第一部分 理論體系

第1章 人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

人才決斷的能力恐怕是最后剩余不多的可依賴的競(jìng)爭(zhēng)資源之一，因?yàn)樯瞄L(zhǎng)此道的企業(yè)很少。

——彼得·德魯克

2006年的福特在全球擁有很多品牌，各地區(qū)生產(chǎn)的車型不同，經(jīng)銷商出售的多是消費(fèi)者并不喜歡的產(chǎn)品，很多車也都是賠錢出售或者不得不通過(guò)打折活動(dòng)促銷。福特公司內(nèi)部鉤心斗角，全球資產(chǎn)沒(méi)有得到平衡，產(chǎn)品供過(guò)于求，公司的現(xiàn)金流損失殆盡，股價(jià)持續(xù)下跌。除此以外，工會(huì)占據(jù)統(tǒng)治地位，公司的董事會(huì)根本無(wú)計(jì)可施，甚至想過(guò)跟其他大的車企合并。總而言之，急迫的事情是找到CEO的接替者。

董事長(zhǎng)兼CEO是福特家族后裔比爾·福特，他跟人力資源副總裁西蒙盤點(diǎn)了公司內(nèi)部的高層管理者，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人能夠接替CEO的位置。他們?cè)O(shè)置了一條硬性標(biāo)準(zhǔn)：“有帶領(lǐng)公司起死回生的成功經(jīng)歷。”之后他們開始從公司外部搜尋繼任者，發(fā)現(xiàn)符合條件的人只剩下前波音商用飛機(jī)負(fù)責(zé)人穆拉利。穆拉利其實(shí)早在五年前就聞名于業(yè)內(nèi)，當(dāng)時(shí)波音公司在經(jīng)歷“9·11”事件后銷售額急劇下滑，正是穆拉利采用鐵腕、高效方式重振波音公司。比爾和西蒙經(jīng)過(guò)深入評(píng)估和盤點(diǎn)后，把穆拉利看作能夠帶領(lǐng)福特迅速走出困境的唯一人選。

穆拉利在與比爾·福特的深度交流中，意識(shí)到福特所面臨問(wèn)題的嚴(yán)峻性，比如產(chǎn)品品質(zhì)的下滑，銷售額過(guò)分依賴SUV和皮卡，團(tuán)隊(duì)的工作效率低，退休職工的高額養(yǎng)老金和醫(yī)療賬單，高管間普遍存在的互相誹謗，以及以自我為中心的企業(yè)文化等。但是給穆拉利印象最深的是，董事長(zhǎng)比爾·福特缺少變革的魄力和人才決斷的能力，這才是導(dǎo)致福特陷入困境的根本原因。穆拉利打算接受這項(xiàng)挑戰(zhàn)。當(dāng)西蒙把薪資待遇協(xié)議交給穆拉利時(shí)，他手上其實(shí)還有兩份更好的協(xié)議。

帶著穆拉利口頭答應(yīng)加盟福特的消息，西蒙高興地回到底特律，告訴自己的老板“拿下了”。比爾·福特了解情況后不滿地說(shuō)：“西蒙，你太大意了，波音公司肯定會(huì)高薪跟進(jìn)留住穆拉利的，要知道我們只有穆拉利一個(gè)選擇了。”情況比比爾·福特預(yù)計(jì)的還要糟糕，時(shí)任波音CEO的吉斯·邁克納尼召集董事會(huì)挽留穆拉利，匹配了薪資待遇，并說(shuō)“接手那個(gè)爛攤子，一不小心會(huì)毀掉你的一世英名”。穆拉利猶豫了。

比爾·福特很氣憤地告訴西蒙，到西雅圖穆拉利的家門口去談，談不成不要回來(lái)。這次西蒙使出渾身解數(shù)，拿出了最優(yōu)厚的薪資協(xié)議。當(dāng)然，穆拉利不負(fù)眾望。當(dāng)人們第一次看到穆拉利時(shí)，很多人會(huì)低估眼前的這個(gè)人，因?yàn)檫@個(gè)人活脫脫像個(gè)喜劇演員，臉上經(jīng)常帶著微笑，演講當(dāng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“酷斃”“哎呀”等詞，但這個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的硬漢很快就施展出了自己的本領(lǐng)。

這位美國(guó)的稻盛和夫給福特帶來(lái)的不僅僅是利潤(rùn)的增長(zhǎng)，更重要的是戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變。穆拉利上任后，給福特汽車制定了“一個(gè)福特”戰(zhàn)略，開始了大規(guī)模的重組，先后將阿斯頓·馬丁、沃爾沃、捷豹、路虎等豪華品牌轉(zhuǎn)手，專注于“福特”品牌的運(yùn)作。

