為與騰訊在服務(wù)器供應(yīng)方面達(dá)成了合作。那個(gè)時(shí)候，騰訊的在線生活平臺(tái)擁有3億多用戶，同時(shí)在線人數(shù)超過了3000萬。服務(wù)器用戶數(shù)量的逐漸增長(zhǎng)對(duì)服務(wù)器平臺(tái)的性能和功耗均提出了越來越高的要求。為了滿足客戶的需求，華為專注于研發(fā)綠色數(shù)據(jù)處理技術(shù)，進(jìn)而研發(fā)出多款反應(yīng)迅速、性能出色的服務(wù)器，它們?cè)隍v訊的大量應(yīng)用使得騰訊快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需求得到了滿足。

2010年1月，華為Tecal RH2285 2U雙路機(jī)架服務(wù)器獲得SPEC2006測(cè)試第一；11月，華為Tecal Ⅹ 60004節(jié)點(diǎn)2U數(shù)據(jù)中心服務(wù)器又喜獲SPECPower-ssj2008能效測(cè)試第一。這些成績(jī)都向世人證實(shí)了華為研發(fā)的新一代服務(wù)器所擁有的超凡性能。

2011年9月，華為在英特爾信息技術(shù)峰會(huì)上向業(yè)界推出了其獨(dú)自研究開發(fā)的，擁有無污染、性能高、能定制的Tecal服務(wù)器。另外，在數(shù)字城市項(xiàng)目方面，華為也依靠專注在ICT基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)與供應(yīng)中發(fā)揮越來越重要的作用。

2011年11月，在第六屆中國(guó)數(shù)字城市建設(shè)技術(shù)研討會(huì)暨設(shè)備博覽會(huì)上，華為摘獲“住房城鄉(xiāng)建設(shè)領(lǐng)域2011年度信息化優(yōu)秀軟硬件供應(yīng)商”大獎(jiǎng)。在會(huì)上，華為副總裁馬悅表示，華為運(yùn)用自己的能力，與合作伙伴一同打造數(shù)字城市。華為的許多優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，很多都是與合作伙伴一同完成的。

由此可見，華為之所以能夠獲得“優(yōu)秀軟硬件供應(yīng)商”大獎(jiǎng)，是因?yàn)槠鋵Ｗ⒕瘛獜那皩Ｗ⒂谕ㄐ偶夹g(shù)供應(yīng)，今天拓展開來，專注于信息與通信技術(shù)供應(yīng)。這種精誠(chéng)制造精神讓華為人成為業(yè)內(nèi)工匠，一步步接近行業(yè)的高峰。

華為邏輯：

華為運(yùn)行的模式無法被復(fù)制，其一貫作風(fēng)也成為學(xué)習(xí)的難點(diǎn)，但華為還是能夠給當(dāng)今的企業(yè)及其高管們一些啟發(fā)，那便是專注精神。將全部精力、時(shí)間都投入到一項(xiàng)事業(yè)中去，方能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造高效益。

今天中國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑，多行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)調(diào)整迫在眉睫。所謂調(diào)整，就是將一些科技含量低的企業(yè)淘汰掉。而現(xiàn)在很多中小企業(yè)總是想法很多，目標(biāo)分散，導(dǎo)致企業(yè)無法凝聚所有力量，無法在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，久而久之只能被市場(chǎng)淘汰。

專注乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行之根本，也是國(guó)家立足之本。“華為”寓意“中華有作為”，平心靜氣，專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。那些市場(chǎng)上有所建樹的企業(yè)，無一不是靠專注的工匠精神立足。倘若一個(gè)企業(yè)只靠模仿名牌、組裝產(chǎn)品運(yùn)行，恐怕不會(huì)有所作為。唯有一心鉆研，做出獨(dú)一無二的品牌，擁有專有的技術(shù)，企業(yè)才能生存下去，并發(fā)展得更好。

3.“壓強(qiáng)”原則成就自主核心技術(shù)體系

所謂“壓強(qiáng)原則”，《華為基本法》第二十三條這樣解釋：我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。顯然，要讓最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源，去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。

華為在創(chuàng)業(yè)初期，將人力、物力和財(cái)力集中起來做研發(fā)和公關(guān)，在與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)過程中取得了成功。之后華為把這一戰(zhàn)術(shù)歸納為“壓強(qiáng)原則”，并寫進(jìn)了公司基本法中，以此來幫助整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)順利運(yùn)作。

