通過人才盤點落實戰略轉型

秉持“大規模才能產生大利潤”的企業運作理念，2010年長安汽車先后與景德鎮等7個地方政府簽署了戰略合作協議，并在英國諾丁漢、美國底特律等地設立研發中心，打造出了一個“五國九地”的全球化協同研發格局。這一戰略使長安汽車自主板塊業務增長迅猛，并在2015年和2016年連續兩年成為“自主一哥”。

中國汽車工業協會數據顯示，2006年，長安汽車和一汽集團之間的銷量差距為45.7萬輛，但到2015年1月，長安汽車的銷量已經超過一汽集團，躋身國內車企銷量前三甲，而一汽集團則退居到第四位。

從銷量上看，2016年長安汽車是中國四大車企集團中唯一一個自主品牌銷量超過合資品牌銷量的車企，其自主品牌產量占比56%，同時以128萬輛的優秀業績成為自主品牌乘用車品牌銷量冠軍，平均月銷售超過10萬輛。翻開長安汽車的發展歷史，在2008年長安汽車就提出了由微車為主向“商乘并舉”的戰略轉型，發展自主品牌乘用車業務；投入重金構建了“全球五國九地”的研發布局，到目前為止，長安汽車已建成涵蓋振動噪聲、碰撞安全、制動性能、底盤試驗、驅動系統等16個領域的國際先進實驗室。如果說長安汽車取得成功是由于戰略的正確，那么真正的決定因素是長安汽車的人才管理策略。

從2008年到2015年，長安汽車重點打造管理層的管理能力，從2015年至今，重點打造管理層應對變化和不確定性的領導力。長安汽車的核心管理團隊不斷學習和借鑒合資伙伴的管理經驗，深諳工業文明下需要的管理思想，并對信息互聯時代下需要的領導力進行了深入洞察。

乘用車業務剛剛起步的時候，整個管理團隊最為欠缺的是管理能力，如一些基本管理能力：標準化和數字化管理、質量成本效率管理、組織管理、時間管理、品牌管理以及對標學習等。為了強化管理能力提升，長安汽車構建了自己發展歷史上的第一個領導力模型（長安汽車內部稱之為1721模型，見圖1-1），該模型為管理者如何提升管理能力指明了方向，并提供了大量管理工具。2012～2014年，隨著質量管理體系、生產制造體系、供應鏈管理體系、產品開發體系等逐步完善，長安汽車實現了管理水平質的飛躍。

圖1-1 長安汽車管理者1721領導力模型

隨著互聯網企業進入汽車行業以及消費升級、消費快速變化，新能源、自動駕駛等新技術不斷顛覆傳統汽車產業，商業模式、產業生態不斷刷新，長安汽車核心管理層在2015年敏銳地洞察到一個不確定的新經濟時代的到來，企業要想經營良好并永續經營，企業管理人員尤其關鍵崗位上主要領導的領導力就變得非常重要。長安汽車構建了其發展歷史上的第二個領導力模型，即長安汽車CEO領導力模型（見圖1-2長安汽車CEO1824領導力模型），認為部門級及以上管理者的領導力本質是：創造價值、激發活力、催生動力、傳遞壓力、賦予能力。

為了確保這些能力標準能夠真正長在管理者的身上，長安汽車有三個方面的做法值得稱道。第一，在模型發布后，總裁帶頭參加領導力模型的考試，如果未達到90分，要進行補考，確保每位管理者都能夠熟記領導力模型。第二，抓領導力評價和人才盤點，從后備干部到部級領導的選拔，采用“述能會”的方式，幫助每位管理者找到自己跟領導力模型之間的差距，并形成領導梯隊。第三，也是最難的一步，對干部的任用做到四能：干部能上能下、能進能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低。對于國有企業而言，長安汽車是第一家做到這四能的企業，在2015年很多高級領導崗位上任用80后干部，當某部門的氛圍和績效都出現下滑時，立即調整領導班子，而不會等一等望一望。

圖1-2 長安汽車CEO1824領導力模型