通過(guò)人才盤點(diǎn)加速人才培養(yǎng)

進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)企業(yè)大舉開啟國(guó)際化的擴(kuò)張之路。2002年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，這一年華為歷史上首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，從這一年開始，華為吹響了大力拓展海外市場(chǎng)的號(hào)角。2003年11月4日，TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司。2005年中國(guó)化工集團(tuán)及其下屬藍(lán)星集團(tuán)總公司收購(gòu)安迪蘇，獲得當(dāng)時(shí)全球只有少數(shù)幾個(gè)公司掌握的蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)。當(dāng)時(shí)影響最大的是2004年年底聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，號(hào)稱“蛇吞象”。

要實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化，本地化落地是必經(jīng)之路，特別是對(duì)于發(fā)達(dá)市場(chǎng)，處于欠發(fā)達(dá)商業(yè)文化氛圍中的中國(guó)企業(yè)，對(duì)外籍員工除了要敢于管理還要善于管理。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的最大限制是缺少國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才，如何培養(yǎng)國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循。從2005年開始的收購(gòu)整合，到2011年真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)，聯(lián)想集團(tuán)從CEO到多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)由中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者直接負(fù)責(zé)，其國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

首先，建立國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，高級(jí)管理層主要來(lái)自聯(lián)想已有的高層和美國(guó)的IBM、惠普、戴爾等，為了加速融合，聯(lián)想制定了“坦誠(chéng)、直接、擁抱變化”的領(lǐng)導(dǎo)力模型。通過(guò)深入研究發(fā)現(xiàn)，中方領(lǐng)導(dǎo)者要成為國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)人才，關(guān)鍵在于三項(xiàng)能力的提升：國(guó)際化的視野、駕馭國(guó)際業(yè)務(wù)的能力、跨文化的溝通影響能力。

不難發(fā)現(xiàn)，這三項(xiàng)能力主要是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)可以傳授，經(jīng)驗(yàn)可以積累。但是這三項(xiàng)能力都不是在課堂上能夠獲得的，當(dāng)然也不是天生的。因此，國(guó)際化人才培養(yǎng)的實(shí)質(zhì)是：時(shí)間是最大的敵人，如何甄選出有潛力的人才，提供鍛煉和實(shí)踐的機(jī)會(huì)加速其成長(zhǎng)。

其次，實(shí)施一項(xiàng)由CEO親自參與的組織與人才盤點(diǎn)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃與其說(shuō)是一項(xiàng)關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，不如說(shuō)是一項(xiàng)組織管理能力與領(lǐng)導(dǎo)力提升的行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃。每年的二三月份聯(lián)想會(huì)發(fā)布下一財(cái)年的戰(zhàn)略，四月份是新財(cái)年的第一個(gè)月，CEO開始聽取每個(gè)事業(yè)部集團(tuán)的組織與人才盤點(diǎn)匯報(bào)。

該匯報(bào)包括以下內(nèi)容。

●事業(yè)部對(duì)公司戰(zhàn)略的承接，事業(yè)部集團(tuán)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略重點(diǎn)。

●事業(yè)部集團(tuán)所轄每個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略重點(diǎn)。

●組織流程和關(guān)鍵崗位的設(shè)置情況以及落實(shí)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)有哪些。

●組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化方案。

●戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位的人崗匹配情況。

●關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展?jié)摿ΡP點(diǎn)，形成高管職位的高潛力人才庫(kù)。

●中基層崗位的高潛力人才庫(kù)盤點(diǎn)，形成中基層職位的高潛力人才庫(kù)。

●戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃管理。

●組織與人才管理的年度行動(dòng)計(jì)劃。

每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和事業(yè)部負(fù)責(zé)人都要當(dāng)面向CEO匯報(bào)，接受CEO的問(wèn)詢，同時(shí)邀請(qǐng)其他事業(yè)部集團(tuán)的負(fù)責(zé)人（SVP）參加盤點(diǎn)會(huì)議。匯報(bào)使用的語(yǔ)言必須是英語(yǔ)。完成該匯報(bào)需要管理者深諳公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有很好的由外而內(nèi)的思維習(xí)慣，同時(shí)在戰(zhàn)略管理、組織管理、識(shí)人用人方面有深入的思考和洞見。在匯報(bào)的同時(shí)，聽取其他事業(yè)部集團(tuán)高管和CEO的“諫言”，向其他高管學(xué)習(xí)并開闊自己的視野。

對(duì)戰(zhàn)略、組織和人才的理解有偏差或出現(xiàn)重大誤判的管理者，匯報(bào)后等待他的是降職或調(diào)崗。

最后，對(duì)于甄選出來(lái)的高潛力人才，實(shí)施外派或輪崗，并配備一對(duì)一的高管教練。聯(lián)想對(duì)輪崗的定義是，在界定的時(shí)間內(nèi)讓其中一位“被重點(diǎn)培養(yǎng)者”通過(guò)快速學(xué)習(xí)，為未來(lái)獨(dú)當(dāng)一面、全方位引領(lǐng)國(guó)際化業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。

當(dāng)時(shí)輪崗的方式主要采取“2-in-1-box”的培養(yǎng)模式，把國(guó)內(nèi)高潛質(zhì)的管理者外派到其他國(guó)家和當(dāng)?shù)氐母吖芤煌ぷ鳎@些當(dāng)?shù)氐母吖芡ǔＪ且恍┦煜?guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的高手。俗話說(shuō)，沒(méi)吃過(guò)豬肉，還沒(méi)見過(guò)豬跑嗎？是的，有些本土成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員盡管擁有很高的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，但因長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)摸爬滾打，還真就沒(méi)見過(guò)國(guó)際運(yùn)營(yíng)這樣的“豬跑”。聯(lián)想希望的不僅是讓本土高管見過(guò)“豬跑”，還要“吃肉”，讓他們通過(guò)聽、看、觀察、詢問(wèn)、體會(huì)、親身上手演練等方式實(shí)實(shí)在在地在崗位上接受磨煉。

這樣做略帶“因人設(shè)崗”的色彩。輪崗者充當(dāng)“二把手”，既是實(shí)職又是虛職，主要任務(wù)是“影子學(xué)習(xí)”。

通過(guò)連續(xù)五年的組織與人才盤點(diǎn)，聯(lián)想為中國(guó)培養(yǎng)了近100位國(guó)際化人才。2011年，聯(lián)想成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球化企業(yè)。