首先，“壓強(qiáng)原則”中所提到的“成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)”是壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)的前提條件。華為在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎是一無所有，但一路走來從不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。

任正非曾經(jīng)說過：“華為知道自己的實(shí)力不足，不是全方位地追趕，而是緊緊圍繞核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網(wǎng)絡(luò)中軟件與硬件的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，形成自己的核心技術(shù)。”

正是依靠著這種思想，他不信奉“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子中”，相信只有專注才能有所作為，一心二意是萬萬不可取的。因此，華為從始至終一直專注于研究開發(fā)通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。當(dāng)年，華為將銷售產(chǎn)品取得的微薄利潤(rùn)全部投入到產(chǎn)品研發(fā)上，如此周而復(fù)始，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，華為才真正擁有了屬于自己的核心技術(shù)。

其次，“壓強(qiáng)原則”強(qiáng)調(diào)要集中使用和分配資源，也就是將企業(yè)內(nèi)部的全部?jī)?yōu)勢(shì)資源集中起來，瞄準(zhǔn)一個(gè)領(lǐng)域或方向，集中攻克、開發(fā)。軍事家克勞塞維茨曾經(jīng)說過：“最好的戰(zhàn)略是首先在總兵力方面，然后在決定性的地點(diǎn)上始終保持十分強(qiáng)大的力量。因此除了努力擴(kuò)充兵員外，戰(zhàn)略上最重要而又最簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則是集中兵力。”

數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)方面，更體現(xiàn)在戰(zhàn)略方面。從某種程度上講，華為的“壓強(qiáng)原則”是運(yùn)用了毛澤東的“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人”的策略。

在華為，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打交道的絕不僅僅是沖在最前方的幾個(gè)隊(duì)員，他們的背后有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)做后盾，其中有人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)技術(shù)方案，有人負(fù)責(zé)拓展外圍關(guān)系，有人負(fù)責(zé)打入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部。任正非認(rèn)為，華為不具有雄厚的資本，想要與強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)，就必須要集中優(yōu)勢(shì)兵力，從中尋求突破口。

華為在開拓河南市場(chǎng)時(shí)，任正非讓遍布在世界各地的銷售人員將手中的工作放下，一天之內(nèi)聚集起來組成一個(gè)營(yíng)銷大軍。這只營(yíng)銷大軍一路向河南奔去，力圖在當(dāng)?shù)卮笳购陥D。當(dāng)時(shí)，與華為一起在河南攻取市場(chǎng)的某公司員工見到這只浩大的隊(duì)伍，不禁感嘆道：“我們與華為這1∶100的比例，勝負(fù)實(shí)在太明顯了。”

華為不僅依靠“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)殲滅敵人”的策略拿下了河南市場(chǎng)，后來也相繼攻下了許多國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，華為所制定的“壓強(qiáng)政策”也大不相同。

再次，華為“壓強(qiáng)原則”的一個(gè)重要支撐點(diǎn)是快速行動(dòng)，它要求華為員工在確定目標(biāo)以后能夠以最快的速度朝著目標(biāo)采取措施。

曾經(jīng)，一個(gè)外國(guó)客戶本來打算去往深圳同某公司談合作事宜，最終卻與華為簽了合約。原來華為早一步得到消息，在該公司員工到達(dá)機(jī)場(chǎng)前到達(dá)，提前將外國(guó)客戶接到了華為深圳總部，一舉拿下了合約。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，華為一直擁有敏銳的洞察力，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后迅速行動(dòng)。憑借著超強(qiáng)的行動(dòng)力，華為在技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先，贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2004年12月8日，荷蘭移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商Telfort宣布選擇華為作為公司第三代網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的設(shè)備供應(yīng)承包商。華為第一次拿下了歐洲合同。當(dāng)時(shí)參與競(jìng)選Telfort3G項(xiàng)目的還有愛立信、諾基亞等許多世界一流設(shè)備商，但最終花落華為。

華為在歐洲開設(shè)了四個(gè)研發(fā)中心，擁有一千一百人的團(tuán)隊(duì)，并且大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，人員架構(gòu)分布達(dá)到三十個(gè)國(guó)家。在競(jìng)標(biāo)Telfort3G項(xiàng)目中，華為將歐洲所有員工都動(dòng)員起來，集中全部資源滿足顧客提出的各種要求。