他會(huì)跟公司各個(gè)級(jí)別的人員廣泛接觸。他沒(méi)有在高管的專用餐廳里吃飯，而是選擇在自助食堂里跟職工一起吃。在此之前，福特各個(gè)部門的底層職工都渴望管理層能夠注意到各自部門的那些問(wèn)題，穆拉利的出現(xiàn)讓他們找到了傾聽者。另外，穆拉利認(rèn)為福特汽車如果不能夠改變自身的企業(yè)文化，就不要希望提升市場(chǎng)表現(xiàn)。穆拉利開始依次找各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人談話，然后挑選能夠同心同德的高管團(tuán)隊(duì)。在這中間，一位高管因?yàn)榫芙^遵循他所制定的方針而被辭退，另一位經(jīng)理也因?yàn)榕c團(tuán)隊(duì)合作不佳而提前退休。

為了建立一個(gè)高效、持久的運(yùn)作模式，穆拉利設(shè)立每周例會(huì)，通過(guò)使用數(shù)據(jù)管理模式，每一個(gè)高管都需要不斷跟進(jìn)和報(bào)告其負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行情況，并且用實(shí)際行動(dòng)贏得高管的信任。在提交的報(bào)告中，顯示為綠色的部分表示“達(dá)成目標(biāo)”，黃色部分代表“有些差距”，紅色部分則意味著“出現(xiàn)了問(wèn)題”。穆拉利認(rèn)為，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間是合作共贏的關(guān)系，而不應(yīng)該互相拆臺(tái)。但是習(xí)慣了“報(bào)喜不報(bào)憂”的高管剛開始并不適應(yīng)，據(jù)說(shuō)在最初的幾次例會(huì)上，即使福特在此前已經(jīng)出現(xiàn)了幾十億美元的虧損，但各部門的主管還是將報(bào)告統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為綠色，直到一個(gè)叫作馬克·菲爾茲的人第一次舉起了紅色的報(bào)告，而且獲得了穆拉利的掌聲，此后在福特每周的雷鳥會(huì)議室里，人們不再只看到一種顏色。

在穆拉利的帶領(lǐng)下，福特在2009年汽車行業(yè)崩盤的大背景下保住了瀕于破產(chǎn)的公司。自2009年開始，公司扭虧為盈，之后連續(xù)五年盈利達(dá)到了423億美元。同時(shí)，穆拉利也改變了福特曾經(jīng)松散混亂的企業(yè)文化，創(chuàng)造了合作、透明的企業(yè)氛圍。

當(dāng)穆拉利一手創(chuàng)造了福特崛起的神話之后，他的去留卻成了人們討論的熱點(diǎn)，甚至超越了對(duì)福特新產(chǎn)品的關(guān)注度。這當(dāng)然不是當(dāng)年主動(dòng)讓賢的比爾·福特希望看到的結(jié)果，也不是福特的董事會(huì)成員期待的局面。2011年穆拉利已經(jīng)年滿65歲（公司高管人員的標(biāo)準(zhǔn)退休年齡），盡管其任職合同中并未明確指明任期，但投資者出于對(duì)公司發(fā)展等各方面的考慮，希望福特可以公布穆拉利繼任計(jì)劃的細(xì)節(jié)。人們之所以如此關(guān)心穆拉利的去留，更多的是對(duì)于“后穆拉利時(shí)代”的福特能否繼續(xù)輝煌充滿擔(dān)憂。

巴克萊資本公司的分析師布萊恩·約翰遜宣稱：“理性的投資者希望福特已經(jīng)準(zhǔn)備好完善的CEO繼任計(jì)劃。擁有完善的繼任計(jì)劃恰是一家健康且運(yùn)行良好企業(yè)的典型標(biāo)志。”

在《美國(guó)偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰(zhàn)》一書中，作者布賴斯·霍夫曼就曾寫道：“在福特歷史長(zhǎng)長(zhǎng)的清單上，超凡絕倫的成功與規(guī)模空前的失敗輪番上演。歷經(jīng)萬(wàn)難恢復(fù)元?dú)夂螅謺?huì)滑入潰敗，回到平庸、管理不善的老路上。”但是，真正的英雄并不會(huì)創(chuàng)造了神話而讓后人無(wú)法超越。穆拉利帶給福特更大的貢獻(xiàn)是，打造了一個(gè)強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì)。正如2013年9月菲爾茲曾對(duì)媒體表示：“我們已經(jīng)同心協(xié)力改變了福特的未來(lái)，這并不只是某個(gè)人的功勞，而是大家一起通過(guò)多年來(lái)的努力，打造了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。”