華為在歐洲能夠迅速滿足Telfort3G的業(yè)務(wù)需求，因此Telfort選擇了華為而非其他伙伴。如此一來，華為的“壓強(qiáng)原則”在國(guó)際業(yè)務(wù)中也得到了成功運(yùn)用。

華為邏輯：

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，不論是管理一個(gè)小公司還是一個(gè)大企業(yè)，都要懂得分配資源。企業(yè)能夠動(dòng)員起來的資源畢竟很有限，這也就決定了在某些關(guān)鍵點(diǎn)上，有限的資源必須盡可能集中使用，不能分散開來，以發(fā)揮它們最大的聚集效應(yīng)。

而且，企業(yè)要學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，將有限資源投入到最關(guān)鍵且回報(bào)最大的地方，利用主動(dòng)性和創(chuàng)造性來制造局部?jī)?yōu)勢(shì)，從而打敗那些比自己強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)然，“壓強(qiáng)原則”也有一定的前提條件，即通過核心技術(shù)引領(lǐng)客戶，從而保持市場(chǎng)領(lǐng)先；通過現(xiàn)有技術(shù)來滿足客戶的各種需求，以維持市場(chǎng)份額。在掌握了這兩點(diǎn)以后，實(shí)施“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”就能夠集中資源，彌補(bǔ)并縮小與對(duì)手的差距，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

4.以客戶的需求為工作目標(biāo)

華為是成功的、偉大的，但也是平凡和普通的。當(dāng)我們看到它真實(shí)的一面時(shí)，發(fā)現(xiàn)它甚至是非常簡(jiǎn)單的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的確是一門很深的學(xué)問，華為之所以能夠?qū)a(chǎn)品推廣到全國(guó)乃至全球，能從一個(gè)小作坊發(fā)展到聞名全球的華為帝國(guó)，靠的就是以客戶為中心。

任正非將這一理念解釋得十分簡(jiǎn)單，他說：“我們?yōu)榭蛻舴?wù)，想賺取客戶的錢，就要提供好的服務(wù)。這個(gè)方法其實(shí)來源于中國(guó)五千年的文明歷史，五千年文明傳承‘童叟無欺’，說的是以客戶為中心。”

這番解釋非常平凡、簡(jiǎn)單、實(shí)在，每個(gè)人都容易理解；然而正是這種平凡、簡(jiǎn)單、實(shí)在，以及身體力行，成就了偉大的華為。

任正非曾經(jīng)說過：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，為客戶提供完善的服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶，成就客戶就是成就我們自己。”

他認(rèn)為，客戶在購(gòu)買一件產(chǎn)品之前，通常考慮到以下幾點(diǎn)：產(chǎn)品質(zhì)量以及性能穩(wěn)定性；產(chǎn)品功能是否強(qiáng)大，價(jià)格是否合適；產(chǎn)品所使用的技術(shù)是否領(lǐng)先，能否滿足自身需求；產(chǎn)品是否具有有效、高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品、技術(shù)以及公司是否能夠可持續(xù)發(fā)展。

任何一家公司都能夠很輕松地做到其中一條，但要同時(shí)做到這五條是非常不容易的。華為始終將客戶關(guān)心的這五條內(nèi)容牢記在心，把它們滲透于公司管理的方方面面，將滿足客戶需求放在公司運(yùn)營(yíng)的首要位置。

為了使董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)能夠帶領(lǐng)整個(gè)公司完成“為客戶提供服務(wù)”的使命，華為專門在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)中設(shè)立了戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)主要做務(wù)虛工作，他們通過務(wù)虛擺正公司的工作方向，使董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)在方向上達(dá)成共識(shí)，之后授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)通過行政部門去決策。

這個(gè)委員會(huì)為經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)履行戰(zhàn)略與客戶方面的責(zé)任提供了決策支撐，保證客戶需求能夠推動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略部署，并為其實(shí)施提供幫助。

為了保證客戶需求能夠迅速地反饋到公司，并且放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中，華為在各個(gè)產(chǎn)品線、各個(gè)地區(qū)都建立了市場(chǎng)組織，以便更好地貼近客戶，了解客戶需求。與此同時(shí)，負(fù)責(zé)貼近客戶的組織被稱為公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，他們推動(dòng)了公司流程優(yōu)化與組織改革進(jìn)程。

哪里有華為的使用者，哪里就有華為的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。華為相繼在中國(guó)的三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市建立了服務(wù)機(jī)構(gòu)，并且在全球一百四十多個(gè)國(guó)家也建立了服務(wù)機(jī)構(gòu)，以便能夠隨時(shí)了解客戶的需求，及時(shí)對(duì)其需求作出必要的反應(yīng)，同時(shí)也能夠吸取一些客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用等各方面提出的具體意見。在這個(gè)過程中，客戶有什么需求，設(shè)備在使用中出現(xiàn)了哪些問題，哪些地方需要改進(jìn)，都能夠很快反饋到公司。

在華為，只要產(chǎn)品被立項(xiàng)，就會(huì)立即成立一個(gè)由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)以及質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)管理整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程，以保證產(chǎn)品推出市場(chǎng)就能夠滿足客戶需要。

通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端的部門提前加入，團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便很好地考慮到可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。整個(gè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備好，脫離了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品、銷售部門銷售產(chǎn)品、制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，也脫離了在產(chǎn)品面向市場(chǎng)后，整個(gè)流程各個(gè)環(huán)節(jié)不了解或沒有做好準(zhǔn)備的狀況。

比如，華為在國(guó)外的第一個(gè)融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目——印尼M8項(xiàng)目，這是在通信業(yè)很少見的真正融合計(jì)費(fèi)項(xiàng)目之一。客戶非常信任華為，因此將全網(wǎng)搬遷原來計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的項(xiàng)目交給了華為，同時(shí)提出必須在六個(gè)月內(nèi)交付商用的要求，而六個(gè)月只是常規(guī)期限的一半時(shí)長(zhǎng)。

任務(wù)非常艱巨，這讓一線工作人員和總部支持團(tuán)隊(duì)都承擔(dān)著心理和工作上的巨大壓力。前前后后，華為派出了四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場(chǎng)和客戶進(jìn)行溝通，其中有兩次規(guī)模很大，每次均有二十多位專家到場(chǎng)。從根本上說，他們要弄明白客戶到底需要什么，只有這樣才能完成最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能展現(xiàn)華為特有的“實(shí)現(xiàn)客戶夢(mèng)想”的基本原則。

雙方團(tuán)隊(duì)在封閉的酒店中辦公，白天開會(huì)，晚上形成當(dāng)天的會(huì)議紀(jì)要，并且相互進(jìn)行確認(rèn)。在這個(gè)過程中，華為當(dāng)?shù)貑T工起到了很大作用，他們不僅是一線員工，而且也扮演翻譯及溝通的角色。研發(fā)部門也十分負(fù)責(zé)，對(duì)客戶提出的問題盡可能當(dāng)場(chǎng)解答；對(duì)客戶提出來的要求，也會(huì)毫無遮掩地進(jìn)行溝通，最終達(dá)成一致意見。

由于華為精準(zhǔn)地掌握了客戶的需求，而且做到突出重點(diǎn)、保證進(jìn)度，這個(gè)項(xiàng)目最終順利地按照約定交給客戶使用，受到印尼合作方的高度評(píng)價(jià)。

與此同時(shí)，華為也建立了以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化。任正非曾說：“企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上就是員工的行為文化。”作為華為的創(chuàng)始人，任正非將企業(yè)文化扎根于企業(yè)的組織、技術(shù)、情操以及員工的思維和行為中，它承載著華為的核心價(jià)值觀，真正融入到每個(gè)員工的工作中以及整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理中。

華為邏輯：

過去，企業(yè)家們常說“客戶就是上帝”，而現(xiàn)在，客戶變成了和企業(yè)一樣的單一個(gè)體。如何做到以客戶為中心，是當(dāng)今每個(gè)企業(yè)家都在認(rèn)真思考的問題。從華為身上，可以得到以下三點(diǎn)啟示。

首先，對(duì)待客戶要時(shí)刻保持一種忘我的境界，以結(jié)果為導(dǎo)向，不斷前進(jìn)，不停奔跑。企業(yè)要將自己當(dāng)成客戶，進(jìn)入無我狀態(tài)。

其次，要讓客戶感受到產(chǎn)品的價(jià)值，讓他們感覺產(chǎn)品就是為他而定制的。以前，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就一定有客戶；今天，客戶更注重服務(wù)和體驗(yàn)。作為企業(yè)，要不斷給客戶帶來新鮮感，以產(chǎn)品為榮。

最后，企業(yè)要做到尊重規(guī)律，研究規(guī)律。客戶的需要，表面上看是客戶所做的選擇，其實(shí)是市場(chǎng)規(guī)律發(fā)揮作用的結(jié)果。因此，企業(yè)要認(rèn)真研究市場(chǎng)規(guī)律，這不僅是對(duì)自己負(fù)責(zé)，更是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