實(shí)際上，2011年年初福特董事會(huì)和穆拉利就制訂了CEO的繼任計(jì)劃，穆拉利將留任到2014年年底，屆時(shí)穆拉利將滿68歲。該計(jì)劃將公司內(nèi)部數(shù)名高管視為穆拉利的繼任者，包括50歲的福特公司執(zhí)行副總裁、美國(guó)業(yè)務(wù)單元總裁馬克·菲爾茲，44歲的集團(tuán)副總裁、亞太及非洲業(yè)務(wù)單元總裁韓瑞麒，56歲的集團(tuán)副總裁、福特歐洲業(yè)務(wù)單元首席執(zhí)行官及董事長(zhǎng)斯蒂芬·奧德爾。如果穆拉利離職時(shí)間早于預(yù)期，則將由福特的首席財(cái)務(wù)官劉易斯·布思或董事長(zhǎng)比爾·福特接任。

福特希望下任首席執(zhí)行官做到的一件事情是讓公司的財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定下來(lái)，繼續(xù)推進(jìn)當(dāng)前的戰(zhàn)略。董事長(zhǎng)比爾·福特明確提出CEO的繼任者將來(lái)自公司內(nèi)部。

到了2012年，形勢(shì)逐漸明朗，馬克·菲爾茲晉升COO，成為穆拉利最有力的繼任者。在未來(lái)兩年內(nèi)，菲爾茲有機(jī)會(huì)在最高的層面上窺見公司的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。菲爾茲自1989年加入福特以來(lái)，曾在美洲、亞洲和歐洲地區(qū)擔(dān)任職務(wù)，并領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行了一系列重大轉(zhuǎn)型。在負(fù)責(zé)福特汽車北美地區(qū)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，他成功扭轉(zhuǎn)了虧損局面，達(dá)成了北美業(yè)務(wù)創(chuàng)紀(jì)錄的盈利水平；在負(fù)責(zé)南美地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)，也成功實(shí)現(xiàn)盈利，并將傳統(tǒng)車型組合轉(zhuǎn)型為全新的福特全球車型；他還帶領(lǐng)福特歐洲和福特汽車豪華汽車集團(tuán)（PAG）團(tuán)隊(duì)取得了首次盈利。

2006年時(shí)菲爾茲就是CEO的熱門人選，但穆拉利的空降使菲爾茲整整推遲了8年才成為福特汽車的CEO。菲爾茲不僅沒(méi)有對(duì)穆拉利的空降表現(xiàn)出任何抵觸，而且還成了后者所提出戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行者。菲爾茲不僅取得了亮眼的業(yè)績(jī)，而且在主管美洲區(qū)業(yè)務(wù)推進(jìn)“前進(jìn)之路”計(jì)劃時(shí)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成了強(qiáng)大的凝聚力。對(duì)于福特而言，這恰恰是最重要的。

能夠?qū)崿F(xiàn)從穆拉利到菲爾茲平穩(wěn)過(guò)渡，對(duì)于福特而言將是一個(gè)里程碑。畢竟在這家企業(yè)110多年的歷史中，幾乎沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)常規(guī)的CEO更迭。除了創(chuàng)始人亨利·福特和比爾·福特，穆拉利的任期之長(zhǎng)排在第三。

2014年7月1日，馬克·菲爾茲正式接任CEO，除了堅(jiān)定推進(jìn)“一個(gè)福特”的基本路線之外，他還致力于推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：由單純的汽車制造商向自動(dòng)駕駛和移動(dòng)出行等新領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。馬克·菲爾茲一直堅(jiān)持福特公司正在“積極而謹(jǐn)慎”地進(jìn)行公司歷史上最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，該轉(zhuǎn)型造成了福特北美、亞洲等核心地區(qū)的業(yè)務(wù)下滑。盡管2016財(cái)年福特的稅前凈利潤(rùn)為104億美元，但新車型推出進(jìn)度的放緩，使福特在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司。截至2017年上半年，福特汽車在全球的銷量嚴(yán)重下滑。根據(jù)蓋世汽車的報(bào)道，自2014年馬克·菲爾茲出任福特汽車CEO以來(lái)，福特的股價(jià)下跌了近40%。董事會(huì)認(rèn)為，菲爾茲帶領(lǐng)的福特在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行層面出了問(wèn)題。

2017年5月，福特智能移動(dòng)出行部門的負(fù)責(zé)人吉姆·哈克特出任新的CEO。福特對(duì)于選擇吉姆·哈克特出任CEO一職給出的解釋是這樣的：“這一選擇將會(huì)幫助福特進(jìn)一步強(qiáng)化自己的核心汽車業(yè)務(wù)，也能夠利用新機(jī)遇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的加速轉(zhuǎn)型。”

福特CEO繼任的故事還在繼續(xù)，但福特建立了CEO的繼任機(jī)制。對(duì)于全球領(lǐng)先的企業(yè)而言，能不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)人才管理的成敗。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，一些比較成功的中國(guó)企業(yè)也越來(lái)越關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。