5.努力建設(shè)完善的服務(wù)保障體系

近二十多年來，為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，給客戶帶來更新穎的產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)，華為一直將“以客戶需求為中心”作為服務(wù)宗旨，將客戶是否滿意作為一切工作的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，華為還制定并完善了特有的服務(wù)體系，成功從原有的“售后服務(wù)”舊模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)營(yíng)銷”新模式。具體來說，這一轉(zhuǎn)型過程包括以下幾個(gè)方面。

首先是服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即服務(wù)項(xiàng)目向?qū)I(yè)化和產(chǎn)品化轉(zhuǎn)移。為了更好地滿足客戶需求，更好地實(shí)現(xiàn)客戶的綜合利益，并且考慮到服務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)增值已經(jīng)是今天行業(yè)發(fā)展的大方向，華為從2003年開始進(jìn)行服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

華為通過迅速對(duì)客戶需求做出反應(yīng)，使得客戶價(jià)值最大化，完成由技術(shù)支援向服務(wù)創(chuàng)新和增值的過渡轉(zhuǎn)移，逐漸完成由技術(shù)功能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品化服務(wù)型組織，服務(wù)項(xiàng)目也變得更加專業(yè)化，非增值服務(wù)逐步向外部轉(zhuǎn)移。

同時(shí)，華為不但生成整體服務(wù)解決方案，而且提供許多服務(wù)產(chǎn)品供客戶選擇。其中，“整體服務(wù)解決方案”有白金、金、銀三個(gè)等級(jí)，以滿足不同客戶的不同需求，這不僅體現(xiàn)了服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，更體現(xiàn)了服務(wù)具有專業(yè)化和差異化。

另外，專項(xiàng)服務(wù)是為了保證客戶網(wǎng)絡(luò)安全，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證電信增值業(yè)務(wù)的良好擴(kuò)展能力。這樣，不論客戶選擇什么樣的服務(wù)，都能夠享受到相應(yīng)的服務(wù)。

其次，建立以客戶為中心的服務(wù)體系。為了精確了解客戶需求，華為在建立自身服務(wù)體系方面，學(xué)習(xí)其他國(guó)家許多先進(jìn)的客戶價(jià)值管理體系，建立客戶需求研究體系，而且依靠IT服務(wù)平臺(tái)對(duì)信息進(jìn)行匯總和傳遞，再由研究分析人員對(duì)其進(jìn)行分析，最后把分析的結(jié)果作為指導(dǎo)服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的行動(dòng)方針。

華為建立起來的客戶服務(wù)體系是一個(gè)立體模型，總部負(fù)責(zé)開展全球服務(wù)業(yè)務(wù)以及管理客戶對(duì)業(yè)務(wù)的滿意度，之后將全球劃分為七個(gè)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)下面的每個(gè)國(guó)家再各自設(shè)立代表處。華為在這三個(gè)等級(jí)上均建立了各自的服務(wù)虛擬團(tuán)隊(duì)，來構(gòu)建和客戶分層分級(jí)的溝通機(jī)制，更加便利地解答客戶的疑問，滿足客戶需求，將所有優(yōu)勢(shì)資源聚集起來，做到快速響應(yīng)。

再次，提供專業(yè)、快捷的服務(wù)。華為對(duì)客戶做出承諾，會(huì)為客戶提供專業(yè)、高效、快捷的服務(wù)。為了履行這個(gè)承諾，華為不斷改進(jìn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高響應(yīng)速度。其中，現(xiàn)場(chǎng)支持、硬件維護(hù)、設(shè)備更換、客戶培訓(xùn)等服務(wù)均需要通過完整的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)才能夠確保響應(yīng)速度。

為了支持地方服務(wù)，完善地方資源，華為在全世界設(shè)有一百多個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)以及十多個(gè)區(qū)域技術(shù)支持中心，而且根據(jù)地方維護(hù)量多少來配備不同數(shù)量的技術(shù)支持人員。各級(jí)技術(shù)支持部門統(tǒng)一管理，依靠發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息資源共享。

最后，以客戶需求為導(dǎo)向的人力資源及干部管理。客戶滿意度是華為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的重要考核指標(biāo)之一。并且，將以客戶需求為導(dǎo)向和為客戶服務(wù)納入到干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)體系中，強(qiáng)化每個(gè)員工對(duì)客戶服務(wù)的關(guān)注，同時(shí)固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型。在華為，每個(gè)員工剛進(jìn)公司進(jìn)行入職培訓(xùn)時(shí)，管理層都會(huì)給他們講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，告訴員工任何一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能使公司崩潰。

從2014年開始，華為提出了“大服務(wù)”這一新的產(chǎn)品構(gòu)架，該構(gòu)架貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，由咨詢、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)到優(yōu)化、提升，是一個(gè)高端大服務(wù)的產(chǎn)品架構(gòu)。但是從服務(wù)深度層面來看，華為在2014年建立了七大行業(yè)能力中心，就是想更加了解客戶需求。

華為中國(guó)區(qū)交付與服務(wù)部部長(zhǎng)孫茂錄認(rèn)為，“大服務(wù)”并非一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而是一個(gè)體系架構(gòu)，它包括產(chǎn)品合作模式、人力資源發(fā)展對(duì)合作伙伴能力的發(fā)展，在“大服務(wù)”的體系架構(gòu)中有百分之八十的服務(wù)內(nèi)容都是能夠由合作伙伴交付的。華為通過“大服務(wù)”體系架構(gòu)一直在開發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)，當(dāng)然具體的交付情況依合作伙伴的能力而定。

“大服務(wù)”之所以能夠運(yùn)作，不僅依靠華為自身平臺(tái)的支持，也與其合作伙伴緊密相關(guān)。中國(guó)智能交通系統(tǒng)有限公司首席科學(xué)家及首席技術(shù)官關(guān)積珍曾表示，大部分維護(hù)上的一線人員駐守都是由中國(guó)智能交通系統(tǒng)有限公司和華為的工作人員一同完成的，并且實(shí)現(xiàn)了二十四小時(shí)的服務(wù)監(jiān)測(cè)響應(yīng)。

大服務(wù)的核心要素是以客戶訴求為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了以客戶為本的工匠精神。從客戶層面來講，產(chǎn)品生命周期很長(zhǎng)，倘若能夠一直提供服務(wù)，客戶體驗(yàn)當(dāng)然更好。為了解決這個(gè)問題，華為提供包括客戶售前、售中、售后三個(gè)階段的保障性服務(wù)。華為展現(xiàn)的是一個(gè)綜合的服務(wù)解決方案，也是自身能力逐漸提升的過程。

華為邏輯：

今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)品之間的差異越來越小，如果想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視無形商品——服務(wù)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)越來越成為企業(yè)發(fā)展的生命線。為此，企業(yè)要建立完善的產(chǎn)品服務(wù)體系，堅(jiān)持“以客戶為中心”的服務(wù)理念。

真正做到以客戶為中心，經(jīng)營(yíng)者必須做到以下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)要擁有敏銳的客戶洞察能力，這種能力能夠讓企業(yè)清楚誰是目前和將來最有價(jià)值的客戶，以及該用什么方式與客戶進(jìn)行溝通，從而達(dá)到雙方價(jià)值最大化。企業(yè)要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)的分析，不斷更改和完善對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。

其次，企業(yè)要做到全面的客戶體驗(yàn)服務(wù)，因?yàn)榭蛻舨辉僦皇琴?gòu)買某家公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而是想要購(gòu)買一個(gè)整體體驗(yàn)。哪個(gè)公司掌握了這一完整體驗(yàn)，就能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加領(lǐng)先。

最后，企業(yè)要樹立良好的社會(huì)形象。好的社會(huì)形象是企業(yè)追求的目標(biāo)，也是能夠提升客戶滿意度最重要的部分。而社會(huì)形象產(chǎn)生于客戶與員工的接觸中，唯有雙方達(dá)到了一致性，才能擁有好的社會(huì)形象。

當(dāng)然，企業(yè)也要不斷傾聽客戶的意見和想法，了解客戶都需要哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以及他們希望采取什么方式來提供產(chǎn)品和服務(wù)。但是，顧客也不是一成不變的，他們的期望隨著市場(chǎng)的變化而改變，因此企業(yè)要不斷傾聽顧客的想法，并及時(shí)作出反饋。

6.持續(xù)不斷地改良是華為最好的出路

任正非曾說：“我從來都不主張大刀闊斧地改革，管理需要持續(xù)不斷、一點(diǎn)一滴地積累，改良是華為最好的出路。”

華為經(jīng)過十幾年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)效率增速呈緩慢趨勢(shì)。任正非認(rèn)為，與企業(yè)發(fā)展初期不同，今天的華為所處的是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，因此應(yīng)當(dāng)追求一點(diǎn)一滴地改進(jìn)，從而促使管理不斷改良。

進(jìn)行持續(xù)不斷地改良，一定要做到賞罰分明，不斷提高企業(yè)運(yùn)行效率。在華為有這樣的規(guī)定：每人每月可扣總分為100分，當(dāng)員工被扣分至80分以下時(shí)需要交納50或100元罰款，當(dāng)被扣分至60分以下時(shí)就可能被扣薪水或是被項(xiàng)目組辭退。被罰款項(xiàng)通常由項(xiàng)目組做零食轉(zhuǎn)款或做獎(jiǎng)勵(lì)用。若員工連續(xù)三個(gè)月以上均獲得100分，項(xiàng)目組就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)其100元。

那些平時(shí)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，并且全體成員對(duì)其認(rèn)可度較高的普通成員有機(jī)會(huì)被任命為紀(jì)律監(jiān)督員和紀(jì)律考勤員。紀(jì)律監(jiān)督員主要負(fù)責(zé)突擊檢查員工紀(jì)律情況，并且接受紀(jì)律舉報(bào)，這種獎(jiǎng)罰不僅僅是記錄，而是在每月底召開的民主生活會(huì)上進(jìn)行。受到處罰的員工當(dāng)場(chǎng)掏罰金，受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工當(dāng)場(chǎng)得到獎(jiǎng)金。這一切項(xiàng)目組所有人都看在眼里，確實(shí)做到了獎(jiǎng)罰分明。

與此同時(shí)，各個(gè)小組長(zhǎng)也會(huì)準(zhǔn)備一份紅黑事件記錄表，用來記錄該小組中發(fā)生的一些紅黑事件，紅事件即表揚(yáng)，黑事件即批評(píng)。例如，某組員幫助其他同事解決一個(gè)重大漏洞或者總結(jié)出一個(gè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)并與該組其他同事共同分享等均計(jì)入紅事件，但某組員在系統(tǒng)升級(jí)過程中遺漏了某個(gè)文件而造成升級(jí)不成功時(shí)就計(jì)入黑事件。

通常，紅事件與黑事件均作為績(jī)效考核中加減分項(xiàng)目的依據(jù)。因此，績(jī)效考核的評(píng)分基本上都是客觀準(zhǔn)確的，都是有理有據(jù)的。這種規(guī)范客觀的績(jī)效考核方式不僅精細(xì)了項(xiàng)目組的績(jī)效考核制度，而且使得整個(gè)項(xiàng)目組的價(jià)值認(rèn)同感更加強(qiáng)烈。

在這場(chǎng)推進(jìn)管理改良的戰(zhàn)斗中，華為一直追求精細(xì)化管理，只有全體員工均參與其中，才能達(dá)成普遍積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。

華為的項(xiàng)目管理中很特別的一個(gè)方式是全體員工參與管理。除去項(xiàng)目經(jīng)理把管理工作分配給各個(gè)小組長(zhǎng)以外，項(xiàng)目組中還會(huì)任命許多為項(xiàng)目管理服務(wù)的角色和職位，例如前面提到的紀(jì)律監(jiān)督員、紀(jì)律考勤員，還有圖書管理員、配置管理員等等。

每一個(gè)大型項(xiàng)目組中，各種協(xié)調(diào)與基礎(chǔ)性管理工作都是非常多的。這些工作都被分配到不同人員身上，并且明確每個(gè)人的責(zé)任分工。在項(xiàng)目組中，每個(gè)成員都會(huì)被分配到不同的工作，參與到管理工作中去，這樣不僅能夠提高所有組員的主人翁意識(shí)和積極性，也能夠從心理上感受到組織和組長(zhǎng)對(duì)自己能力的認(rèn)可和信任。

通常情況下，領(lǐng)到任務(wù)的組員都會(huì)有一種使命感，從而投入更大的熱情去完成工作，效果也是十分顯著的。全體員工共同參與管理，普遍提高了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。

在華為，所有進(jìn)入合作項(xiàng)目中的新員工在試用期時(shí)都會(huì)配備專業(yè)導(dǎo)師負(fù)責(zé)指導(dǎo)員工快速進(jìn)入新角色和適應(yīng)新的工作環(huán)境。新員工不僅要完成項(xiàng)目組對(duì)其關(guān)于項(xiàng)目組所用開發(fā)平臺(tái)工具的集體培訓(xùn)，還要完成導(dǎo)師為其安排的比較集中的學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，這一方面能夠讓新員工更快地完成任內(nèi)工作，另一方面也能夠使其快速適應(yīng)項(xiàng)目組的工作節(jié)奏。

專業(yè)導(dǎo)師要評(píng)價(jià)新員工的工作能力和工作任務(wù)的完成情況，這直接關(guān)系到新員工能否按時(shí)轉(zhuǎn)正。導(dǎo)師使新員工有了方向感，使其能夠快速適應(yīng)工作環(huán)境并快速融入到團(tuán)隊(duì)中去；與此同時(shí)，項(xiàng)目組也能夠根據(jù)新員工的表現(xiàn)和導(dǎo)師對(duì)其的評(píng)價(jià)更快更準(zhǔn)確地把握新員工是否具備工作能力，能夠成為真正合格的員工。

實(shí)際上，管理應(yīng)當(dāng)細(xì)致到什么程度，應(yīng)該引起管理者的關(guān)注。華為不僅重視開拓市場(chǎng)，而且也在實(shí)行精細(xì)化管理，來降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。而所謂的精細(xì)化管理，就是要在細(xì)節(jié)上下功夫，把管理做到位，不能有遺漏和漏洞。

一次一位業(yè)內(nèi)人士受到邀請(qǐng)前來參加華為舉辦的沙龍，但由于遲到被攔截在華為總部東門外。因?yàn)槿A為規(guī)定，在這個(gè)時(shí)間段所有外來車輛一律不能進(jìn)入。

和華為方面相關(guān)人士取得聯(lián)系后，他被帶到前臺(tái)辦理手續(xù)。前臺(tái)很快就從電腦中找到他的名字，為他辦理了一張一次性進(jìn)出卡。在進(jìn)入會(huì)議室所在辦公大樓時(shí)，前臺(tái)對(duì)其身份進(jìn)行了第二次核實(shí)。由此可見，華為的管理是非常嚴(yán)格的。

在沙龍休息間隙，工作人員要登記與會(huì)人員隨身帶的便攜筆記本的序列號(hào)。原來，華為的所有筆記本都登記在案，是為了避免電腦和資料丟失，而登記便攜筆記本的序列號(hào)是為了讓客人更加方便地把它帶出華為。由此可見，華為的管理細(xì)致到點(diǎn)點(diǎn)滴滴，無所不在。

任正非認(rèn)為華為是一個(gè)有理想的企業(yè)，而只有持續(xù)不斷地改良才是華為最好的出路，在實(shí)踐中不斷摸索，積累經(jīng)驗(yàn)，才能擁有美好的未來。持續(xù)改進(jìn)，精益求精，永遠(yuǎn)沒有止境，這就是可貴的工匠精神。當(dāng)企業(yè)沿著這條路走下去，并持之以恒，自然會(huì)成為業(yè)界專業(yè)者，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)和敬重。

華為邏輯：

做企業(yè)離不開創(chuàng)新與改革，但絕不能盲目創(chuàng)新，進(jìn)行激進(jìn)的革命式變革。而是要在堅(jiān)持有效果的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行漸進(jìn)式改良。小改進(jìn)要鼓勵(lì)，大建議則不能鼓勵(lì)。因?yàn)槊恳淮胃母锖蛣?chuàng)新，都是在否定和破壞之前的模式。

因此，以前執(zhí)行起來有效果的經(jīng)驗(yàn)及做法必須堅(jiān)持，但是可以依據(jù)實(shí)際情況的變化進(jìn)行必要的改良，千萬不能隨便就否定以前的做法，進(jìn)行革命性改革。但是，當(dāng)實(shí)際情況已經(jīng)從根本上發(fā)生改變，從前的經(jīng)驗(yàn)和做法已經(jīng)無法適用于今天的情況，就必須進(jìn)行革命性的改革。

實(shí)際上，沒有一成不變、適用于所有情況的管理方法，任何管理方法都有它適用的環(huán)境。企業(yè)要先理解管理方法的精髓，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)其需要改進(jìn)的地方，然后再根據(jù)企業(yè)面臨的實(shí)際情況進(jìn)行改良，最終形成適合企業(yè)自身發(fā)展的、有特色的管理方法。